陷入困境的CEO如何峰回路轉(zhuǎn)-

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1、陷入困境的CEO如何峰回路轉(zhuǎn)? 此前我寫(xiě)過(guò)不少文章來(lái)談如何成功創(chuàng)辦一家企業(yè)的問(wèn)題，但有時(shí)候，甚至是大多數(shù)時(shí)候，創(chuàng)辦企業(yè)難免會(huì)遭遇失敗。作為公司創(chuàng)始人兼CEO，當(dāng)你游走在失敗的邊緣時(shí)該如何是好呢？ 首先，我們要厘清一下“失敗”的內(nèi)涵。失敗可以分為好壞兩種：“好的”失敗是指你竭盡了全力也沒(méi)能讓公司活下來(lái)，但從失敗中學(xué)到了東西;“壞的”失敗是指你創(chuàng)辦公司的努力沒(méi)有得到相應(yīng)回報(bào)，也沒(méi)能從中學(xué)到任何東西。 如果你正面臨一次“壞的”失敗，我實(shí)在愛(ài)莫能助，但如果你遇到的是一個(gè)“好的”失敗，那就讀讀本文吧。其中會(huì)談到一些導(dǎo)致失敗的原因，能讓你學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)各種失利情況，最后還會(huì)花一些篇幅來(lái)

2、討論如何從“好的”失敗中獲得轉(zhuǎn)機(jī)，可能會(huì)給你較大的幫助。 我們先來(lái)談?wù)勀欠N迫在眉睫的失敗，意思是說(shuō)不是公司開(kāi)始面臨危機(jī)或僅僅是某個(gè)項(xiàng)目沒(méi)做成，而是已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭，比如，可能下周就得被迫關(guān)門(mén)。 本文主要討論企業(yè)的兩種生存危機(jī)，一是財(cái)務(wù)危機(jī)，二是行為方面的危機(jī)。這兩種危機(jī)都會(huì)讓公司難以為繼，此時(shí)，你應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？ 首先，不能恐慌，雖然這是一種正常的反應(yīng)。面對(duì)如此糟糕的情況，怎么能做到不恐慌呢？很重要的一個(gè)選擇是：暫時(shí)放下手頭的這些麻煩，做點(diǎn)其它事?lián)Q換腦子。當(dāng)然，這確實(shí)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。我給你的建議是可以花些時(shí)間在你的興趣愛(ài)好上，或是去運(yùn)動(dòng)幾個(gè)小時(shí)，喜

3、歡做什么就做什么，比如爬山、健走、跳舞等。 我這個(gè)建議看起來(lái)有些站著說(shuō)話不腰疼，但實(shí)際并非如此，因?yàn)槠渲凶杂猩钜猕D―你必須讓自己的大腦休息一段時(shí)間，停止思考有關(guān)失敗的問(wèn)題。這樣一來(lái)，在面對(duì)必須解決的那些麻煩的時(shí)候才不會(huì)感覺(jué)困惑。當(dāng)你讓自己的大腦去想其它的事，或是從事一些與公司業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的體育活動(dòng)時(shí)，大腦會(huì)開(kāi)始自動(dòng)梳理問(wèn)題的頭緒。在這個(gè)過(guò)程中，它會(huì)清除所有你沒(méi)必要關(guān)注的非緊急事件，從而全身心地投入到那些必須解決的最重要的事情上。 實(shí)際上，進(jìn)入這種梳理模式的時(shí)候，你已經(jīng)走上了解決問(wèn)題的正軌，即合理思維。這時(shí)，你的大腦可以集中精力思考一些有針對(duì)性的解決方案，而不是被那些毫無(wú)意義

4、的憂慮填滿。 進(jìn)入梳理模式之后，首先要弄清楚的是企業(yè)遇到了哪一類問(wèn)題。前面說(shuō)過(guò)，真正危及企業(yè)生存的，只有財(cái)務(wù)問(wèn)題和行為問(wèn)題這么兩種，而這兩種問(wèn)題的解決方法截然不同。因此，你首先需要識(shí)別自己遭遇問(wèn)題的類型，然后分門(mén)別類地加以解決。但有的時(shí)候，財(cái)務(wù)問(wèn)題也屬于行為問(wèn)題，那應(yīng)該如何正確區(qū)分呢？ 如果企業(yè)的管理活動(dòng)本身沒(méi)什么問(wèn)題，而且即使公司快倒閉了，你還能很好地掌控公司，那企業(yè)遇到的就是財(cái)務(wù)問(wèn)題。也就是說(shuō)，是出于產(chǎn)品、銷售、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其它原因，導(dǎo)致公司無(wú)法維持基本運(yùn)轉(zhuǎn)，而且資金很快就要見(jiàn)底。這種情況下，是錯(cuò)誤的產(chǎn)品、錯(cuò)誤的銷售方式，或是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)致了企業(yè)面臨危機(jī)。這個(gè)問(wèn)

5、題確實(shí)很棘手，但解決起來(lái)要比化解行為問(wèn)題導(dǎo)致的危機(jī)要容易得多。 如果企業(yè)存在管理行為方面的問(wèn)題，情況就完全不同了。這方面的問(wèn)題包括公司內(nèi)部的派系之爭(zhēng)、合伙人之間的矛盾，以及員工出于對(duì)公司管理層的不信任而離職等等。企業(yè)主可能反過(guò)來(lái)會(huì)認(rèn)為員工并沒(méi)有在工作中投入足夠的努力，但這確實(shí)屬于管理者的行為問(wèn)題。身為老板卻沒(méi)有處理好這樣的情況，責(zé)任在老板而不在員工。 如何化解財(cái)務(wù)危機(jī) 當(dāng)企業(yè)的資金鏈即將或是已經(jīng)斷裂的時(shí)候該怎么辦？ 首先，要聘用一位業(yè)務(wù)能力極強(qiáng)的會(huì)計(jì)師，而且這個(gè)人必須是你欣賞并且信任的。絕不要任用想借助欺騙手段掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題的會(huì)計(jì)，當(dāng)然，大多數(shù)

6、會(huì)計(jì)人員都不是這樣的人。除此之外，你聘用的會(huì)計(jì)師還要對(duì)你非常坦誠(chéng)，否則你就難以了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真相，這顯然無(wú)益于問(wèn)題的解決。不要把寶貴的時(shí)間浪費(fèi)在試圖粉飾太平的人的身上，這樣感情用事是不可能解決問(wèn)題的。 其次，必須遣散企業(yè)用不著的員工，哪怕對(duì)方是你的朋友、家人或者其他你非常喜愛(ài)和信任的人，若做不到這一點(diǎn)你就無(wú)法解決眼下的難題。但做這事是需要技巧的，不要打電話或是發(fā)電子郵件通知員工被解雇的消息，你得單獨(dú)跟每一個(gè)即將被辭退的人談?wù)?，開(kāi)誠(chéng)布公地向他們解釋企業(yè)的困難。如果你這樣做，他們會(huì)因你的坦誠(chéng)而更加尊重和信任你;如果不這樣做，他們會(huì)記恨于心并在企業(yè)最需要幫助的時(shí)候出來(lái)?yè)v亂。

7、 第三，聯(lián)系所有債權(quán)人，誠(chéng)實(shí)地告知他們企業(yè)面臨的困境。不要試圖掩蓋實(shí)情，因?yàn)椴还茉鯓铀麄冞€是會(huì)猜到的。為了自己的信譽(yù)著想，你應(yīng)該告訴他們?nèi)渴聦?shí)，并告訴他們，如果寬限一些時(shí)日，他們還有可能拿回部分欠款，如果沒(méi)有耐心等就很可能什么都得不到。如果你坦率地告訴債權(quán)人自己犯了經(jīng)營(yíng)方面的錯(cuò)誤，他們很可能會(huì)給你時(shí)間扭轉(zhuǎn)危局，沒(méi)準(zhǔn)兒還會(huì)試著幫你。反之，要是你對(duì)他們?nèi)鲋e，告訴他們你會(huì)還錢(qián)的，他們就不會(huì)再相信你并可能落井下石，這對(duì)你來(lái)說(shuō)顯然將造成更大的傷害。這事你也要親自去找他們面談，不要通過(guò)電話或電郵說(shuō)，否則他們可能會(huì)認(rèn)為你在試圖隱瞞些什么。 第四，如果你有客戶，應(yīng)該聯(lián)系他們告之企業(yè)現(xiàn)狀。最主要

8、應(yīng)當(dāng)讓他們知道的是，你可能無(wú)法再與他們開(kāi)展業(yè)務(wù)合作，而且不想隱瞞這一點(diǎn)，這樣做有助于你更好地應(yīng)對(duì)目前的困境。不過(guò)，當(dāng)你準(zhǔn)備這么做時(shí)，更好的方式是找一個(gè)可能會(huì)以某種形式幫助你的客戶。也許對(duì)方會(huì)考慮買(mǎi)下你的公司或是公司的部分資產(chǎn)，哪怕出價(jià)不高也好;也許對(duì)方會(huì)給你提供一筆貸款幫你走出困境，因?yàn)樗麄儾幌胧ツ氵@個(gè)產(chǎn)品來(lái)源，他們甚至有可能通過(guò)購(gòu)買(mǎi)你公司其他產(chǎn)品的方式來(lái)幫你維持下去。與前面兩種情況一樣，你需要登門(mén)去面對(duì)面地解釋實(shí)情，讓他們看到你的誠(chéng)意，這樣他們才會(huì)考慮幫助你。如果在電話里說(shuō)這些事，他們很有可能會(huì)覺(jué)得你不夠真誠(chéng)，在這種情況下，他們可能會(huì)繼續(xù)追債甚至到法院去起訴你。 行為危機(jī)的應(yīng)對(duì)

9、之道 行為導(dǎo)致的企業(yè)生存危機(jī)是指由CEO的行為導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗或破產(chǎn)的情況，通常存在合作關(guān)系破裂、管理團(tuán)隊(duì)分裂等情況，或者是企業(yè)的核心成員不再為公司創(chuàng)始人暨CEO工作。 行為危機(jī)總是更難處理，因?yàn)閷?duì)一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)辦人暨CEO來(lái)說(shuō)，要承認(rèn)自己的行為存在問(wèn)題很不容易，即使這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)顯而易見(jiàn)。對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人暨CEO來(lái)說(shuō)，要化解這個(gè)問(wèn)題其實(shí)也不難，基本原則是，即便不相信自己有任何行為上的過(guò)錯(cuò)，也不妨讓自己相信他們可能是對(duì)的;即便你認(rèn)為他們不對(duì)，也可以讓他們覺(jué)得自己可能是對(duì)的。只要做到這一點(diǎn)，很快便可大事化小。具體來(lái)說(shuō)，可以采取以下措施： 第一步是，CEO應(yīng)當(dāng)拉開(kāi)自己與眼下問(wèn)題

10、的距離，這需要CEO指派一兩個(gè)人來(lái)代理他的工作。這樣一來(lái)，與CEO起沖突的人就不必直接面對(duì)他，而是與代理人溝通工作。 這種解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于CEO要任命一個(gè)自己很信任的人，而這個(gè)人還要被其他員工所信任。還有很重要的一點(diǎn)是，這個(gè)代理人必須獲得一個(gè)正式任命的頭銜，以便讓公司里的每個(gè)人都知道他現(xiàn)在能夠當(dāng)家作主。通常的做法是CEO任命一個(gè)自己信任的人擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO），既然這個(gè)COO也是其他員工信任的人，那么對(duì)CEO心懷不滿的員工也會(huì)認(rèn)為自己能從這個(gè)獲得正式任命的人那里得到支持，而不必還要去找CEO請(qǐng)示。 在這種情況下，公司是由COO做決策，而CEO附議。公司會(huì)議都由CO

11、O主持，CEO只是參會(huì)者之一。此時(shí)，包括董事局會(huì)議在內(nèi)的各種場(chǎng)合中，各方能夠通過(guò)COO展開(kāi)對(duì)話，這有助于和平解決分歧，同時(shí)也能為CEO挽回一些面子。 以上這個(gè)解決方案，是以公司創(chuàng)始人暨CEO不離開(kāi)公司為前提的。因?yàn)槿羲腚x職，問(wèn)題就會(huì)有另外的解決方法。在公司創(chuàng)始人暨CEO不離職的情況下，還需要做下面這件事。 最重要的是要聘請(qǐng)一位行為和管理方面的專家，為公司創(chuàng)辦人暨CEO提供一些改變行為方式的建議，以便換一種方式來(lái)管理公司。CEO很可能不愿意這么做，但如果他確實(shí)想保住自己的位置，最終會(huì)采納這個(gè)方案的。除了給CEO提建議之外，這位行為管理專家還要跟公司中的其他人談話，就公司

12、存在的問(wèn)題征詢他們的看法，并告訴他們，CEO會(huì)為了讓公司走出困境而努力改善自己的行為，這能讓反對(duì)CEO行為的人感覺(jué)舒服很多。 聘請(qǐng)行為管理專家有兩個(gè)意義：一是切實(shí)幫助CEO改變其行為方式;二是具有象征意義。CEO或COO可以因此告訴公司中的其他人，CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的行為存在過(guò)錯(cuò)，并真心地想解決問(wèn)題，因此才外聘了一位行為管理專家，有了專家的指導(dǎo)，他將來(lái)一定能成為一名更好的企業(yè)管理者。如果公司高層能將這樣的信息傳遞出去，很快就會(huì)收到成效，企業(yè)的危機(jī)能迅速得到化解。在很多此類案例中，問(wèn)題涉及的各方都會(huì)因此放松下來(lái)，因?yàn)樗麄兛吹搅薈EO解決問(wèn)題的誠(chéng)意。 如果CEO決定了采用

13、這個(gè)方案，就要持之以恒地聽(tīng)取專家的建議，如果半途而廢，員工們會(huì)認(rèn)為CEO缺乏足夠的誠(chéng)意，企業(yè)危機(jī)便會(huì)重燃。通常來(lái)說(shuō)，CEO需要在幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間里持續(xù)聽(tīng)取行為管理專家的建議，自己的行為方式才會(huì)真地發(fā)生改變。我認(rèn)為，CEO至少應(yīng)該在一年的時(shí)間里每個(gè)月與行為管理專家見(jiàn)一次面。 上面這些事做完之后，還有另一件事需要做――CEO在董事局會(huì)議或員工大會(huì)上公開(kāi)承認(rèn)自己曾經(jīng)有過(guò)不正確的管理行為，但已經(jīng)在采取措施解決這個(gè)問(wèn)題。這樣，企業(yè)面臨的這場(chǎng)行為危機(jī)就會(huì)得到化解，只要CEO不重蹈覆轍就沒(méi)有問(wèn)題。 “好的”失敗是成功之母 在企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)或行為危機(jī)的時(shí)候，若CEO沒(méi)有按照上述建議行事并導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，這就屬于“壞的”失敗。因?yàn)檫@種失敗是因?yàn)镃EO沒(méi)能及時(shí)恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)問(wèn)題，也沒(méi)有從失敗中學(xué)到任何東西。 如果CEO依上述建議而行甚至做的更多，最終還是失敗了，這屬于“好的”失敗。我認(rèn)為，這并不是真正的失敗，而只是公司在創(chuàng)業(yè)中遇到的一個(gè)非常普通的問(wèn)題。采取了恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)方式之后雖然并未即時(shí)解決困難，但這些做法會(huì)成為前車之鑒，讓CEO在未來(lái)更為恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)企業(yè)的生存危機(jī)。遭遇逆境是提升領(lǐng)導(dǎo)能力和技巧的好機(jī)會(huì)，能化解逆境的CEO，不但頭腦相當(dāng)敏捷，而且具有高度的自省能力，這樣的人今后必將成為更加優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。