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1、第一章人力資源規(guī)劃1簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：（1）組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結構服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：增大數量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經營戰(zhàn)略。2.組織變革阻力的表現及其根本原因？如何保證組織變革順利進行？（1）組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法
2、和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。（2）根據企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力
3、資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（4）制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。4簡述人力資源預測的作用。人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現在以下兩個方面：一對組織方面的貢獻：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。（2）提高組織的競
4、爭力。（3）人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。二對人力資源管理的貢獻。（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。（2）有助于調動員工的積極性。案例分析1（1）原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（3）促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織
5、變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經營環(huán)境的相關信息。1）盤點現有人力資源：核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2）人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結構和數量、質
6、量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數學方法預測（定量預測）。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： 確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結
7、構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。招聘與配置1評價考官的面試技巧缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關系不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試進程；（6）對應聘者帶有個人偏見。2設計評分標準高：有個人
8、獨到見解，能從問題產生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。根據面試評價表答題：（1）素質測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%
9、”“25%”。所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B,C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1,2,3等）來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫,即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重,即先對每個指標的重要程度進行定性的描述,完成第一次量化,即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進行打分,這是對每個指標進行定量的刻畫,完成第二次量化,即橫向量化。（3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下,即不同質的素質測評對象需要統(tǒng)一轉換
10、的情況下,對它們進行近似同類同質的量化。在這里,每個應試者屬于不同質的對象,很難直接比較,所以需要通過各項指標的縱向加權,進行量化,就是當量量化。李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下： 林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下,他不從自己身上找原因,卻認為是其他客觀原因,沒有自我完善的意識。 林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。 林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是
11、有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。第三章培訓與開發(fā)1如何制定企業(yè)的培訓計劃？培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。（1）落實負責人或負責單位。培訓計劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。（2）確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。（3）選擇適當的培訓方法。必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。（4）選擇學員和教
12、師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。（5）制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2為什么在培訓過程的每個階段都要重視評估問題？培訓評估實質上是企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據培訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。首先，在培訓前進行評估可保證：培訓需求確認的科學性；培訓計劃與實際需求的合理銜接；
13、幫助實現培訓資源的合理配置；培訓效果測定的科學性。其次，在培訓中進行評估可以保證：培訓活動按照計劃進行；培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整；可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據；過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自培訓的本身；可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評價培訓者的工作；可以為管理者決策提供所
14、需的信息?？傊?，培訓評估既可以調整當前的培訓活動，也可以總結經驗，為完善以后的培訓活動做準備。案例分析1（1）對培訓度的工作評價如下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據公司培訓的需要和可能、培訓的內容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，大多數采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節(jié)。（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比較適用于這次培訓。因為這些方法比較適用于對員工的行為調整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處
15、理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。（3）內外搭配，揚長避短。案例分析2（1）公司的培訓不合理之處在于：1）沒有對員工進行培訓需求調查與分析,使得培訓工作的目標不明確,也不了解員工對培訓項目的認知情況；2）培訓時間安排不合理,在周五晚上進行培訓,學員“心不在焉”,影響培訓效果；3）沒有對培訓進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現問題,解決問題；4）對培訓工作的總結程度不夠,沒有對培訓的效果進行評估；5）沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。（2）作為公司的人力資源部經理，在此次培訓工作
16、中應該做到：1）首先進行培訓需求分析,了解員工對質量監(jiān)管培訓的認識,了解員工的要求；2）對培訓做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓時間、地點，培訓經費預算，培訓講師的安排甚至對講師的培訓等；3）選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現問題、解決問題；4）培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；5）對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。案例分析3（1）這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環(huán)節(jié)。（2）啟示如下：第一，當組織績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因；第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多
17、個渠道收集信息；第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，并進行科學的分析；第四，通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預期的目標。第四章績效管理1績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標？員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為四類：品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考
18、評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質如心理品質、能力素質的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。（2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。（3）結果導向型的績效考評方法，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產
19、了哪些產品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。2表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義，因此用這類數字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎上或者說是在一個變量上對事物進
20、行分類，但是根據事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質外，它要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據事物的性質和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標準設計的科學性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應該充分認識其性質、結構和特
21、點，明確量表中“數字”的性質，并根據績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。五、圖表分析題從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結果均偏低,犯了苛嚴誤差的錯誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效
22、的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實
23、際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低的現象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。六、方案設計題1評價方法根據題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領導小組討論方法。2實施方案。 （1）前期準備1）編制討論題目首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。 根據上述擬任的特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家
24、所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。2）設計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。 應從崗位分析中提取特定的評價指標。 評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。 確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優(yōu)良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，
25、討論時間一般控制在一個半小時以內（人數加減則時間也要相應的加減）。4）對考官的培訓在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。 5）選定場地無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。 座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。 6）確定討論小組討論小
26、組的人數一般在69人。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。 （2）具體實施階段1）宣讀指導語主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規(guī)范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。 2）討論階段考官宣讀完指導語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。討論最后必須達成一致意見（當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況）。
27、評分者的觀察要點包括：發(fā)言內容,應聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。（3）評價與總結1）在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現：參與程度。影響力。 決策程序。 任務完成情況。 團隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠對應聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出應試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結果可以用求平均值的方法進行排
28、序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。第五章薪酬管理1薪酬調查的作用如下（1）為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據。（2）為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定依據。（3）有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。（4）有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。2. 工作崗位橫向分類的原則如下:（1）崗位分類的層次宜少不宜多。（2）直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的
29、職能來劃分。（3）大類、小類的數目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。3管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數企業(yè)單位設置的管理崗位沒有經過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結國內外崗位分析和分類的先進經驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。（2）對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應充分體現分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建
30、立相應的崗位評價指標體系和評價標準。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目（一般為1.42.6倍）。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。4企業(yè)工資制度的主要類型包括:（1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。（2）技能工資制，包括：技術工資、能力工資。（3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。（4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。四、案例分析題1策略A公司新的薪酬制度應以提高公司產
31、品市場競爭力，擴大公司產品市場份額為宗旨，要充分體現公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。（2）為了體現薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。（3）公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調整后由三部分構成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；
32、津貼：公司將對新老產品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據產品的推廣難度確定，新老產品津貼比例確定為3:1,基數由公司確定）。研發(fā)部人員工資構成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產品銷售額為基礎按產品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%。，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5%。（5）以上三部門負責人不參與內部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現的問題及對策（1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞
33、內部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據情況隨時調整。（3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經驗，共同提高；最后，裁減培訓后仍無法適應新工資形式的員工。第六章勞動關系管理1勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點包括哪些方面？勞動保障行政部門應重點監(jiān)察勞動者派遣機構的資格條件、設立程序和合同體系。2工資指導線的作用主要為：第一，
34、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。第二，引導企業(yè)自覺控制人工成本水平。第三，完善國家的工資宏觀調控體系，體現了市場經濟條件下的“政企分開”。3工資集體協(xié)商的含義是什么？工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎上簽訂工資協(xié)議的行為。4勞動爭議內容具有的特殊性體現在：第一，勞動爭議的標的是勞動權利義務。第二，勞動爭議所指向的權利義務依法確定。第三，勞動爭議是因實施勞動法而產生的。第四，以勞動權利義務之外的權利義務為標的的爭議都不屬于勞動爭議。5勞
35、動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。案例分析1（1）陳某在離職時勞動關系在合資公司。集團公司在法律上已經與陳某不存在勞動關系，雙方的勞動關系已經于2002年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關系。（2）集團公司要求陳某賠償培訓費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓費的主張合法。集團公司對陳某的兩項賠償請求應當自雙方勞動關系解除之日起60日內向陳某主張，集團公司遲至2006年3月以后才主張權利，早已超過勞動法規(guī)定的申訴時效，依法不能支持?至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議
36、和培訓協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上訂立，合同和協(xié)議內容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應當認定合法有效。雙方當事人應當實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據培訓協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學習、培訓、交通等費用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事實勞動關系。（2）伊某提出的賠償186900元合理，計算過程如下：群星公司應支付伊某7個月的經濟補償金124600元（17800X7）和額外經濟補償金62300元（124600-2）,共計186900元。1. 第一章人力資源規(guī)劃請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。1. 組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)
37、略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。（錢德勒）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：（1）增大數量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調這些產品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。（4）多種經營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，根據規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2.
38、請分析組織結構的外部環(huán)境。3. （1）政治和法律環(huán)境（2）經濟環(huán)境（3）科技環(huán)境（4）社會文化環(huán)境（5）自然環(huán)境簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。1. （一）組織結構設計的程序首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。2. 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。3. 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。4. 根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。1. （二）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構等模式，也就是廣義
39、的職能制組織結構模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。2. 以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差簡述組織結構診斷的內容和程序。組織結構調查：通過調查了解，掌
40、握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。(2) 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。(3) 管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。1. 組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。(1)內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2)哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明
41、確后應置于組織結構的中心地位。(3) 分析各種職能的性質及類別。2. 組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協(xié)作和服務？3. 簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：1組織結構診斷。其中包括：(1)組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖(2)組織結構
42、分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。(3) 組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面決策者所具備的能力,決策的性質組織關系分析：2. 實施結構變革：(1) 企業(yè)領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經營業(yè)績下降,組織結構本身病癥的顯露,員工士氣低落企業(yè)組織結構變革的方式包括：改
43、良式變革,爆破式變革,計劃式變革排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。A. 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。B. 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3. 企業(yè)組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存
44、在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做好準備。4. 簡述組織結構整合的依據及過程。（一）企業(yè)結構整合的依據：結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協(xié)調的要求。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。（二）企業(yè)結構整合的過程：5. 1擬定目標階段，2.規(guī)劃階段，3.互動階段,4.控制階段簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。
45、廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。促進企業(yè)人力資源管理的開展。協(xié)調人力資源管理的各項計劃。提高企業(yè)人力資源的利用效率。使組織和個人發(fā)展目標相一致。請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。有內部及外部環(huán)境之分1.外部環(huán)境包括：(1)經濟環(huán)境，其主要影響體現在經濟形
46、勢和勞動力市場的供求關系上。(2) 人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。(3) 科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。2.內部環(huán)境包括：(1)企業(yè)的行業(yè)特征(2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)簡述人力資源預測的內容、原理和作用(一)企業(yè)人力資源預測內容分為：1.企業(yè)人力資源需求預測2.企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)特種人力資源
47、預測（二）原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理（三）企業(yè)人力資源預測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。6. 分析人力資源需求預測的影響因素。7. 1.顧客需求的變化（市場需求）2.生產需求（或企業(yè)總產值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。可分為定性預測和定量預測兩大類1.定性預測
48、：（1）經驗預測法：是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司特點，對公司人員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。（2）描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。（3）德爾菲法，又稱專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備
49、有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。2.定量預測：8. (1)轉換比率法(2)人員比率法趨勢外推法回歸分析發(fā)經濟計量模型法灰色預測模型法生產模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞
50、動效率定員法、比例定員法計算機模擬法列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。分為內部供給預測和外部供給預測,內部供給預測的方法:1.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。9. 2.管理人員接替模型馬爾可夫模型如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。1.當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發(fā)生。(1)將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。(2)如高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。(3) 如短缺現象不嚴重，且員工
企業(yè)人力資源師二級考試精編復習資料(必看必背)
