管理學管理學 第三章計劃職能課件

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1、一、計劃的含義和內(nèi)容二、目標管理三、戰(zhàn)略管理四、決策1、計劃的含義 確定今后一段時間內(nèi)所要達到的目標及相應的行動方案。“謀定而后動”*計劃管理：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。2、計劃的作用（計劃工作的必要性）（1）應對變化和不確定性。（預則立，不預則廢）（2）使組織集中全力于目標。（避免沒有方向或各自為政）（3）使組織的活動經(jīng)濟合理。（提高效率、減少浪費）（4）為控制提供標準。（計劃是控制的基礎(chǔ)）3、計劃的內(nèi)容 在計劃活動中，最重要的是回答以下4個基本問題：（1）我是誰？-組織或部門的基本定位、使命（2）我的處事原則是什么？-組織的核心價值觀（3）我要到哪里去？-目標、愿景 （4）我如何到那里去

2、？-途徑、戰(zhàn)略、行動方案4、計劃的性質(zhì)（1）目的性：（2）首位性：計劃是其它管理職能的前提和基礎(chǔ)。P57（3）普遍性：每一個主管都要做計劃。（4）效益性：以較少的代價實現(xiàn)目標。4、計劃活動的輸出（計劃的形式）計劃活動：planning計劃的形式：plans宗旨愿景目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預算（1 1）宗旨（使命）：）宗旨（使命）：purposepurpose（missionmission）組織存在的目的或理由。宗旨必須指向外部社會，實際上就是界定組織在整個社會中的角色。企業(yè)的使命：賺錢？創(chuàng)造社會價值？Drucker：企業(yè)的唯一使命就是：創(chuàng)造顧客！有顧客才有企業(yè)！使命陳述使命陳述（mission

3、 statement）：組織使命的正式表達。迪士尼：用我們的想象力給千百萬人帶來歡樂迪士尼：用我們的想象力給千百萬人帶來歡樂麥當勞：麥當勞：QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS&VALUE 英特爾公司：華為公司：澳迪斯電梯公司：（2 2）愿景（）愿景（visionvision）:組織未來期望達到的一種狀態(tài)，是組織的遠大目標或追求。這是組織對于“我要到哪里去?”這一問題的思考。愿景的作用：對外取得社會認同；對內(nèi)凝聚人心、鼓舞士氣。與宗旨（使命）有一定相似之處，也有區(qū)別：-愿景表明未來要達到的一種狀態(tài)。-宗旨（使命）表明未來的方向。福特：使汽車大眾化。福特：使汽車大眾化。索尼：成

4、為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品的劣質(zhì)形象索尼：成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品的劣質(zhì)形象（5050年代）年代）海爾：海爾：“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”蒙牛：蒙牛：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”（3 3）目標）目標（objective/goal）一定時期內(nèi)要達到的具體成果。一定時期內(nèi)要達到的具體成果。利潤、增長、穩(wěn)定、生存目標是計劃的主要形式，沒有目標就談不上計劃。目標的性質(zhì)目標的性質(zhì) 1）目標是分層次的：總目標-分目標-子目標 2）目標是一個網(wǎng)絡(luò)體系：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。3）目標具有多樣性：利潤與市場份額 4）

5、長短期目標之間必須協(xié)調(diào)一致。目標的作用 1、指明工作方向：2、激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）挑戰(zhàn)性 3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。4、考核作用：放棄主觀判斷。（4 4）戰(zhàn)略：）戰(zhàn)略：為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的。(處在競爭環(huán)境中的組織)制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢取得競爭優(yōu)勢。“田忌賽馬”有一天，兩位企業(yè)家在森林里散步，突然前面出現(xiàn)一頭黑熊。企業(yè)家A馬上把皮鞋脫下來，換成運動鞋。企業(yè)家B很奇怪地說：你換鞋干嗎，跑得過熊嗎？企業(yè)家A說：我不知道能不能跑得過熊，但我只要跑得過你就行了。戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略事

6、業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位1 1戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位2 2戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位3 3制造研發(fā)營銷財務公司戰(zhàn)略Corporate Strategy競爭戰(zhàn)略/事業(yè)戰(zhàn)略Business Strategy職能戰(zhàn)略Functional Strategy（5 5）政策：）政策：指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導決策的；制定政策是鼓勵（不是約束）下級自由處置（一定范圍內(nèi)）。越是高層，自由處置權(quán)越大。制定政策有助于授權(quán)；政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。（6 6）程序：）程序：處理例行問題的步驟、方法、標準。政策的實施往往要有相應的程序。（7 7）規(guī)則：）規(guī)則：允許或不允許，必須或不必須等。規(guī)則與程序的區(qū)別

7、：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（8 8）規(guī)劃）規(guī)劃 是綜合性計劃綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點：系統(tǒng)性（9 9）預算）預算 數(shù)字化計劃，使計劃更精確。5、計劃的步驟（程序）估量機會：市場需求變化 競爭動向 我們的長處、短處確定目標：方向 目標、重心 時間要求確定前提條件（假設(shè)）內(nèi)部的、外部的 可控的、不可控的擬定方案：為了實現(xiàn)這些目標，有哪些具體的實現(xiàn)方案評價方案：實現(xiàn)目標的有效性 經(jīng)濟性 可操作性 選擇方案：選擇具體的執(zhí)行方案 提供后備方案 制訂派生計劃（職能計劃）：投資計劃

8、 生產(chǎn)計劃、采購計劃編制預算：項目預算 銷售預算、廣告預算 采購預算 二、目標管理（二、目標管理（MBOMBO）P.德魯克1954在管理的實踐一書中提出。目標管理把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。出發(fā)點：出發(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。特征：特征：強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 注重成果第一：避免主觀 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔心成為多余！目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。目標管理既是一種管理

9、方法，又是一種激勵技術(shù)。目標管理的益處：目標管理的益處：（1 1）有利于組織全面提高管理水平）有利于組織全面提高管理水平（2 2）有利于改善組織結(jié)構(gòu)。目標分解過程中可以發(fā)現(xiàn)組織）有利于改善組織結(jié)構(gòu)。目標分解過程中可以發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)缺陷、授權(quán)不足等。結(jié)構(gòu)缺陷、授權(quán)不足等。（3 3）有利于激發(fā)員工的主動精神和責任感。）有利于激發(fā)員工的主動精神和責任感。（4 4）有助于控制）有助于控制目標管理的局限性目標管理的局限性：目標難以確定。缺乏靈活性，過于強調(diào)短期目標。增加管理成本 目標管理的哲學假設(shè)不一定都成立。Y理論：員工是自覺的、自治的、愿意承擔責任的。戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一。戰(zhàn)略是組織的一種總體行

10、動方案，是為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個總方向，是組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境所存在的機會與威脅同企業(yè)自身能力的一種現(xiàn)實的結(jié)合。明智而清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中取勝的重要前提。戰(zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調(diào)整的過程。（一）戰(zhàn)略管理的過程（二）戰(zhàn)略分析1、外部環(huán)境分析(1)一般環(huán)境分析：PEST分析 政治與法律環(huán)境 經(jīng)濟因素 社會文化因素 技術(shù)因素(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（波特的5力模型）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、

11、戰(zhàn)略等。外部環(huán)境分析的目的在于找出機會（Opportunities）、威脅（Threats）行業(yè)中現(xiàn)有行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭企業(yè)的競爭新的進入者新的進入者供方供方替代品替代品買方買方新進入者的威脅供方的侃價能力買方的侃價能力替代的威脅2、企業(yè)內(nèi)部條件分析 分析企業(yè)本身的資源、能力條件、優(yōu)勢/劣勢等。（1）核心能力分析核心能力：是企業(yè)獨特的、與競爭對手相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣行和業(yè)務過程。組織的核心能力是顧客價值的源泉，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心能力的特征：-優(yōu)勝性 -不可遷移性 -不可替代性 -不可模仿性 -持續(xù)性 成功的企業(yè)都有自己獨特的核心能力。本田：發(fā)動機；索尼：微型化；波音

12、：大系統(tǒng)整合；（2）價值鏈分析-波特的價值鏈模型 企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動可分為基本活動和支持性活動。并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是在價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上取得優(yōu)勢。（3）SWOT分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析，識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）通過外部環(huán)境分析，識別機會（Opportunities）、威脅（Threats）將二方面結(jié)合起來，可以形成一種戰(zhàn)略態(tài)勢分析，幫助企業(yè)將資源和行動集中在自己的優(yōu)勢和環(huán)境機會上。戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位1 1戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單

13、位2 2戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位3 3制造研發(fā)營銷財務公司戰(zhàn)略Corporate Strategy競爭戰(zhàn)略/事業(yè)戰(zhàn)略Business Strategy職能戰(zhàn)略Functional StrategySBU1SBU2SBU3（三）戰(zhàn)略的制定1、組織整體層次的戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）即規(guī)劃組織整體發(fā)展的方向，如繼續(xù)擴張還是維持或收縮，專一化還是多元化等。（1）總戰(zhàn)略框架 一般有三種基本類型：1）增長戰(zhàn)略：包括密集增長戰(zhàn)略；一體化增長戰(zhàn)略，多元化增長戰(zhàn)略等。當企業(yè)擁有資源且面對有利的市場機會時，應采取增長戰(zhàn)略。2）收縮戰(zhàn)略：收縮的原因包括虧損、費用過高、脫離企業(yè)能力、價格競爭太激烈等。3）維持戰(zhàn)略：當市場增長

14、機會不足或代價太高時，可以可以采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。明星明星問題問題金牛金牛狗類狗類12345678（2）事業(yè)集合矩陣（波士頓矩陣）淘汰維持重點扶持進一步研究5 4 3 2 1行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力高高 中中 低低業(yè)務實力業(yè)務實力（3）GE矩陣2、事業(yè)層戰(zhàn)略 為某一項事業(yè)制定戰(zhàn)略，使其在特定的市場中有效地進行競爭，取得競爭優(yōu)勢。事業(yè)戰(zhàn)略的核心就是競爭戰(zhàn)略。邁克爾波特（M Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在行業(yè)中獲得低成本優(yōu)勢。在同質(zhì)化產(chǎn)品領(lǐng)域，能否獲得低成本優(yōu)勢至關(guān)重要。如零售業(yè)的沃爾瑪、水泥行業(yè)的海螺。美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、

15、品牌形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。服裝、家電、手機（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。如童裝、職業(yè)裝3、職能層戰(zhàn)略 對組織各個主要的職能活動領(lǐng)域所做的規(guī)劃。一般包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略不是獨立的戰(zhàn)略，而是事業(yè)戰(zhàn)略的具體化，必須服從和服務于事業(yè)戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略實施 主要是指組織結(jié)構(gòu)、人員方面的保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”。如：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)（一）決策的含義和過

16、程1、含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程。決策必須有明確的目標?！皼]有目標的決策是不存在的”決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W的決策=90%的信息+10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。2 2、決策的程序（步驟）、決策的程序（步驟）（1 1）明確問題：明確問題：（2 2）確定目標確定目標：明確、盡可能量化（3 3）擬訂方案擬訂方案：盡可能多（4 4）評價方案評價方案：可行性、實現(xiàn)目標的程度（5 5）選擇方案選擇方案：經(jīng)驗、實驗、研究分析（6 6）實施評估實施評估：把決策作為一個學習過程如何實現(xiàn)銷售的進一步增長？在確保利潤率的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銷量增長40%增加廣

17、告增設(shè)辦事處降價促銷可行性？實現(xiàn)目標的程度？實施增加廣告錯了3、決策中的理性和有界理性決策中的理性和有界理性理性決策：決策者擁有完全的信息；決策者能找出所有可能的方案；決策者能消除各種不確定性；決策者完全理性地對方案進行評估和選擇。有界理性 決策者受到各種因素的限制，如價值觀、思維習慣、風險意識和其它因素等，在決策時的理性是有限的。西蒙認為，決策者只擁有不完全信息，并受到有界理性的限制，在決策時傾向于“滿意原則”。如：采購、店址選擇4、影響決策的因素決策的因素（1）政治因素 許多決策者常常會因為政治利益而放棄客觀、理性的決策。因為政治，是非黑白常常會顛倒過來。（2）直覺和執(zhí)著 管理者常常用直覺

18、進行決策。直覺包含著經(jīng)驗和實踐，有時非常有用（面對高度復雜或不確定性時），但過分依賴直覺是危險的。（3）對待風險的態(tài)度 保守者、冒險者、中庸者（4）倫理觀 即：什么是對的？什么是錯的？1、按決策問題所面臨的條件（1）確定性決策 各種方案及信息都是確定的。譬如：哪條路線最短？哪種設(shè)備性價比最高？（2）風險性決策 方案決策所面臨的條件雖然不能確定，但可以估計其概率。譬如：發(fā)生通貨膨脹的概率為30%（3）非確定性決策 方案決策所面臨的條件完全不能確定。（二）決策的類型2、按決策的范圍和影響程度（1）戰(zhàn)略性決策：重要、影響大、決策代價高（2）戰(zhàn)術(shù)性決策：影響小、決策代價低3、按問題的重復程度和有無先例

19、可循（1）程序化決策：處理例行問題，有固定的程序和方法（2）非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。非程序化決策依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力。企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。只要有可能，管理決策都應該程序化。案例案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有36個監(jiān)督員向他匯報，并管理2550個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度

20、程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的

21、情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。二人以上共同做出決策，是相對于個人決策而言的。群體決策是管理活動中常用的決策機制，這種機制本身的性質(zhì)和特點需要管理者去理解、把握。群體決策的形式：群體決策的形式：1）互動小組互動小組：面對面，相互討論2）德爾菲小組德爾菲小組：背對背3）名義小組名義小組：面對面，不討論（三）群體決策（1）個人決策：個人決策：優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策：群體決策：優(yōu)點：更多的知識、經(jīng)驗，群體對個體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權(quán)分離。問題：個人控制、小群體意識（

22、凝聚力過高）一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。關(guān)于決策群體的大小，一般認為5 57 7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。比較：練習：相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點，也存在著比較明顯的缺點。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式？A.確定長期投資于哪一種股票 B.決定一個重要副手的工作安排 C.選擇某種新產(chǎn)品的上市時機 D.簽署一項產(chǎn)品銷售合同一家生產(chǎn)照相機的企業(yè)的總經(jīng)理說：“我們生產(chǎn)的是照相機，銷售的是人們美好的回憶和永久的紀念?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了：A.企業(yè)對利潤的追求 B.企業(yè)的社會責任 C.企業(yè)的使命 D.企業(yè)的經(jīng)營手段經(jīng)驗決策主要根據(jù)決策者的經(jīng)驗、智慧、直覺等定性因素來作出。而科學決策不同于經(jīng)驗決策，它主要根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、數(shù)學模型、計算機模擬等定量因素來作出。因此，科學決策比經(jīng)驗決策更合理、更實用、更有效。A.對 B.錯在以下各項管理業(yè)務中，哪一項該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板？A 關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案 B 對一位客戶投訴的例行處理 C 對一家主要競爭對手突然大幅削價作出反應 D 對一位公司內(nèi)部違紀職工按規(guī)章進行處理