《項目管理辦法》word版.doc

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1、項目管理辦法第一章 總 則第一條 為了進一步加強項目管理,規(guī)范項目運行機制和管理行為,不斷提高項目管理水平,推行項目工程精細化管理，實現(xiàn)以項目管理推動企業(yè)健康發(fā)展，促進公司效益的增長,使項目管理模式標準化、規(guī)范化、程序化、制度化，保障施工項目的合同履約，樹好企業(yè)形象，特制定本辦法。第二條 項目管理是施工企業(yè)管理工作的出發(fā)點和落腳點，也是企業(yè)深化改革的突破口。堅持以項目管理為主攻方向，切實加強基礎(chǔ)管理工作，大力推進生產(chǎn)要素集中管控，明確經(jīng)營管理職責(zé)與項目管控責(zé)任，注重成本管控、品牌建設(shè)，實現(xiàn)項目管理整體水平提升。第三條 工程項目的管理實行“公司監(jiān)管服務(wù)，各級分層管理”的辦法。項目由分（部）公司管

2、理，公司監(jiān)督服務(wù)。第四條 公司、分（部）公司與項目部是項目管理目標責(zé)任管理與執(zhí)行的關(guān)系，是服務(wù)與服從的關(guān)系，是有限授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。公司、分（部）公司對項目責(zé)任制進行考核，實行“一個項目一核算”，“一個項目一審計”，“一個項目一兌現(xiàn)”。第五條 項目管理貫穿于項目實施的全過程，涵蓋項目組建、項目前期策劃、項目實施、項目收尾和項目總結(jié)及績效考核等多個方面。第六條 分（部）公司要與所有項目共同簽訂項目經(jīng)營管理責(zé)任書；。公司合約造價部為項目經(jīng)營管理責(zé)任書的主管部門，負責(zé)監(jiān)督其評審、簽訂和備案工作，各基層單位成本核算科為分（部）公司項目經(jīng)營管理責(zé)任書的責(zé)任部門，負責(zé)簽訂、備案、過程監(jiān)督及兌現(xiàn)工作，項目

3、部負責(zé)執(zhí)行。第七條 本辦法適用于公司所屬的施工項目。 第二章 項目部的組建和解體 第八條 項目經(jīng)理的聘任一、項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在工程項目的代理人，是工程項目實施全過程的組織者和第一責(zé)任人，也是項目安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，必須接受公司和分（部）公司的領(lǐng)導(dǎo)，在授權(quán)范圍內(nèi)對工程項目從開工至竣工實施全面管理，項目經(jīng)理在同一時間只能承擔(dān)一個項目的管理工作。二、項目經(jīng)理在公司授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，以工程項目為對象，以項目經(jīng)營管理責(zé)任書為依據(jù)，合理調(diào)配項目人、財、物等生產(chǎn)要素，對工程項目的進度、質(zhì)量、安全、成本、合同履約、信息傳遞、文明施工、資金回收等進行全方位、全過程的控制、管理和協(xié)調(diào)，確保工程合同的履約和

4、企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。 三、現(xiàn)場項目經(jīng)理的任職條件1、工作年限：本科學(xué)歷工作4年以上、專科學(xué)歷工作6年以上，從事過項目主要管理崗位工作；2、學(xué)歷要求：大專及以上學(xué)歷；3、應(yīng)具備的專業(yè)知識；掌握施工識圖知識；掌握項目前期策劃及項目管控的知識；熟悉國家工程建設(shè)相關(guān)法律法規(guī)；熟悉工程材料的基本知識；熟悉本工程施工工藝和方法（從事過類似工程的項目管理工作最佳）；熟悉建筑構(gòu)造、建筑結(jié)構(gòu)和建筑設(shè)備的基本知識；熟悉工程經(jīng)濟及工程預(yù)算的基本知識；熟悉合同管理及分包管理的基礎(chǔ)知識；熟悉進度、質(zhì)量、安全、技術(shù)、成本管理的基礎(chǔ)知識；熟悉公司各項工作的工作程序及內(nèi)容要求。4、應(yīng)具備的管理技能：具有進行項目前期策劃及施工

5、組織策劃的能力；對項目實施過程中人、事、物進行協(xié)調(diào)組織的能力；對項目實施過程進行全盤考慮、統(tǒng)一計劃的能力；對項目具有主體意識，能夠把握質(zhì)量、安全、進度、成本等核心目標的能力；與各參建方（建設(shè)、監(jiān)理、勘察、設(shè)計）有效溝通的能力；與項目所在地主管部門溝通的能力；與上級單位、項目內(nèi)部及分包方的溝通能力；對突發(fā)事件采取有效措施的應(yīng)變能力。四、現(xiàn)場項目經(jīng)理的選聘1、一類、二類工程項目經(jīng)理必須進行公開競聘，三類（含三類）以下工程可采用重點考察推薦的方式。2、現(xiàn)場項目經(jīng)理原則上由項目所屬分公司在本分公司所屬范圍內(nèi)采用公開競聘與重點考察的方式進行選聘；如因工程需要，也可在全公司范圍內(nèi)采用公開競聘的方式進行選聘

6、。3、公司項目經(jīng)理主管部門設(shè)在公司安全生產(chǎn)部，各分公司組織項目經(jīng)理的競聘工作，如分公司無滿足需求的人員，由公司安全生產(chǎn)部組織在全公司范圍內(nèi)組織競聘，競聘評選組一般由57人組成（單數(shù)），由公司、分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及公司內(nèi)部專家?guī)鞂＜医M成，具體人數(shù)及成員根據(jù)具體情況由項目經(jīng)理主管部門確定。4、現(xiàn)場項目經(jīng)理競聘操作程序（1）發(fā)出項目經(jīng)理競聘公告工程中標后（特殊情況開標前可適時組織），由分公司發(fā)出競聘公告，分公司范圍內(nèi)符合項目經(jīng)理任職條件的人員均可參與競聘。分公司依據(jù)公司對現(xiàn)場項目經(jīng)理的要求進行初評，通過初評的人員領(lǐng)取“項目經(jīng)理競聘須知”，參加項目經(jīng)理競聘評選會。（2）項目經(jīng)理提交競聘書擬聘人員按要求參加

7、公開競聘，并在規(guī)定時間截止前以書面形式報送相關(guān)競聘文件到分（部）公司。競聘書內(nèi)容應(yīng)涵蓋：項目管理規(guī)劃、項目成本控制計劃與針對性控制措施、項目施工組織安排、項目工程質(zhì)量保證體系與控制措施、項目工程職業(yè)健康安全與環(huán)境保證體系與預(yù)防措施、項目工程款回收計劃與項目前期資金籌集運用措施、項目班子團隊建設(shè)與激勵機制等內(nèi)容。（3）項目經(jīng)理競聘評選項目經(jīng)理競聘打分采用綜合打分評選法，按“項目經(jīng)理競聘綜合打分表”進行打分，打分標準由項目經(jīng)理競聘書、項目經(jīng)理承諾、項目經(jīng)理業(yè)績、項目經(jīng)理現(xiàn)場答辯五個分項組成，采用百分制。得分排名第一的項目經(jīng)理為最終確定的現(xiàn)場項目經(jīng)理人選。五、現(xiàn)場項目經(jīng)理任命與變更無論以公開競聘還是

8、重點考察推薦選出的項目經(jīng)理，分公司下發(fā)文件進行任命。如項目投標項目經(jīng)理與現(xiàn)場項目經(jīng)理不是同一人時，項目組織機構(gòu)審批表中必須區(qū)分投標項目經(jīng)理和現(xiàn)場項目經(jīng)理。任命后的項目經(jīng)理根據(jù)競聘承諾與分公司簽訂項目經(jīng)營管理責(zé)任書，履行項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)。無特殊原因，現(xiàn)場項目經(jīng)理不得隨意變更，如果確實需要變更，必須向公司安全生產(chǎn)部提交變更申請，同意后方可履行項目經(jīng)理變更手續(xù)。六、現(xiàn)場項目經(jīng)理的調(diào)配若項目所屬分（部）公司無滿足要求的項目經(jīng)理，公司安全生產(chǎn)部從公司范圍內(nèi)進行公開競聘與調(diào)配。經(jīng)調(diào)配的項目經(jīng)理與項目所屬分（部）公司簽訂項目經(jīng)營管理責(zé)任書，履行項目經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)。第九條 項目班子的組建 一、分（部）公

9、司牽頭，項目經(jīng)理全程參與，根據(jù)項目前期策劃內(nèi)容擬建項目班子，保證項目班子配備能夠滿足工程需求與公司管理需要，并填寫工程項目組織機構(gòu)審批表。1、工業(yè)及民用建筑工程分類 工程類別一類（特大型）二類（大型）三類（中型）四類（一般）項目指標合同額（億）5億以上1億以上5億以下0.5億以上1億以下0.5億以下單體建筑面積（）50000以上30000以上50000以下15000m2以上30000 以下15000以下群體建筑面積（）200000以上100000 以上200000以下50000以上100000以下50000以下注：表中“以上”均包括該數(shù)據(jù)，“以下”均不包括該數(shù)據(jù)。2、項目班子必設(shè)崗位和最低人數(shù)

10、要求工程類別項目經(jīng)理項目副經(jīng)理技術(shù)負責(zé)人施工員標準員質(zhì)量員安全員材料員成本核算員預(yù)算員機械員勞務(wù)員資料員總?cè)藬?shù)一類工程111623依照建筑施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理機構(gòu)設(shè)置及專職安全管理人員配備辦法22222229二類工程11131221111118三類工程11121111111114四類工程1兼11兼111兼兼兼兼7 3、合作項目，分（部）公司必須委派現(xiàn)場項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、安全員、質(zhì)量員等四類崗位人員，四類人員必須為單位正式職工。合作方項目管理人員必須納入公司項目班子管理與考核體系。二、項目班子審批表經(jīng)分（部）公司蓋章確認后，后附各崗位人員證書一并報公司安全生產(chǎn)部與人力資源管理部審批，審批結(jié)束

11、后，項目經(jīng)理協(xié)助分（部）公司按照審批表中人員名單組建項目班子。第十條 項目部解體的條件項目部作為一次性的組織，在工程項目實施完成后，除留必要的人員處理資料歸檔、竣工結(jié)算及債權(quán)債務(wù)等相關(guān)事宜外，項目部應(yīng)及時解體。項目部解體應(yīng)具備下列條件：一、工程已經(jīng)竣工驗收；二、與各分包單位結(jié)算完畢；三、已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質(zhì)量保修書”。四、“項目管理目標責(zé)任狀”已經(jīng)履行完成，經(jīng)審計合格。五、已向公司及分（部）公司辦理了有關(guān)手續(xù)，如：竣工報告、項目竣工驗收證明書、項目管理文件資料、核算賬冊、現(xiàn)場辦公設(shè)備、公章、借領(lǐng)的工器具及勞防用品、項目管理人員的業(yè)績考核評價材料等。六、現(xiàn)場清理完畢。七、對因特

12、殊情況長時間停工項目以及業(yè)主已經(jīng)提前使用的項目，由項目部向分（部）公司、公司提出申請，批準后可解體。第三章 項目前期策劃第十一條 項目前期策劃開始時間為項目中標后，是項目進行前期準備的依據(jù)，是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目前期策劃應(yīng)以“前期策劃、目標清晰、過程控制、執(zhí)行有力、事后總結(jié)、不斷規(guī)范”為總體思路，遵循“以合同條件為基礎(chǔ)，以施工組織優(yōu)化為重點”的原則編制。策劃文件要對項目施工技術(shù)、生產(chǎn)要素、安全文明、施工質(zhì)量、項目成本、資源投入等做出戰(zhàn)略安排，要能夠正確指導(dǎo)項目主要目標和指標的實施方向和途徑，能夠規(guī)避重大風(fēng)險，杜絕項目管理出現(xiàn)重大失誤，最終實現(xiàn)項目的各項管理目標。第十二條 項目策劃的層級管理

13、項目策劃層級分為公司、分（部）公司兩級。一、公司負責(zé)組織策劃的項目標準為：1、一類工程；2、公司及集團總公司重點監(jiān)控項目；3、有特殊性或社會影響力較大的項目。二、除公司策劃外的項目由分（部）公司負責(zé)組織策劃。三、如有特殊情況，可由分（部）公司提出申請，經(jīng)公司生產(chǎn)副總經(jīng)理批準后，由公司組織策劃，但分（部）公司需提出申請原因及理由。第十三條 項目策劃的主要內(nèi)容項目的前期策劃要根據(jù)招投標文件、施工合同的約定、施工圖紙、技術(shù)標準和規(guī)范、公司的資源配置和相關(guān)管理制度、同類型工程經(jīng)驗，以及項目地域位置和社會影響程度，并結(jié)合項目的戰(zhàn)略定位綜合策劃。主要包含：一、項目的戰(zhàn)略定位。重點是所施工項目的意義和預(yù)期目

14、的。二、項目總體目標的擬定簽訂施工合同后，根據(jù)合同規(guī)定及工程所處的地域等，擬定項目戰(zhàn)略目標，主要內(nèi)容應(yīng)涵蓋：經(jīng)營效益目標，安全質(zhì)量目標，文明施工，職業(yè)健康和環(huán)保目標，工期目標，技術(shù)管理目標，信息管理目標，人才管理目標等。三、項目管理模式的策劃在對合同進行初步分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程規(guī)模、工程特點、項目構(gòu)成、工期長短及合同價水平、勞動力和機械設(shè)備等各種資源條件，并綜合其他相關(guān)因素，對項目的管理模式加以分析。項目管理模式按照公司規(guī)定的責(zé)任制、承包制、合作制三種模式執(zhí)行，不允許分（部）公司自行更改。四、項目組織人員機構(gòu)的策劃依據(jù)公司規(guī)定項目班子必設(shè)崗位和最低人數(shù)的項目關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目管理模式要求，對擬

15、建項目班子進行策劃，應(yīng)充分體現(xiàn)“設(shè)置合理、職責(zé)明確、功能多樣、辦事高效”的原則，既要覆蓋項目管理的全部范圍和滿足公司制度要求，又要精簡、不重疊。五、項目施工組織設(shè)計及專項方案的策劃根據(jù)工期、場地、環(huán)境等客觀因素及成本效益等主觀要求，確定施工組織設(shè)計及方案。重點考慮流水段劃分、施工順序、施工工藝的選擇、工具及模板的配置及數(shù)量、大型機械的布設(shè)、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的形式以及關(guān)鍵工序和重點部位的施工方法和措施，并對總體方案的經(jīng)濟適用性進行統(tǒng)籌設(shè)計和策劃。六、項目生產(chǎn)要素配置的策劃1、勞動力資源配置策劃根據(jù)施工進度、工程量及勞動力的需求進行策劃，對工種的類別、人數(shù)進行預(yù)估，并對其進行測算2、施工物資配置

16、策劃根據(jù)施工進度計劃對施工材料的需求、來源、采購方案、倉儲管理等進行策劃，在對合同價格和耗量進行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)施工方法和工藝計算出的消耗、價格等情況，對材料管理與材料費用進行策劃。3、施工機具配置策劃根據(jù)實際情況對所需的施工生產(chǎn)機械設(shè)備進行優(yōu)化和動態(tài)配置，策劃機械設(shè)備的種類、型號、數(shù)量、設(shè)備來源等，并測算出各種機械設(shè)備的折舊費、租賃費、修理費及退場轉(zhuǎn)運費等相關(guān)費用。七、安全管理及現(xiàn)場安全文明施工策劃。確定項目平面布置圖及臨時設(shè)施規(guī)劃建設(shè)方案，重點考慮安全文明、綠色施工、項目辦公等主要設(shè)備的配置，安全生產(chǎn)費用的投入，企業(yè)形象規(guī)劃投入及項目辦公、生產(chǎn)、生活等臨建設(shè)施的規(guī)劃和投入等。包括“三區(qū)”

17、分離、場容場貌、各種安全標識等企業(yè)文化視覺識別系統(tǒng)（大門、圍墻、圍擋等標識參照集團總公司企業(yè)文化手冊標準），創(chuàng)安全文明工地標準的確定（包括實施的要點、安全設(shè)施的檔次、規(guī)格，施工用電的總體設(shè)計排布、架體維護、梳理危險性較大分部分項工程及識別危險源重點部位、安全體驗區(qū)的規(guī)模和內(nèi)容設(shè)計），大型或群體工程策劃（應(yīng)包括：臨時管網(wǎng)、排水、道路，并與今后的區(qū)域管網(wǎng)結(jié)合考慮，以此作為影響業(yè)主后續(xù)發(fā)包傾向的因素）。必要時編制安全文明施工的專項方案。八、工程質(zhì)量管理策劃。依據(jù)國家現(xiàn)行法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和相關(guān)文件及公司質(zhì)量管理制度要求，建立項目質(zhì)量管理制度，明確各崗位質(zhì)量職責(zé)，為確保實現(xiàn)工程創(chuàng)優(yōu)目標，采取樣板引

18、路、實測實量等保證措施，最終形成創(chuàng)優(yōu)策劃，包括結(jié)合工程特點、難點、QC小組活動的選題、立項、推廣應(yīng)用，消除質(zhì)量通病及成品保護的具體措施等。九、技術(shù)管理及新技術(shù)應(yīng)用策劃。包括新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備、科技成果、科技示范工程、專利、工法及創(chuàng)新成果計劃。（對已有成果的轉(zhuǎn)化及運用，分強制類和推薦類列出計劃進行推廣）十、環(huán)境保護及綠色施工策劃。要進行方案總體優(yōu)化，對施工組織、材料采購、現(xiàn)場施工、工程驗收等各階段進行策劃和控制，因地制宜，將環(huán)境管理體系和職業(yè)健康安全管理體系的綠色施工相關(guān)內(nèi)容分解到目標中，通過環(huán)境保護、節(jié)材與材料資源利用、節(jié)水與水資源利用、節(jié)能與能源利用、節(jié)地與施工用地保護等“四節(jié)一

19、環(huán)?！毕嚓P(guān)措施，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一。十一、信息化建設(shè)策劃。根據(jù)公司管理信息化的要求，結(jié)合施工項目現(xiàn)場、規(guī)模等實際情況，進行以BIM應(yīng)用為載體的項目管理信息化，確定智慧工地方案的設(shè)計及實施。重點通過結(jié)合BIM技術(shù)、可視化技術(shù)、多媒體技術(shù)等信息化手段，安裝在建筑施工作業(yè)現(xiàn)場的各類傳感裝置，構(gòu)建智能監(jiān)控和防范體系，實現(xiàn)對人、機、料、法、環(huán)的全方位實時監(jiān)控，變被動“監(jiān)督”為主動“監(jiān)控”。項目監(jiān)管從開工到竣工被納入系統(tǒng)實時監(jiān)控，通過實時的現(xiàn)場安全質(zhì)量監(jiān)控數(shù)據(jù)結(jié)合傳統(tǒng)的監(jiān)管模式，提升科學(xué)管理水平，構(gòu)建智慧工地。十二、人才培養(yǎng)策劃。根據(jù)公司對人才規(guī)劃的總體戰(zhàn)略要求，各施工項目在施工前期選

20、擇項目班子及管理架構(gòu)的同時，要充分重視對人才的選拔和培養(yǎng)，對如何提升個人的技能、知識、道德素養(yǎng)及職業(yè)規(guī)劃要進行總體策劃，切實達到“干一項工程、育一批人才”的戰(zhàn)略目的。十三、項目成本控制的策劃根據(jù)項目的管理模式、現(xiàn)場情況，工期要求、質(zhì)量目標、擇優(yōu)比選進行策劃。包括：1、責(zé)任成本的形成：根據(jù)公司合約造價部成本預(yù)測模板，結(jié)合分（部）公司及項目部自身管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，從人工費、材料費、機械費、其它費、臨設(shè)費、現(xiàn)管費、分包費這幾方面分項詳細確定匯總，形成初期的責(zé)任成本；責(zé)任成本是動態(tài)的，過程中的責(zé)任成本也可以根據(jù)現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更等分階段做增減調(diào)整，形成與實際結(jié)合、切實可行、有指導(dǎo)作用、可控的責(zé)任成本。嚴

21、禁不經(jīng)預(yù)測制定責(zé)任成本。2、分（部）公司與項目部責(zé)權(quán)利的劃分：考慮責(zé)任制、承包制、合作制等管理模式，分（部）公司可要求項目部根據(jù)實際模式制定更細化的項目責(zé)任成本，并對項目部管理成效有一定責(zé)權(quán)利劃分的要求。3、成本控制要點：過程施工按前期成本策劃為底線，結(jié)合項目部實際需要，制定細化的項目責(zé)任成本，從優(yōu)化施工方案、比貨比價、集中采購、資金的運用設(shè)計、稅務(wù)策劃等方面編制更細化的、可行的、分階段控制措施和量、價控制點，真正做到項目全員、全過程、全方位參與成本控制，保證更細化的項目責(zé)任成本實現(xiàn)，成本控制最佳。十四、風(fēng)險防控策劃。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)合同條件、環(huán)境因素、社會干擾等進行市場風(fēng)險分析，識別各階段及環(huán)

22、節(jié)的法律風(fēng)險點，并提出防控措施和預(yù)控建議，重點從風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險減輕、風(fēng)險轉(zhuǎn)移方面進行策劃。第四章 項目經(jīng)理責(zé)任制第十四條 項目經(jīng)理責(zé)任制是以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目標責(zé)任制度，它是施工項目管理的基本制度之一，是成功進行施工項目管理的前提和根本保證。項目經(jīng)理責(zé)任制的直接表現(xiàn)形式為項目經(jīng)營管理責(zé)任書。第十五條 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利一、項目經(jīng)理的職責(zé)1、在授權(quán)范圍內(nèi)代表企業(yè)實施工程項目管理，全面履行合同及項目經(jīng)營管理責(zé)任書中的工期、質(zhì)量、安全、成本、材料消耗等各項目標指標。2、認真執(zhí)行公司及分（部）公司的各項制度，協(xié)助分（部）公司組建項目部，對施工現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，解決

23、項目管理中出現(xiàn)的問題，并負責(zé)處理突發(fā)事件。3、貫徹公司“三標一體”程序文件，加強項目施工標準化管理，并不斷學(xué)習(xí)探索項目施工現(xiàn)場內(nèi)部管理經(jīng)驗，負責(zé)落實各項制度在項目上的貫徹執(zhí)行，以及及時完成各類業(yè)務(wù)報表。4、負責(zé)工程項目的結(jié)算，工作清理和處理一切債權(quán)債務(wù)以及項目交工后資金和其他應(yīng)收款的回收。5、參與工程竣工驗收，以及技術(shù)資料的整理和歸檔及工程保修工作。6、對工程質(zhì)量和債權(quán)債務(wù)實行項目經(jīng)理終身負責(zé)。二、項目經(jīng)理的權(quán)利1、工程項目的生產(chǎn)、經(jīng)營指揮權(quán)。2、在公司授權(quán)權(quán)限內(nèi)，工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備的調(diào)配和管理權(quán)。3、項目違紀人員的處罰權(quán)。4、項目內(nèi)部具體分配方案的決定權(quán)。5、在公司授權(quán)權(quán)限內(nèi)，

24、處理與項目有關(guān)的外部關(guān)系，簽署與本項目相關(guān)的合同文件。三、項目經(jīng)理的利益1、項目經(jīng)理可獲得基本工資、崗位工資和效益工資。2、項目經(jīng)理可獲得物質(zhì)獎勵和精神獎勵。3、完成“項目經(jīng)營管理責(zé)任書”目標的，按照規(guī)定享受兌現(xiàn)。4、項目經(jīng)理考核優(yōu)異的，優(yōu)先考慮評優(yōu)和晉升。5、未完成“項目經(jīng)營管理責(zé)任書”確定的責(zé)任目標并造成項目虧損的，應(yīng)接受處罰。第十六條 項目經(jīng)營管理責(zé)任書一、項目經(jīng)營管理責(zé)任書必須按照公司項目經(jīng)營管理責(zé)任書范本簽訂，如確實有必要進行補充，將補充條款附后。二、根據(jù)項目的管理模式不同，項目經(jīng)營管理責(zé)任書分為責(zé)任制、承包制、合作制。責(zé)任制適用于公司承接的合同額3000萬元以上的各類項目。承包制適

25、用于公司承接的合同額3000 萬元以下，或工期1 年以內(nèi)、工程難度小、資金周轉(zhuǎn)快、傳統(tǒng)的同類型工程或?qū)ｍ椆こ添椖?。專業(yè)分（部）公司可根據(jù)工程實際及自身情況采用。合作制適用于公司為搞活項目經(jīng)營機制，進行合作經(jīng)營的項目。三、項目經(jīng)營管理責(zé)任書中應(yīng)當(dāng)注意的一些方面（一）目標確定由分（部）公司、項目部共同確定項目管理目標，其中包含質(zhì)量、成本、安全、結(jié)算、工程款回收節(jié)點、比例等目標。管理目標的確定應(yīng)根據(jù)公司及分（部）公司相關(guān)管理要求，結(jié)合實際情況制定，要求滿足合同要求，并考慮一定的風(fēng)險因素。所有的目標都應(yīng)當(dāng)以量化的形式在責(zé)任書中體現(xiàn)。（二）風(fēng)險抵押1、風(fēng)險抵押金項目管理的形式為項目經(jīng)理負責(zé)制，項目班子集

26、體管理，實行群體經(jīng)營，共擔(dān)風(fēng)險。為了增加項目部的風(fēng)險意識，項目部交納風(fēng)險抵押金數(shù)額：責(zé)任制風(fēng)險抵押金數(shù)額原則上為工程中標價的1%，中標價超出3000萬元，按0.5%計；承包制風(fēng)險抵押金數(shù)額原則上為工程中標價的2%。2、交納方式、要求實行項目經(jīng)營管理責(zé)任制的，項目經(jīng)理交納金額不得少于抵押金總額的40%；實行項目經(jīng)營管理承包制的，項目經(jīng)理交納金額不得少于抵押金總額的60%，剩余部分由項目經(jīng)理根據(jù)項目班子成員自行確定，但必須保證足額完成交納。凡交納抵押金成員享受項目二次分配，不交納風(fēng)險抵押金人員不再享受二次分配。風(fēng)險抵押金在本責(zé)任狀簽訂后30日內(nèi)上繳分公司財務(wù)部門。3、返還條件、時間及方式（1）返還

27、條件經(jīng)分（部）公司審核確認項目部已全面完成工期、質(zhì)量、安全等責(zé)任目標，并完成相應(yīng)階段的工程結(jié)算及分包結(jié)算、債權(quán)債務(wù)鎖定。經(jīng)分（部）公司考核并報公司審核，完成責(zé)任狀約定的該階段責(zé)任目標，方可退還風(fēng)險抵押金。經(jīng)節(jié)點考核，對未完成經(jīng)濟指標的，不返還抵押金。（2）返還時間及方式實施責(zé)任制項目風(fēng)險抵押金的返還分三個階段：主體封頂完成指標，返還抵押金的40%；項目竣工交付后：全部完成成本及利潤考核目標，返還至80%；竣工結(jié)算審計完成后：全部完成成本及利潤考核目標，方可退還剩余風(fēng)險抵押金。如成本指標未達到，扣除相應(yīng)金額的抵押金。（3）中途調(diào)動人員抵押金返還：確因工作需要中途內(nèi)部調(diào)動的員工，離開時責(zé)任成本不出

28、現(xiàn)虧損，可以提出抵押金返還，經(jīng)項目經(jīng)理同意，并協(xié)調(diào)其他人員補齊后，可返還抵押金，但不參與兌現(xiàn)。如出現(xiàn)虧損，按比例扣減風(fēng)險抵押金。（三）考核和兌現(xiàn)1、考核 考核分三個階段：1.主體封頂；2.項目竣工交付后；3.結(jié)算審計完成。（1）遵循過程指標過程考核過程兌現(xiàn)、結(jié)果指標結(jié)果考核結(jié)果兌現(xiàn)的原則。（資金、結(jié)算、利潤、成本指標為結(jié)果指標，其余為過程指標）（2）分（部）公司有權(quán)對項目部進行定期或不定期檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題項目部必須限期整改，未及時整改及反饋的按規(guī)定進行處罰。如果項目部所負責(zé)的項目出現(xiàn)了質(zhì)量安全問題或違約責(zé)任,由分（部）公司對項目部實施處罰，分（部）公司有權(quán)直接從項目部上繳的風(fēng)險抵押金中扣除相

29、應(yīng)額度。如果項目部不能完成本責(zé)任書中的成本責(zé)任目標,則項目部的風(fēng)險抵押金將按照約定扣除。（3）分（部）公司對項目部的主要考核內(nèi)容：經(jīng)營管理責(zé)任書各項目標完成情況及效果；項目二、三次經(jīng)營效益；業(yè)主及相關(guān)方對項目部的評價。此外，項目部的最終考核時還包括：履約保函的撤銷或保證金的返還；項目債權(quán)債務(wù)的鎖定情況；項目檔案資料的移交情況。（4）地方政府、業(yè)主、上級部門對此工程的所有罰款均由項目承擔(dān)。（5）若項目部在與業(yè)主結(jié)算、與分包（分供方）結(jié)算時未如實反映情況，發(fā)生潛在債務(wù)由項目部承擔(dān)全部經(jīng)濟及行政責(zé)任。（6）待工程項目竣工結(jié)算后,項目所有的債權(quán)債務(wù)均已全部鎖定即可由項目向分（部）公司提出對項目預(yù)期目標

30、完成情況及經(jīng)營管理全過程申請竣工結(jié)算審計。（7）施工過程中如發(fā)生重大變化，雙方可及時協(xié)商、修訂責(zé)任書。2、兌現(xiàn)（1）兌現(xiàn)原則：未抵押不兌現(xiàn)。項目部發(fā)生死亡事故，節(jié)點階段不兌現(xiàn)；竣工結(jié)算完畢根據(jù)實際利潤完成情況考核兌現(xiàn)，質(zhì)量安全等目標獎罰根據(jù)相應(yīng)管理辦法執(zhí)行。（2）成本降低超額部分兌現(xiàn)分配比例：按簽訂的項目經(jīng)營管理責(zé)任書中約定的比例進行分配（最小比例不宜超過5：5）。（3）兌現(xiàn)金額：責(zé)任書指標符合公司規(guī)定范圍并按規(guī)定交納者，上不封頂；不按規(guī)定指標簽訂或交納（申請降低抵押金額度或降低經(jīng)濟指標）者，5倍封頂。兌現(xiàn)時將兌現(xiàn)總額的80%按照抵押金比例進行分配，20%遵循獎勵先進的原則由項目部進行二次分配

31、。（4）兌現(xiàn)流程：在項目達到考核節(jié)點15日內(nèi)，由項目核算員按要求填寫項目節(jié)點責(zé)任目標完成情況等詳細信息并提交項目節(jié)點成本考核報告等附件材料。由分（部）公司進行階段考核，根據(jù)考核結(jié)果提出初步兌現(xiàn)意見，報公司相關(guān)部門審核后進行兌現(xiàn)。所有兌現(xiàn)必須在兌現(xiàn)審批流程完成后方可實施。（5）各節(jié)點兌現(xiàn)條件及兌現(xiàn)比例：經(jīng)分（部）公司審核確認項目已全面完成成本、工期、質(zhì)量、安全等責(zé)任目標，并完成相應(yīng)階段的工程結(jié)算及分包結(jié)算，債權(quán)債務(wù)基本鎖定，可以進行兌現(xiàn)。a主體封頂：達到整體目標，按核定后兌現(xiàn)額的50%（且不大于抵押金的2倍）作為階段兌現(xiàn)額，根據(jù)資金回收比例同比兌付。b項目竣工交付：竣工資料完善，工程交付使用或完

32、成竣工驗收；資金回收達到內(nèi)部報量的80%，按核定后兌現(xiàn)額的50%進行兌現(xiàn)，且不大于抵押金的2倍。c結(jié)算審計完成：項目結(jié)算審計后，項目部按預(yù)結(jié)算管理辦法做好項目總結(jié)，無項目總結(jié)不進行終結(jié)兌現(xiàn)，在保證成本關(guān)門的前提下，當(dāng)回收工程款大于實際成本（含兌現(xiàn)）時，可申請兌現(xiàn)至90%，剩余10%在資金全部回收時一次兌付。（6）項目申請兌現(xiàn)審批通過后，甲方應(yīng)在一周內(nèi)進行兌現(xiàn)，如未及時兌現(xiàn)，按超出天數(shù)根據(jù)內(nèi)部職工集資利率負擔(dān)利息。（7）中途調(diào)動人員的兌現(xiàn)：確因工作需要中途內(nèi)部調(diào)動的員工，不撤出風(fēng)險抵押金時，兌現(xiàn)以離開時完成的產(chǎn)值比例參照抵押比例進行計算。因個人原因調(diào)動后，不享受任何兌現(xiàn)。（8）若質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)與安全標

33、化工地創(chuàng)建超出責(zé)任目標要求時，按公司相關(guān)規(guī)定另行獎勵。 第五章 項目過程管理第十七條 項目開工報審一 、審批條件1、工程中標后，分（部）公司已組建項目管理班子。2、項目前期策劃書（一類工程及公司重點監(jiān)控項目由分（部）公司策劃完成后報公司安全生產(chǎn)部，經(jīng)公司相關(guān)部門評審后實施，二類及以下工程項目由分（部）公司相關(guān)部門進行評審后組織實施）。3、分（部）公司已與項目部簽訂項目經(jīng)營管理責(zé)任書。4、項目部已編制標后施工組織設(shè)計，并經(jīng)分（部）公司審核。5、項目部編制完標后預(yù)算。6、施工現(xiàn)場“四通一平”工作基本完成，臨時設(shè)施基本準備就緒。7、施工隊伍已經(jīng)進場。8、施工用機械設(shè)備已經(jīng)進場，并通過驗收。9、施工材

34、料已經(jīng)進場，按規(guī)定進行了進場檢驗。二、審批時限1、安全生產(chǎn)部在接到相關(guān)資料時起，3個工作日內(nèi)進行批復(fù)。2、對不符合審批條件要求的資料，安全生產(chǎn)部將在2個工作日內(nèi)發(fā)還分（部）公司，并說明原因。三、審批部門開工報告的審批由公司安全生產(chǎn)部負責(zé)。四、其他說明1、項目組織機構(gòu)審批表，填報人員必須是項目部實際施工人員。2、一類工程施工組織設(shè)計及安全性較強的專項工程必須報書面施工組織設(shè)計全本，其他工程施工組織設(shè)計只須報相關(guān)審批記錄即可。3、標后預(yù)算工、料、機明細匯總表，只報預(yù)算匯總表和工料分析匯總表，不報明細。第十八條 項目部要以公司質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全管理體系文件要求抓好基礎(chǔ)管理工作，堅持“合同為龍頭

35、，進度為主線，成本為核心，管理為推手，效益為目標”，體現(xiàn)企業(yè)資質(zhì)水平，圓滿完成項目管理任務(wù)，實現(xiàn)合同履約。 第十九條 現(xiàn)場管理1、 項目部要按照前期策劃中的要求進行現(xiàn)場布置，分（部）公司協(xié)助項目部對施工現(xiàn)場進行現(xiàn)場布置，對施工現(xiàn)場的布置和管理進行監(jiān)督。 二、施工現(xiàn)場設(shè)施主要包括：（一）施工現(xiàn)場場容場貌設(shè)施包括：大門、圍墻、圍擋、門衛(wèi)室、洗車臺、臨時道路、排水溝、污水沉淀池、垃圾池、垃圾桶等；現(xiàn)場圖牌（即工程概況牌、安全生產(chǎn)牌、文明施工牌、消防保衛(wèi)牌、不擾民措施牌、項目管理組織機構(gòu)牌、農(nóng)民工維權(quán)公示牌、總平面布置圖、工程效果圖、業(yè)務(wù)公示欄、導(dǎo)向牌等）；旗幟、安全標志、標識；現(xiàn)場物資存放等。（二）

36、施工現(xiàn)場辦公設(shè)施包括：辦公室、會議室、辦公設(shè)施、辦公室門牌、辦公室內(nèi)圖牌、項目管理崗位牌、項目組織機構(gòu)圖。（三）施工現(xiàn)場生活設(shè)施包括：宿舍、洗漱室、食堂、淋浴室、活動室和吸煙室、廁所、急救器材等。（四）施工設(shè)施包括：基坑支護設(shè)施、分區(qū)管理設(shè)施、四口及臨邊防護設(shè)施、現(xiàn)場消防設(shè)施、施工臨時用電設(shè)施、施工機具及設(shè)備、腳手架、模板等。三、項目部臨時設(shè)施搭建前應(yīng)編制臨時設(shè)施方案，繪制平面布置圖。臨時設(shè)施搭設(shè)完成后，組織施工單位、租賃或生產(chǎn)單位和項目部安全、質(zhì)量、技術(shù)相關(guān)人員進行驗收，并填寫臨時設(shè)施驗收表。分（部）公司監(jiān)督、檢查項目辦理臨時設(shè)施驗收手續(xù)的情況。第二十條 項目合同管理一、項目部應(yīng)根據(jù)公司及分

37、（部）公司合同管理的相關(guān)規(guī)定進行合同評審、訂立和實施。二、合同實施中要對項目全體管理人員就合同內(nèi)容、合同實施的主要風(fēng)險、合同實施責(zé)任分配等做好合同交底。三、項目部要設(shè)立合同臺帳和簽證變更臺帳，認真收集索賠證據(jù)資料,做好索賠及反索賠工作。第二十一條 項目進度管理一、嚴格執(zhí)行開、竣工審批制度。二、項目部根據(jù)施工合同和前期策劃的工期要求，編制施工總進度計劃及其保證措施，并以此作為進度管理的總目標，編制年、月、周進度計劃。并根據(jù)進度計劃編制月度生產(chǎn)計劃、材料需用計劃、機具需用計劃、勞動力需用計劃。三、嚴格執(zhí)行施工任務(wù)書管理制度，做好計劃與實施的銜接。四、掌握施工生產(chǎn)情況，每天開生產(chǎn)碰頭會，協(xié)調(diào)總分包，

38、甲、乙方生產(chǎn)經(jīng)營事宜，解決施工中存在的問題，認真做好施工日志的記錄，以保證工程進度完成。五、對施工的全過程經(jīng)常進行檢查，對照，分析，及時發(fā)現(xiàn)實施中的偏差，采取有效措施，及時調(diào)整工程建設(shè)施工進度計劃，保證工期目標的實現(xiàn)。如由于甲方或不可抗拒原因造成工期延誤的，需向甲方進行工期延誤簽認。六、進度計劃控制要點1、項目進度計劃的編制應(yīng)考慮工程地理位置、環(huán)境、氣候及人、材、機等因素的影響，編制應(yīng)切合實際。2、總體進度計劃中，應(yīng)明確各分包單位的配合措施和要求，進駐時間節(jié)點，為分包隊伍的選擇提供時間參考。3、在工程施工過程中，項目應(yīng)根據(jù)實際施工情況動態(tài)調(diào)整進度計劃和保證措施，但必須滿足總進度計劃要求。計劃編

39、制應(yīng)掌握先緊后松的原則（基礎(chǔ)、主體期間要盡量安排的時間緊湊一些），加大進度控制措施和力度，保證合同總體進度計劃的有效執(zhí)行和控制。4、分項工程的進度計劃，必須受關(guān)鍵工序的約束，并且要為其他項目的施工留有充足余地。七、分（部）公司要協(xié)助項目編制施工總進度計劃，監(jiān)督、檢查項目總進度及階段進度計劃的實施情況，對工期出現(xiàn)嚴重滯后的，協(xié)助項目制定切實可行的搶工措施。如實向公司按月上報各項目進度情況。八、安全生產(chǎn)部負責(zé)對各分（部）公司、各項目工期履約情況進行監(jiān)控，收集整理各項目工期履約情況，對出現(xiàn)工期嚴重滯后的情況，督促分（部）公司、項目制定切實可行的搶工措施，并予以重點監(jiān)控。第二十二條 項目成本管理一、依

40、據(jù)施工合同和項目經(jīng)營管理責(zé)任書，由項目經(jīng)理組織項目部核算、生產(chǎn)、技術(shù)、物資設(shè)備等相關(guān)人員，制定各項數(shù)據(jù)科學(xué)合理、操作性強的項目目標成本。二、以項目計劃成本為依據(jù)，通過精心組織、合理配置，從技術(shù)、勞務(wù)、物資設(shè)備、工期、質(zhì)量、安全、溝通、資金、索賠、協(xié)作等方面進行有效成本控制。三、建立健全“橫向到邊，縱向到底”的項目成本管理責(zé)任體系，按照職責(zé)分工落實成本崗位責(zé)任。四、按月進行項目成本核算，確保施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計（財務(wù)列收）、實際成本歸集同步，如實反映成本情況。五、按月開展項目成本分析活動，充分查找漏洞，提出改進辦法，強化落實。六、加強項目成本考核，制定合理可行的獎懲激勵措施，以全面實現(xiàn)成本

41、管理目標。第二十三條 項目技術(shù)管理一、項目經(jīng)理組織有關(guān)人員進行方案論證優(yōu)化后，由項目工程師具體組織編制施工組織設(shè)計。二、由項目工程師組織開工前圖紙預(yù)審，并記錄。參加由建設(shè)單位組織的圖紙會審，及時處理施工中的技術(shù)問題。三、嚴格執(zhí)行公司技術(shù)交底制度。開工前，二類工程以上的施工組織設(shè)計交底由公司或分（部）公司組織對項目主要管理人員進行交底，其他工程由項目技術(shù)負責(zé)人進行交底。專項施工方案由項目專業(yè)技術(shù)負責(zé)人向施工員進行交底。施工員必須按分項工程向參與施工的工人班組進行交底，并填寫技術(shù)交底記錄。四、落實重要技術(shù)事項申請報告制度，在深基坑開挖、大體積混凝土澆灌前應(yīng)履行申請審批手續(xù)。五、做好科技進步、技術(shù)創(chuàng)

42、新管理的基礎(chǔ)工作，積極推廣建設(shè)部確定的“十項新技術(shù)”，建立臺帳，按時上報有關(guān)資料和報表。積累技術(shù)資料，確保科技示范工程目標的實現(xiàn)。應(yīng)用建筑節(jié)能新技術(shù)、新材料，努力創(chuàng)建節(jié)約型工地。六、做好施工技術(shù)資料的收集和整理工作，工程項目竣工三個月內(nèi)經(jīng)分（部）公司初審后，交公司技術(shù)管理部門審核備案。第二十四條 項目質(zhì)量管理一、建立健全質(zhì)量管理體系，針對工程實際，確定質(zhì)量目標，認真編制消除質(zhì)量通病措施和細部做法，并認真進行落實。二、項目施工員應(yīng)組織施工隊（組）進行工序質(zhì)量檢查，做好自檢、互檢、交接檢；質(zhì)檢員應(yīng)嚴格核驗工序質(zhì)量，參與檢查、驗收半成品、原材料質(zhì)量。三、工序施工中貫徹“樣板制”。項目施工員應(yīng)根據(jù)工程

43、進度安排各分項工程先做樣板，推行以樣板引路，再全面鋪開的施工方法。四、要組織開展全面質(zhì)量管理活動，建立QC小組，選出課題，抓出成果。五、要堅持跟蹤檢查制度，并按月上報各種質(zhì)量報表。六、認真組織分項、分部工程的質(zhì)量驗收，以確保工程質(zhì)量目標的實現(xiàn)。第二十五條 項目職業(yè)健康安全管理一、認真執(zhí)行國家、地方及公司相關(guān)法律法規(guī)和制度，建立職業(yè)健康安全管理體系，編制針對工程實際的職業(yè)健康安全預(yù)防措施及應(yīng)急救援預(yù)案。二、做好各分項工程和施工工序的安全交底，對工地安全消防每日進行檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時糾正。三、積極開展安全活動，完善安全管理資料。四、監(jiān)督安全交底執(zhí)行情況，執(zhí)行安全否決及獎罰制度。五、對新入場員工進行

44、職業(yè)健康安全、消防知識培訓(xùn)。第二十六條 項目環(huán)境管理一、項目部要根據(jù)公司管理體系要求，對施工環(huán)境因素進行識別和評價，確定管理目標及主要指標，制定相應(yīng)的制度和措施，并在各個階段貫徹實施。二、項目部應(yīng)加強施工現(xiàn)場企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造有序的施工條件，減少對居民和周邊環(huán)境的不利影響，提高文明施工意識，樹立良好的企業(yè)形象。三、項目部應(yīng)加強施工現(xiàn)場的管理，對可能產(chǎn)生污染的污染源進行控制，并采取有效措施防止污染擴散。四、編制符合當(dāng)?shù)卣蟮沫h(huán)境管理措施和應(yīng)急預(yù)案。第二十七條 項目分包管理一、勞務(wù)分包管理嚴格按照勞務(wù)管理辦法和公司程序文件中分包管理程序執(zhí)行。原則上所有新開項目實行勞務(wù)班組化。二、專業(yè)分包管理按

45、照專業(yè)分包管理辦法和公司程序文件中分包管理程序執(zhí)行。三、嚴肅項目專業(yè)（勞務(wù)）分包方的招標工作及結(jié)算工作，包括二次招標備案，分包方資質(zhì)備案，分包合同的評審記錄，分包方法人對現(xiàn)場負責(zé)人的委托書，施工任務(wù)書的結(jié)算，勞務(wù)結(jié)算與勞務(wù)支付，農(nóng)民工工資發(fā)放等情況等方面。第二十八條 項目物資管理一、項目部嚴格執(zhí)行公司物資管理的相關(guān)辦法。二、根據(jù)施工組織設(shè)計，提出工程及臨設(shè)的月材料需用量計劃及材料采購計劃。三、嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，準確及時填寫發(fā)料單及辦理領(lǐng)料手續(xù)。四、建立完善準確的原始資料與臺帳，做到帳、物、卡一致。五、做好材料工具的入場、入庫的數(shù)量及質(zhì)量驗收工作。六、管理好在庫、在場的材料和工具，做到堆放整

46、齊有序，防霉、防火、防丟、防損。七、監(jiān)督施工班組的料、具合理使用，加強項目的材料核算管理，按時交納三鋼工具租賃費。第二十九條 項目機械設(shè)備管理一、認真貫徹執(zhí)行國家及公司的有關(guān)機械設(shè)備管理規(guī)定和辦法。二、根據(jù)施工組織設(shè)計，提前做好機械設(shè)備的需用計劃，及時調(diào)配機械設(shè)備。三、按有關(guān)規(guī)定嚴格執(zhí)行大型機械設(shè)備進出場及安裝、拆除的相關(guān)程序和要求，并及時按規(guī)定辦理相關(guān)備案資料。四、做好機械設(shè)備的管理和保養(yǎng)維護工作，做到機械設(shè)備的合理使用。五、按時結(jié)算和交納機械租賃費。第三十條 施工任務(wù)書管理一、施工任務(wù)書是向班組下達任務(wù)，全面管理的綜合性文件。二、施工任務(wù)書是限額領(lǐng)料的基石、是勞務(wù)結(jié)算的依據(jù)，更是項目成本核

47、算的基礎(chǔ)，以施工任務(wù)書的使用為基石，規(guī)范其簽發(fā)、使用及驗收的程序與模式，是創(chuàng)建一個良性的管理模式的根本性條件。三、施工任務(wù)書填寫說明施工任務(wù)書一式五聯(lián)，由施工員、材料員、核算員、勞務(wù)隊、分（部）公司各執(zhí)一份。（第一聯(lián)施工員，第二聯(lián)材料員，第三聯(lián)核算員，第四聯(lián)勞務(wù)隊，第五聯(lián)分（部）公司）施工任務(wù)書的使用分為三個階段：簽發(fā)階段、實施階段、驗收結(jié)算階段。 （一）簽發(fā)階段1、由施工員按照施工進度和勞務(wù)合同提前將施工任務(wù)以書面形式下發(fā)至勞務(wù)隊。（1）明確施工班組及任務(wù)期限，任務(wù)期限建議最長不得超過一周，對于較大的分部分項工程，應(yīng)按進度計劃進行分解，分段下達施工任務(wù)書；（2）填寫作業(yè)項目、計量單位、簽發(fā)工

48、程量及工作內(nèi)容交底，作業(yè)項目內(nèi)應(yīng)注明分部分項名稱，工作內(nèi)容交底中應(yīng)包含該作業(yè)項目的工作內(nèi)容及基本的技術(shù)要求等;（3）對于零星用工也必須簽發(fā)施工任務(wù)書，并應(yīng)嚴格控制里工使用，能計算工程量的項目不得簽發(fā)里工。里工的簽發(fā)必須寫明工作內(nèi)容、部位、時間、人數(shù)等。2、施工員根據(jù)實際情況計算作業(yè)項目計劃使用的材料數(shù)量，并填寫材料限額領(lǐng)料單內(nèi)的材料名稱、規(guī)格、計量單位和計劃用量。完成后，由勞務(wù)隊負責(zé)人交由核算員審核并填寫該工作內(nèi)容的定額用量。之后施工員、核算員和勞務(wù)隊負責(zé)人簽字確認，任務(wù)書的簽發(fā)階段完成。（二）實施階段勞務(wù)隊負責(zé)人將任務(wù)書交到材料員處，領(lǐng)取所需材料，材料員根據(jù)施工員所填寫的材料計劃用量進行限額

49、發(fā)放材料，并辦理相關(guān)手續(xù)。勞務(wù)隊領(lǐng)用到材料后，立即按要求完成施工任務(wù)，并對施工任務(wù)的工期、質(zhì)量、成本負責(zé)。（三）驗收結(jié)算階段1、施工任務(wù)完成后，勞務(wù)隊負責(zé)人找施工員驗收工程量，由施工員將合格的數(shù)量，填寫在驗收工程量一欄內(nèi)，雙方簽字確認；2、再將任務(wù)書交由質(zhì)量員進行質(zhì)量評定，并將評定結(jié)果填寫在質(zhì)量評定欄內(nèi)，簽字確認；3、再由安全員對施工過程進行安全評定，對有罰款和獎勵的，將獎罰單附在任務(wù)書后，簽字確認；4、再由材料員進行材料用量的簽字確認。材料如有節(jié)余，應(yīng)及時交還，并經(jīng)材料員簽字確認后，可根據(jù)分包合同相關(guān)規(guī)定給予獎勵；5、再由核算員根據(jù)勞務(wù)合同進行材料節(jié)超和勞務(wù)費的結(jié)算，將單價、調(diào)整系數(shù)、勞務(wù)費

50、、小計、合計和節(jié)超結(jié)算等內(nèi)容填寫完成；6、最后由項目經(jīng)理審核無誤后，簽字確認。第三十一條 項目資金管理一、任何工程項目收取工程款，必須以規(guī)范的合同為依據(jù)，沒有合同的項目，無論什么款項都不能隨意收取。二、項目經(jīng)理是收取工程款的第一責(zé)任人，分（部）公司經(jīng)理對工程款的回收負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。具體辦理工程款的回收手續(xù)應(yīng)由財務(wù)部門派出的會計人員或經(jīng)財務(wù)部門授權(quán)同意的專人辦理，其他任何部門和人員都不能私自收取工程款。三、收取工程款必須出具由稅務(wù)部門統(tǒng)一印制并開出的合法、有效的發(fā)票；當(dāng)發(fā)票掛賬后或其他原因需要用收據(jù)收款時，必須使用山西建筑工程有限公司統(tǒng)一印制的收款收據(jù)；收據(jù)只是收取款項的證明不能代替發(fā)票。無論是以發(fā)

51、票還是以收款收據(jù)收款，除在發(fā)票或收據(jù)上蓋山西建筑工程有限公司財務(wù)專用章或發(fā)票專用章外，還必須加蓋“此款項必須匯入山西建筑工程有限公司賬戶否則無效”的戳記，工程款回收絕對不能體外循環(huán)逃避監(jiān)督。四、甲方以承兌匯票方式支付工程款的，必須在發(fā)票或收據(jù)上注明承兌匯票的票號，以區(qū)別支付方式和區(qū)分責(zé)任。收到承兌匯票后必須交回公司資金管理部門，分（部）公司及項目不能直接轉(zhuǎn)讓承兌匯票。合同中沒有規(guī)定以承兌匯票方式支付工程款的，對承兌匯票貼現(xiàn)帶來的損失應(yīng)向建設(shè)單位索賠。五、正常情況下不允許建設(shè)單位代付工程款和以實物抵頂工程款，如特殊情況需要辦理的須向公司報告，經(jīng)批準后才能辦理有關(guān)手續(xù)。對實物抵賬必要時應(yīng)進行資產(chǎn)評

52、估，防止給企業(yè)造成損失。六、項目部要會同分（部）公司財務(wù)部門，每半年必須和建設(shè)單位進行一次財務(wù)往來對賬；如果經(jīng)濟事項較多發(fā)生頻繁的，應(yīng)每季度進行一次財務(wù)往來對賬。對賬的結(jié)果最好取得書面的確認資料，如對方不給出具的，應(yīng)在年末進行多種形式的函證，并保存好原始證據(jù)。在和建設(shè)單位對賬過程中，如發(fā)生甲方私自付款，扣款、罰款等單方入賬的行為。我方核實后不予認可的，應(yīng)提前收集證據(jù)做好進行法律訴訟的準備。七、項目部應(yīng)以工程項目為單位進行項目的債務(wù)管理，項目經(jīng)理是對項目債務(wù)管理的第一責(zé)任人。應(yīng)按項目提供自開工以來資金的來龍去脈。八、開工前項目部要編制資金使用計劃，“以收定支”是安排項目資金使用計劃的原則。材料物

53、資采購、機具設(shè)備租賃、勞務(wù)及專業(yè)分包等款項的支付應(yīng)取得合法、有效的發(fā)票，任何項目不允許以計劃成本代替實際成本。九、項目上的一切債務(wù)，都必須在取得合法、有效、真實的手續(xù)后納入分（部）公司的會計核算體系；當(dāng)年的債務(wù)不能跨年入賬，項目竣工后一個月內(nèi)必須清查全部債務(wù)并及時入賬，對“隱形債務(wù)”給企業(yè)帶來損失的要追究責(zé)任。十、規(guī)范合作項目資金管理，要將合作項目納入自營管理體系，合作項目必須有健全的會計賬簿，并隨時接受公司、分（部）公司的監(jiān)督檢查。十一、項目債務(wù)資金的支付，應(yīng)填制“（）項目債務(wù)資金支付審批表”，此表應(yīng)自開工起連續(xù)編號，項目應(yīng)作為臺帳進行管理，沒有此表一律不準項目付款。同時，項目要按照合同履約

54、付款，應(yīng)做到按比例、均衡、公平付款。杜絕厚此薄彼，減少經(jīng)濟糾紛。十二、分（部）公司在辦理款項支付時，各單位財務(wù)負責(zé)人必須在每一筆內(nèi)部支票上簽字確認；單筆支付超過50萬元的，單位負責(zé)人必須簽字確認；對支付的勞務(wù)費還需分管勞務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)簽字確認。十三、債務(wù)支付的方式應(yīng)符合國家和公司的規(guī)定，必須依法依規(guī)。以合同為依據(jù)，能支付到對公賬戶的不允許支付到個人卡上，能支付到個人卡上的絕不支付現(xiàn)金。同時，各項目對現(xiàn)金的使用范圍必須按照國家規(guī)定的現(xiàn)金管理條例執(zhí)行，超范圍的使用現(xiàn)金財務(wù)部門有權(quán)拒絕辦理。第三十二條 項目責(zé)任兌現(xiàn)審計一、公司對竣工工程項目進行項目責(zé)任兌現(xiàn)復(fù)審，對竣工結(jié)算后存在虧損的項目進行專項審計。二、

55、工程項目竣工后，項目部應(yīng)盡快與建設(shè)單位辦清工程價款結(jié)算，在工程價款結(jié)算后3個月內(nèi)辦清債務(wù)結(jié)算手續(xù)和項目實物資產(chǎn)盤點核實及成本封帳。三、按項目簽訂的項目經(jīng)營管理責(zé)任書的相關(guān)要求進行審計兌現(xiàn)。 四、各類工程技術(shù)資料和經(jīng)濟資料由項目責(zé)任工程師和核算員進行保存。五、項目責(zé)任兌現(xiàn)審計的條件（一）工程實體竣工，建設(shè)單位與政府主管部門驗收完畢；（二）與建設(shè)單位辦理完工程價款結(jié)算，并經(jīng)社會審計確認，能確認項目的收入；（三）與建設(shè)單位對清帳目，取得拖欠款簽證手續(xù)；（四）項目對內(nèi)、對外的債權(quán)、債務(wù)核實無誤，個人借款、其他應(yīng)收款項已清理完畢，勞務(wù)、材料、租賃等結(jié)算全部辦理完畢并已入賬，并經(jīng)分（部）公司核實確認；（五

56、）項目實物資產(chǎn)清點無誤，工程余料已退庫或按規(guī)定處理，并辦理完相關(guān)手續(xù)；（六）項目與分（部）公司對帳，校對收支無誤；（七）各類工程技術(shù)資料和經(jīng)濟資料全部移交有關(guān)部門；（八）項目兌現(xiàn)費用已預(yù)提記入項目成本；（九）能完整地提供審計所需要的資料。六、兌現(xiàn)獎的支付辦法：竣工后收回的資金，應(yīng)首先還清全部債務(wù)并確保公司上繳后，剩余資金根據(jù)建設(shè)單位工程款支付情況，依據(jù)交納風(fēng)險抵押金比例對項目經(jīng)理及項目班子成員進行最終分配兌現(xiàn)。個人所得稅由單位代扣代繳。七、項目責(zé)任兌現(xiàn)審計的具體程序按公司內(nèi)部審計管理辦法的規(guī)定進行，未經(jīng)公司審計或復(fù)審的項目，一律不得私自兌現(xiàn)。第三十三條 分（部）公司對項目的過程監(jiān)控一、分（部）

57、公司負責(zé)與項目及時簽訂項目經(jīng)營管理責(zé)任書，并對責(zé)任書的執(zhí)行情況進行考核，實行“一項目一兌現(xiàn)”的辦法。工程竣工后項目費用支出及時凍結(jié)，對確需支出的費用，必須經(jīng)分（部）公司經(jīng)理審批后方能進帳。項目經(jīng)理和項目班子再承接新的工程項目，必須重新設(shè)立會計帳目，費用不能滾動、串號。二、嚴格落實分（部）公司月檢制度，月檢必須覆蓋分（部）公司所有在施項目，涵蓋項目管控的各個方面，檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并建立考核檔案。考核結(jié)果與項目部成員收入掛鉤,做到責(zé)、權(quán)、利明確，獎罰到位。對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時處理，避免造成更大的損失。三、為了嚴肅工程施工合同的管理，只有企業(yè)法人或法人授權(quán)方有權(quán)簽署工程施工合同，項目部

58、不得自行對外簽訂工程施工合同，避免造成不規(guī)范市場行為。分包合同原則上只能以公司的名義簽訂，并加蓋公司公章，但要嚴格落實招投標程序和審批備案程序。四、分（部）公司負責(zé)項目責(zé)任成本的確定，監(jiān)督檢查項目成本狀況，組織對項目工程階段性的成本考核，負責(zé)項目工程竣工終結(jié)審計的提出。五、分（部）公司要建立核算考核體系，為項目部配備核算員，做到施工前有預(yù)算，每月有核算（每月成本分析），年度有結(jié)算（當(dāng)年的結(jié)算、跨年預(yù)算），竣工有決算，并健全各項原始記錄；分（部）公司每月組織召開一次成本分析會。六、工程項目資金回收后必須進入公司內(nèi)部銀行，并優(yōu)先保證項目工程使用。項目不得用現(xiàn)金支付各項支出（項目部人員工資除外）;項

59、目可擁有一定小額數(shù)量的備用金（最多不超過5000元），以備急用支付，備用金實行循環(huán)報銷補充的辦法。七、分（部）公司要負責(zé)項目工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃的實施；定期不定期檢查項目的技術(shù)質(zhì)量管理工作；考核科技進步收益率、工程檔案和推廣新技術(shù)應(yīng)用工作的落實情況。八、項目部組建后，分（部）公司要及時與項目部簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任狀，將安全責(zé)任、創(chuàng)建安全文明標化工地指標層層落實，責(zé)任到人；組織并監(jiān)督建筑施工安全專項整治工作的開展。九、分（部）公司要根據(jù)項目規(guī)模在項目部成立黨、團、工會組織，實行民主管理、民主監(jiān)督和企務(wù)公開制度，做好思想政治工作，加強精神文明建設(shè)，發(fā)揮黨工團組織的橋梁與監(jiān)督作用。第三十四條 項目竣工報審一

60、、審批條件1、完成建設(shè)工程設(shè)計和合同約定的各項內(nèi)容。竣工產(chǎn)值已按公司規(guī)定進行了統(tǒng)計報量。2、建筑工程必須符合規(guī)定的建筑工程質(zhì)量標準。有完整的技術(shù)檔案和施工管理資料。3、施工隊伍已經(jīng)撤場。4、臨時設(shè)施、剩余材料、工具等已按規(guī)定進行撤場、回庫。5、工程交付后的使用情況及回訪服務(wù)工作。6、分（部）公司有關(guān)部門已經(jīng)對上述條件審查核實。二、審批時限1、安全生產(chǎn)部在接到相關(guān)資料起，3個工作日內(nèi)進行批復(fù)。2、對不符合審批條件要求的項目，安全生產(chǎn)部將在2個工作日內(nèi)發(fā)還分（部）公司，并說明原因。三、審批部門竣工報告的審批由公司安全生產(chǎn)部負責(zé)。四、 其他說明1、分（部）公司審核項目工程現(xiàn)場和竣工報告相關(guān)資料后，填

61、寫工程竣工報告報審表。2、“施工合同履約評價表”是對施工合同履約情況綜合反映的一個表格。3、編制“工程竣工終結(jié)工作計劃”，主要內(nèi)容：（1）項目班子解體，管理人員歸屬意向說明；（2）各類工程技術(shù)資料和經(jīng)濟資料收集整理工作計劃（明確責(zé)任人、時間界定等）；（3）項目臨時設(shè)施處置情況及計劃；（4）剩余材料、周轉(zhuǎn)工具等處置情況及計劃；（5）勞務(wù)隊結(jié)算情況及結(jié)算計劃表；（6）項目初步的總成本分析結(jié)論；（7）計劃驗收時間及相關(guān)準備工作情況；（8）項目審計、兌現(xiàn)工作計劃； 第六章 項目部的考核第三十五條 項目部過程考核一、工程項目當(dāng)月發(fā)生的人工費、材料費、機械費及時結(jié)算報賬，當(dāng)月不能及時報賬的應(yīng)由核算員提供資

62、料，分（部）公司財務(wù)部門要做暫估或預(yù)提，但最多不能超過兩個月。勞務(wù)人工費結(jié)算不能預(yù)提，當(dāng)月必須以任務(wù)單的形式進行結(jié)算，否則不予承認此項支出。二、分（部）公司要每月與項目部核對項目成本，定期組織經(jīng)濟活動分析會；項目經(jīng)營管理責(zé)任書簽訂后，項目成本連續(xù)虧損超過3個月且問題嚴重的，分（部）公司有權(quán)中止責(zé)任制合同和解聘項目經(jīng)理，并以抵押金彌補虧損，待審計后再做最后處理。三、公司每年定期組織施工現(xiàn)場綜合檢查考評和定期專項檢查考核，考核結(jié)果由公司發(fā)文通報，并按考核規(guī)定進行獎罰。對檢查中發(fā)現(xiàn)由于項目經(jīng)理責(zé)任心不強造成成本虧損，現(xiàn)場混亂，給公司造成經(jīng)濟和聲譽損失的，公司將對項目經(jīng)理進行處罰，情節(jié)嚴重的撤換項目經(jīng)理。四、公司安全生產(chǎn)部、人力資源管理部和黨委工作部建立項目經(jīng)理檔案。對在經(jīng)濟效益、工程質(zhì)量、現(xiàn)場管理、社會信譽等方面為企業(yè)做出突出貢獻的項目經(jīng)理，將在晉升、評先、提職、工資、福利等方面給予特殊優(yōu)惠。對經(jīng)濟效益差、工程質(zhì)量劣、現(xiàn)場管理不好、社會信譽低的項目經(jīng)理要分別給予解聘、撤職、經(jīng)濟處罰直至追究其法律責(zé)任。第七章 罰 則第三十六條 工程項目成本發(fā)生虧損，由分（部）公司財務(wù)、審計、安全生產(chǎn)等部門核查落實，公司相關(guān)