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1、,北京時間2010年3月28日，中國浙江 吉利控股集團有限公司(簡稱：吉利集團)在瑞典哥德堡與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司(簡稱：沃爾沃轎車)100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括知識產(chǎn)權(quán))。本次收購涉及金額18億美元。,吉利汽車簡介 浙江吉利控股集團有限公司是國內(nèi)汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，始建于1986年，經(jīng)過二十年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機等方面取得輝煌業(yè)績。連續(xù)四年進入全國企業(yè)500強。,沃爾沃汽車簡介 沃爾沃汽車公司成立于1927年，總部設(shè)在瑞典的哥德堡。沃爾沃汽車公司的主要生產(chǎn)廠設(shè)在瑞典、比利時和中國，并在全世界超過100國家設(shè)立了銷售和
2、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有2400多家展廳。弗雷德里克埃普現(xiàn)任沃爾沃CEO。,作為中國知名民營汽車企業(yè)，吉利目前年產(chǎn)整車30萬輛，擁有30多個品種的完全知識產(chǎn)權(quán)整車產(chǎn)品。而此次被收購的沃爾沃是瑞典著名汽車品牌。該品牌汽車被譽為目前世界上最安全的汽車。資料顯示，福特在10年前以超過64億美元的價格收購了沃爾沃，但自從去年以來，它一直想賣掉這一品牌以獲得現(xiàn)金以及專注于其他核心品牌。吉利控股董事長李書福認為，吉利收購沃爾沃最大的意義就是能把中國汽車工業(yè)的技術(shù)登上一個世界最高峰這樣一個水平，尤其是在安全方面的技術(shù)，節(jié)能環(huán)保方面的技術(shù)，能夠走到世界最前沿，這個意義很重要。并且這次收購打破了歐洲、美國和日本對豪華車市場
3、和技術(shù)的壟斷，使中國汽車企業(yè)與跨國公司的競爭在更高層面的高端市場進行。,吉利收購沃爾沃歷程,2010年03月28日吉利沃爾沃30號將在京舉行發(fā)布會 2010年03月28日吉利18億美元收購沃爾沃轎車 將在中國建廠 2010年03月27日吉利28日將簽約收購沃爾沃 收購價最高20億美元 2010年03月26日沃爾沃工會表示不支持吉利收購計劃 2010年03月18日吉利否認收購沃爾沃遇阻 稱半月內(nèi)簽協(xié)議 2010年03月10日媒體稱吉利已籌集到21億美元收購沃爾沃 2010年02月01日吉利否認資產(chǎn)包縮水 沃爾沃今后將單獨運營 2010年01月26日瑞典政府曾主動邀請收購沃爾沃 2009年12月3
4、1日吉利汽車稱收購沃爾沃一季度可完成 2009年12月24日瑞典朝野歡迎吉利收購沃爾沃 2009年12月14日商務(wù)部表示支持吉利收購沃爾沃 2009年12月03日美國皇冠財團挑戰(zhàn)吉利 提交新標(biāo)書爭購沃爾沃 2009年11月23日沃爾沃(中國)首度公開回應(yīng)吉利收購傳聞 2009年11月02日吉利官網(wǎng)表示收購VOLVO將進行細節(jié)談判 2009年10月29日吉利官網(wǎng)聲稱已成為沃爾沃首選競購對象 2009年010月28日福特汽車宣布吉利成為沃爾沃首選競標(biāo)人,2009年09月23日吉利汽車正式宣布高盛資本合伙人投資 2009年09月23日吉利募資25.9億港元 可能用于收購 2009年9月17日吉利發(fā)債
5、2.5億美元 否認用于收購沃爾沃 2009年09月09日吉利購沃爾沃將見分曉 不日召開發(fā)布會 2009年09月09日吉利利潤增幅同行居首 母公司將競購沃爾沃 2009年08月31日吉利正式競購沃爾沃 成為目前唯一競標(biāo)者 2009年08月03日吉利沃爾沃項目或落北京 傳購買亦莊地塊 2009年07月16日外媒稱吉利收購沃爾沃幾周內(nèi)作出決定 2009年06月22日吉利官方稱：吉利收購沃爾沃純屬謠言 2009年06月17日吉利收購沃爾沃達成意向 新廠設(shè)在東莞 2009年05月25日借力天津吉利競購沃爾沃資金鏈漸明 2009年05月11日吉利收購沃爾沃獲多財團支持 雷諾已淡出 2009年03月10日吉
6、利聘最牛金融家族洛希爾公司買沃爾沃 2009年02月6日李書福：吉利并未與福特洽購沃爾沃,吉利為何敢收購沃爾沃,1、吉利人一直有個夢想，不能光讓世界的汽車跑遍中國，還要讓中國的汽車跑遍世界。 2、中國已經(jīng)具備汽車業(yè)崛起的條件，如以前所講的“希望在民間”。,希望在民間,第一個希望在于，三十年改革開放使中國具備了成為汽車消費大國的實力。 第二個希望在于，改革開放三十年使中國的工業(yè)體系、市場體系得到不斷提升與完善，與汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)得到充分發(fā)展，完全具備了汽車工業(yè)崛起的硬件基礎(chǔ)。 第三個希望在于，中國政府為民營汽車廠商留了一扇門，布下了外資、國企與民營充分競爭之局。,吉利收購沃爾沃的目的
7、,通過品牌移植，利用沃爾沃的高端品牌形象提升吉利汽車的整體形象。,吉利收購沃爾沃的融資來源,融資來源：此次收購以及支持后續(xù)發(fā)展的資金共需27億美元，國內(nèi)和國外的融資比例約為11。在國內(nèi)的資金中，50%以上是吉利的自有資金。這意味著，自有資金占吉利用于收購沃爾沃和后續(xù)發(fā)展所需27億美元的25%以上。其余資金來自于中國主權(quán)銀行的并購資金。而境外的資金則來自于美國、歐洲和中國香港。,融資途徑,吉利將如何利用沃爾沃,1、合理重新購置產(chǎn)業(yè)鏈 2、正確應(yīng)對品牌、文化差異 3、正確的品牌定位 4、放低姿態(tài)，學(xué)習(xí)國際化經(jīng)營 5、改變與合資品牌的競爭地位,放低姿態(tài)，學(xué)習(xí)國際化經(jīng)營,吉利收購沃爾沃之后，整個作為一
8、個汽車產(chǎn)業(yè)鏈，怎么在全球，在歐洲和中國之間重新構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈的配置，這是需要注意的問題。從前面的基礎(chǔ)研發(fā)，車型的設(shè)計，有關(guān)的實驗，到制造、檢測、銷售、品牌管理、供應(yīng)鏈管理等等，這一系列的環(huán)節(jié)是怎么樣重新分配，而且各種環(huán)節(jié)都要分析它的價值增值，在不同地方有多少價值增值，這一點必須做到。 返回,在西方,企業(yè)文化差異在兼并之后往往成為發(fā)展的攔路石,再加上東西方文化差異更給發(fā)展帶來了眾多不確定因素。事實還證明,一個中低端品牌收購一個高端品牌,還會面臨兩個品牌之間的協(xié)調(diào)問題。中國制造一向被視為中低端的代名詞。而吉利此前一直給人低端印象,在買入沃爾沃這一豪華車品牌后,如何做到協(xié)調(diào)發(fā)展,從而做到不但使得收購的品
9、牌含金量不降低,又能拉動自身品牌含金量?如何做到收購者與被收購的融合,最好的辦法是維持現(xiàn)狀,保留現(xiàn)有的企業(yè)價值、管理人員、管理方式,讓雙方有一個半年至1年的充分過渡期,以適應(yīng)雙方的企業(yè)文化。對于品牌差異問題,從全球來看,一高一低的品牌組合也并非少數(shù),這其中最為典型的便是大眾與奧迪的關(guān)系。目前,奧迪在市場、技術(shù)開發(fā)等方面都有自己完全的獨立運行系統(tǒng),大眾集團只是其投資者,奧迪的高端形象也并未被大眾的平民品牌所拉低。對于吉利和沃爾沃來說,完全可以借鑒這一模式。 返回,沃爾沃的品牌一定會獨立運營，因為它自身的品牌價值和消費者認同程度都比吉利要高，當(dāng)然沃爾沃好的技術(shù)一定會在吉利的一些車型上使用。各款車型
10、市場定位不同，不同價位不同配置，這樣對于吉利的品牌價值的提升以及產(chǎn)品技術(shù)含量的提升肯定是明顯的。 其實收購以后一段時間內(nèi)1到2年內(nèi)對于吉利來講應(yīng)該不會有什么太大的改變的，因為首先會有個消化的過程，然后在新車型開發(fā)時可能會慢慢的體現(xiàn)出來一些技術(shù)上的優(yōu)勢，到生產(chǎn)制造上會有所提升，但對于已有車型的改進會非常有限，相信吉利本身也不會對現(xiàn)有成熟車型進行隨意的變動，這期間對于吉利來講主要是品牌的上升效應(yīng)，大家看待它的檔次會有所提高。沃爾沃在被吉利收購以后是獨立運營的，雖然吉利控股，但是品牌本身吉利不會對其進行改變，因為這是一個弱勢品牌對強勢品牌的收購，吉利需要借助沃爾沃對自己的品牌進行檔次提升，不要做出任何降低沃爾沃品牌價值的事情。 返回,沃爾沃近年的經(jīng)營不善,全球整體經(jīng)濟環(huán)境動蕩也是重要因素,沃爾沃在經(jīng)營管理和技術(shù)方面保存的優(yōu)勢,是吉利需要學(xué)習(xí)的,因此必須保留沃爾沃的原有經(jīng)營團隊。此外則是要妥善安排好沃爾沃在中國的國產(chǎn)化。吉利應(yīng)利用收購沃爾沃形成自己的全球戰(zhàn)略,要發(fā)揮沃爾沃的孵化器功能。 返回,吉利收購沃爾沃后就是國際化的較大的汽車公司，其對應(yīng)的層面是通用、福特等跨國集團，在國內(nèi)市場也是與合資企業(yè)有平等的地位和更好的認可度。應(yīng)利用這一機遇改變與合資品牌的競爭地位。 返回,本文觀看結(jié)束！,謝 謝 欣 賞！,本文觀看結(jié)束！,謝 謝 欣 賞！,
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