《案例分析題》word版.docx

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1、案例分析題（共三題） 1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續(xù)提高。 因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了歐聯(lián)公司。 歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了

2、銷售時機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無法達(dá)到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。 問題: （1）歐聯(lián)公司的沖突有哪些？原因是什么？ （2）如何解決歐聯(lián)公司存在的沖突？答：1、根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突、群際沖突和組織沖突。歐聯(lián)公司的管理層與中國員工之間的沖突，存在于不同組織層次之間，它屬于去際沖突的縱向沖突，出現(xiàn)這種沖突的原因有多重，在這里主要有：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補(bǔ)償；中國的員工在價值觀上不同于日本的員工，要求員工長時間

3、加班，如果沒有相應(yīng)的報酬，一般很難調(diào)動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機(jī)強(qiáng)度。管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績效之間取得一個動態(tài)平衡。各部門之間的沖突，這種沖突存在統(tǒng)一組織層次不同部門之間，屬于群際沖突的橫向沖突。由于歐聯(lián)采用的組織結(jié)構(gòu)是職能型，各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)；各部門都存在著自己的績效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場需求，生產(chǎn)部則希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。2、 解決

4、的辦法可以是采用現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，或通過信息管理系統(tǒng)來促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時得到有用的數(shù)據(jù)，充分利用信息技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力，或?qū)嵤╆P(guān)聯(lián)性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關(guān)聯(lián)起來，如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績效，而不顧與之關(guān)聯(lián)部門的績效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績效。胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個或者兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突。借助MBTI人格理論（邁爾斯類型指標(biāo)）國際最為流行的職業(yè)人格評估工具，主要用于了解受測試者的處事風(fēng)格、特點(diǎn)、職業(yè)適應(yīng)性、潛質(zhì)等，從而提供合理的工作及人際決策建議。從人格特質(zhì)角度，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置

5、上肯定會出現(xiàn)問題的，必要時企業(yè)可以考慮換掉胡經(jīng)理。 2、范特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來，范特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目

6、標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，

7、在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 公司專門設(shè)有一個財(cái)務(wù)部門，但是這個財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題： （1）范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ （2）你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答

8、:1、范特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的范特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。范特麗公司需要平衡集權(quán)和分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。2、德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和凈勝獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。3、 參謀人員可以為直線主管提供信息，

9、出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究；首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)作出決策。注意，只有主線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。3、在20世紀(jì)80年代，李斯特因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一勞可萊斯公司而名聲鵲起。今天，勞可萊斯公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，勞可萊斯不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保

10、持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。李斯特承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入勞可萊斯的汽車陳列室。可是，李斯特和勞可萊斯也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。勞可萊斯必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。李斯特承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。李斯特的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和勞可萊斯的動作結(jié)合

11、起來。兼并美國汽車公司意味著勞可萊斯要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給勞可萊斯的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。 為了生存，勞可萊斯承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。勞可萊斯的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，勞可萊斯一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，李斯特要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。李斯特說，降低成本的關(guān)鍵是“讓

12、全部1萬名員工都談降低成本?！崩钏固噩F(xiàn)已從勞可萊斯公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見勞可萊斯的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，勞可萊斯有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，勞可萊斯能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（1）請用當(dāng)代管理學(xué)方法解決勞可萊斯面臨的問題？（2）如何用權(quán)變管理的思想解決勞可萊斯面臨的問題？（3）勞可萊斯在今天該怎么做？ 答：1、艾柯卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的

13、產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。2、 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。3、 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。