《全面預(yù)算管理》PPT課件.ppt
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1、1,全面預(yù)算管理,2,全面預(yù)算管理及其特征,全面預(yù)算的局限 1、預(yù)算并非精確的科學(xué) 2、預(yù)算的實施需要員工的積極參與 3、預(yù)算并非代替管理: 預(yù)算管理控制,并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位,它只是提供一項較詳細的數(shù)字資料,以輔助決策。經(jīng)費是否支出,支出的金額多少,都應(yīng)視決策時的實際需要而定,而不要因為僵化的預(yù)算數(shù)字,而危害公司整體目標。 4、預(yù)算的設(shè)立須耗費巨大的成本,3,預(yù)算是企業(yè)管理過程中十分重要的環(huán)節(jié);是將企業(yè)未來經(jīng) 營、投資、財務(wù)計劃進行數(shù)量化的過程。是公司領(lǐng)導(dǎo)層為整個公司及其部門確定的目標、策略及行動方案的正式表達。,預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營 預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù) 算。其中經(jīng)營預(yù)算
2、主要是 指對市場、銷售、采購計 劃等進行預(yù)算;投資預(yù)算 主要是為固定資產(chǎn)投資、 零購計劃等編制預(yù)算。而 財務(wù)預(yù)算更加側(cè)重對企業(yè) 盈利能力(損益表)、資 產(chǎn)占用和資本結(jié)構(gòu)(資產(chǎn) 負債 表)、重大投資行為 資本性支出)、流動性 (現(xiàn)金流量表)進行預(yù) 算。,,企業(yè) 管理環(huán)節(jié),預(yù)算的 特性,預(yù)算 編制 內(nèi)容,頻度/ 時間 跨度,預(yù)算/ 預(yù)算管理,,,,相關(guān)性:預(yù)算必須和管理者的 責(zé)、權(quán)、利相關(guān)。 可控性:預(yù)算必須是管理者可 控的。 彈性:預(yù)算必須有一定的彈性,預(yù)算通常是指年度預(yù)算. 預(yù)算的編制一般是對未 來一年內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營 和財務(wù)進行量化。它不 同于企業(yè)的策略規(guī)劃、 計劃和預(yù)測。,預(yù)算管理是企業(yè)管理
3、過程中十 分重要的環(huán)節(jié);是將企業(yè)各級管 理層目標值細化的過程,同時預(yù) 算本身也是企業(yè)日常運營過程 中控制的標準和依據(jù).,,,,,,4,預(yù)算管理幾乎貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要手段之一。預(yù)算管理即利用預(yù)算這一主線,對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)和非財務(wù)資源進行規(guī)劃、控制、反映和考評的一系列活動,是可有效提高管理水平和管理效益的管理模 式。,,,,,戰(zhàn)略/策劃 規(guī)劃,跟蹤/ 匯報,分析/ 調(diào)整,評估/ 激勵,目標 設(shè)定,運營/ 控制,計劃/ 預(yù)算,,,,,,,,上級主管給下級設(shè)定年度目標。如公司下達的市場 或投資目標等;同時設(shè)定分解后的目標。,目標設(shè)定,根據(jù)設(shè)定的目標
4、,形成詳細計劃并預(yù)測完成這些目 標、計劃所需的資源(設(shè)備、員工、資金等)產(chǎn)生年度預(yù)算。,根據(jù)核準的預(yù)算,進行日常運營(采購、雇人、借款付款、銷售、 收款等)。在日常運營中,需履行必要的控制(財務(wù)制度、采購程序等),客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)。同時將 紀錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。,對紀錄的結(jié)果經(jīng)過必要的匯總/合并,進行分析。同時 各級管理層通過分析報告產(chǎn)生合理的調(diào)整方案。,根基目標完成情況和公司激勵制度,進行業(yè)績評估 獎勵那些完成或超額完成目標的部門人員和管理層。,評估激勵,分析/調(diào)整,跟蹤匯報,運營/控制,,計劃/預(yù)算,1.組織目標,2.銷售計劃,5.生產(chǎn)計劃,8.員工雇傭和培訓(xùn)計
5、劃,10.預(yù)期的財務(wù)結(jié)果,11.預(yù)期現(xiàn)金流量表,12.預(yù)計財務(wù)報表,3.資本支出預(yù)算,6.生產(chǎn)能力計劃,9.行政和酌量支出預(yù)算,4.存貨政策,7.原材料采購計劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,全面預(yù)算:,6,有效的預(yù)算(管理)必須是具體的、可衡量的、準確并可實現(xiàn)的、相關(guān)的并且可控制的。,具體性:預(yù)算的內(nèi)容必須是具體的。例如:預(yù)算必須具體到主要的費用要素/成本項目、具體的組織(部門)等。不應(yīng)當(dāng)是幾個簡單的指標而已。 可衡量性:預(yù)算必須是可以并且是值得衡量的。不可/不值得衡量的預(yù)算是沒必要去化人力去進行編制、跟蹤匯報的。 準確/可實現(xiàn)性:預(yù)算本身必須是準確的,同時又要考慮到是否可
6、以實現(xiàn)。過高/低的預(yù)算都會導(dǎo)致公司整體利益的損失和挫傷管理者的積極性。 彈性:預(yù)算必須有相應(yīng)的彈性。實物中,許多公司采用預(yù)測流程去修訂年度的預(yù)算值以便保持一定的彈性,從而最大化公司的整體利益。 相關(guān)/可控性:預(yù)算必須和組織結(jié)構(gòu)相關(guān),即必須將預(yù)算落實到各級組織的管理職責(zé)范圍內(nèi)。同時預(yù)算必須是該組織可控制的,即管理者可以對預(yù)算的收入和成本可以施加影響和控制。,,7,全面預(yù)算管理是一種全新管理機制,1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 法人治理結(jié)構(gòu): 權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu),,,,,,,股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,,財務(wù)經(jīng)理,,,,,,,,8,2004年廣東人大代表熱議省級預(yù)
7、算草案“要害”: 納稅人的錢花到哪里?用得怎樣? 省直機關(guān)兩個幼兒園、一個門診部和一個食堂共計追加支出3000多萬,為什么?這是特權(quán)支出,不符合公共財政支出原則。 草案應(yīng)該再透明、解讀應(yīng)該更多。轉(zhuǎn)移支出和專項投入都是哪些? 建議人大成立預(yù)算工作委員會,完善預(yù)算監(jiān)督,同時對公共財政支出進行績效評估、跟蹤、監(jiān)督政府花錢效果。參與預(yù)算制定、執(zhí)行監(jiān)督與調(diào)研。,9,集團公司機構(gòu)圖,,電機,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,市場經(jīng)濟下的財務(wù)分層治理,我是誰 ? 業(yè)主、 領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員,財務(wù)分層管理: 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理
8、財,管理的定義: 決策未來 ,監(jiān)控過程,關(guān)注結(jié)果,11,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價,SWOT分析,公 司 戰(zhàn) 略,,戰(zhàn) 略 預(yù) 算,,年 度 預(yù) 算,,預(yù) 算 實 施,,預(yù) 算 考 評,,,全面預(yù)算管理是一種全新管理機制,2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,12,“戰(zhàn)略是什么,其核心,簡言之,就是企業(yè)未來該做什么,不該做什么,什么時間做,投資多少去做,而收入將會是多少。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。 我的重要任務(wù)是每年年末,通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想,明確未來的具體目標,在預(yù)算定量化的指標體系下完成深層次的交流?!? 董事長,13,,,14,總公司戰(zhàn)略規(guī)
9、劃委員會會議,總公司審查批準,子公司討論通過,制定3年規(guī)劃與設(shè)定第1年的預(yù)算目標,匯總戰(zhàn)略規(guī)劃,制定或修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司 審查戰(zhàn)略方向,簽訂業(yè)績合同,業(yè)績反饋,12月,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略研究: 職能部門 子公司戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略小組,,,戰(zhàn)略意圖,34月,56月,910月,45月,79月,1012月,年底,1月,石油公司年度預(yù)算循環(huán),15,超越預(yù)算(BEYOND BUDGET ) “預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙,應(yīng)該徹底的放棄預(yù)算”, “預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻,因為每個人都在討價還價,爭取制定最低指標。”
10、杰克.韋爾奇。,16,王建民(GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理)的主張: 通用電氣成功的真正原因一是體制;二是管理。兩者的結(jié)合就是GE Operating System:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個月時間來編排,每個月應(yīng)該做些什么,到哪個月應(yīng)該達到什么效果,取得什么成績。可見這是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺。 因為GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出,在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài),而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。 這個系統(tǒng)定位于三點:一是分配財務(wù)資源;二是分配人力資源;三是總結(jié)
11、推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。,17,以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ),以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。,3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系 (價值指標為主體),全面預(yù)算管理是一種全新管理機制,18,全 面 預(yù) 算 管 理,,,,,,,,,,,,,,,19,,,寶鋼年度預(yù)算框架,,寶鋼預(yù)算藍皮書,預(yù)算總說明,,,,,,總預(yù)算,預(yù)算分冊,,,,,,,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資本性支出預(yù)算,銷 售 量,銷 售 收 入,銷 售 成 本,期 間 費 用,投 資 收 益,營 業(yè) 外 收 支,其 他 業(yè) 務(wù) 利 潤,其 他,
12、現(xiàn) 金 流 入,現(xiàn) 金 流 出,分 項 目 預(yù) 算,分 部 門 預(yù) 算,工 程 建 設(shè),長 期 投 資,更 新 改 造,利 潤 分 配,債 權(quán) 債 務(wù),存 貨,其 他,資產(chǎn)負債預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,期 間 費 用 預(yù) 算,制 造 成 本 預(yù) 算,,,,,,專項預(yù)算/部門預(yù)算,,寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架,20,4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系,全面預(yù)算管理是一種全新管理機制,管理理念: 企業(yè) 軍隊 學(xué)校 家庭 公司成功 30%的戰(zhàn)略 70% 的執(zhí)行,,偉大公司的CEO: 后臺制造鐘表的人,而不是前臺報時的人。重要是執(zhí)行力,不只是做對的事
13、情,更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青,21,每月5日,是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天,他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的,自然可稍微松口氣,而對拿不到A,心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠,因為個季度還設(shè)置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議,從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。,22,韋爾奇: “你想做什么,你就量化什么, 你就考核什么”,3、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系,全面預(yù)算管理是一種全新管理機制,23,,預(yù) 算
14、 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,薪酬計劃,預(yù)算目標,預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,預(yù)算考評,,,,,,,24,,戰(zhàn)略開發(fā),,預(yù)算(目標)體系,,財務(wù)預(yù)警,,績效考評 KPI,,薪酬制度,,,,,,戰(zhàn)略 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價值驅(qū)動因素,,CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域,預(yù)防 校正,以CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧,,,,25,預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,高層持續(xù)重視(一把手工程) 預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度 全員的參與和認同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整 先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實施的嚴肅性 考評與報酬計劃能掛鉤,26,為什么要推行全面預(yù)算管理: 1、量化“宏偉理想”, (執(zhí)行力) 2、鎖定“風(fēng)險”與“成本”(把握底線)
15、 3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。 4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕:崗位學(xué)雷鋒。 CEO的最高境界:日常管理限于例外管理 5、“成績單”是一個好的管理工具,27,1、理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略,全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題,理念問題:預(yù)算重在過程(有預(yù)算制度),還是結(jié)果(編制的準確性)? 沒有絕對準確的預(yù)算方案 說話有譜?! 養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習(xí)慣! 預(yù)算管理就是倡導(dǎo)“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。,28,我的財務(wù)感受(財商): 企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律,至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的“神跡”和“魔力”,
16、特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實的認可。 (預(yù)算內(nèi)涵),29,“我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難,它把我的感受,把我整個感覺最精華的部分,都被這些類似OUTLOOK指揮著,不是我的大腦指揮著我自己,不是憑著我的感覺、我的激情去做。 以一個公司來說,也是這樣,我看過那些公司排排的計劃、制定的預(yù)算,跟實際完全是天上地下,簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好,不要過分細化,細化就是僵化,沒有意義?!? 我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講,30,“一個公司上市了,首先要本著一個原則,就是要為股東負責(zé),要為投資者負責(zé),因為他們才是真正的老板,我們是在
17、替人家理財,替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢,你怎樣回報的,你就要老老實實給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界,而是從持股人的感覺上去認識世界?!? 東軟集團董事長 劉積仁,31,按投資經(jīng)營對象的投資戰(zhàn)略類型分類: 單純一元化 相關(guān)多元化(橫向相關(guān)、縱向相關(guān)) 無關(guān)多元化 不明確多元化,現(xiàn)代企業(yè)靠什么產(chǎn)業(yè)支撐發(fā)展(賣點),32,定 位 著眼點 利處 弊端,,一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風(fēng)險集中 品牌效應(yīng) 放棄潛在市場,多元化 注重分散風(fēng)險 中和風(fēng)險 資金分散
18、 利用潛在資源 加寬管理幅度 新的利潤增長點,,33,從2004年起,公司發(fā)展進入新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃期。公司新三年的發(fā)展戰(zhàn)略是:以國際競爭力建設(shè)為核心,以國際化為先導(dǎo),夯實基礎(chǔ),實現(xiàn)突破,做強 做深中國市場業(yè)務(wù),開拓國際經(jīng)營,促進公司突破性的新發(fā)展,到2006年成為亞洲領(lǐng)先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰(zhàn)略規(guī)劃,繼續(xù)專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展,按照“突破固有模式、打通業(yè)務(wù)流程、落實經(jīng)營責(zé)任、加強核心軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案的開發(fā),積極成長業(yè)績、提高凈資產(chǎn)收益率”的指導(dǎo)思想完成業(yè)務(wù)目標。,34,公司現(xiàn)有經(jīng)營方針: 加速構(gòu)筑大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺,以飼料為基點,打通上
19、下游產(chǎn)業(yè)鏈,形成種植業(yè)(飼料原料)飼料(規(guī)?;a(chǎn)銷售)養(yǎng)殖業(yè)(畜禽畜牧及其配套服務(wù))食品(規(guī)模化深加工及銷售)及乳業(yè),這種相對完整產(chǎn)業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要,在畜禽(含水產(chǎn))飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務(wù),并在今后相當(dāng)時期,著力發(fā)展乳業(yè),將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個事業(yè)平臺。,35,說明: 一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選 追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點 核心競爭力: 獨到的產(chǎn)品(技術(shù)),知名的品牌,規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò),獨到的公司文化 清晰對多元化的功效和風(fēng)險認識 馬科維茨的理論決不能用于企業(yè)戰(zhàn)略定位分析 從萬科的經(jīng)歷分析:將所有的雞蛋放在同一個籃
20、子里,死死的盯住它。 中國公司的戰(zhàn)略瓶頸: 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強度、跨度、節(jié)奏,,,36,戰(zhàn)略需要回答的問題,企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么 年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略 需要配置的財務(wù)資源,37,公 司戰(zhàn) 略 目 標,戰(zhàn)略問題: 今天的核心業(yè)務(wù) 明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù),財務(wù)要點: 今天的錢哪里來? 明天的成長保證 如何準備長遠業(yè)務(wù),預(yù)算要點: 現(xiàn)金流量 資本性預(yù)算 “風(fēng)險”投資,核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理,,,,,,,38,,增長率 (經(jīng)營規(guī)模),,盈利與回報,,風(fēng) 控 (現(xiàn)金與制度),,,,39,風(fēng)險管理 策略,業(yè)務(wù)多元化,,策略性保持 穩(wěn)健財務(wù)狀況,“不為最先” 策略,,,,
21、,業(yè)務(wù)全球化,“長江集團”的策略,40,2、以權(quán)責(zé)清晰、相互牽制為原則,架構(gòu)以財務(wù)集權(quán)為主導(dǎo)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題,20字財務(wù)觀: 以制度理財 :定好游戲規(guī)則,不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財: 以財務(wù)集權(quán)為主體體制 抓龍頭控財: 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心 用指標管財: 推行全面預(yù)算管理,41,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,,,,,,,42,43,,,,,,,,44,華潤集團6S管理體系 是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱,具體是指: 利潤中心編碼體系(Profit Cen
22、ter number system)、 利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤公司利潤中心分布圖,,46,47,華潤公司直接管理24個利潤中心, 在以下6個方面的問題上有
23、決定權(quán): 1、 公司戰(zhàn)略; 2、 人事任命; 3、資金安排; 4、評價、預(yù)算; 5、整體協(xié)調(diào); 6、統(tǒng)一形象。 財務(wù)管理“三管齊下”: 預(yù)算管理、資金審計體制和業(yè)績評價體系,48,跨國公司中國重組的奧秘: 集權(quán)、平衡術(shù)、取舍 在跨國公司在華重組過程中,通過增資、擴股、收購中方股權(quán)等方式,取得控股地位,爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè),以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 21世紀經(jīng)濟報道2003年7月14日,49,部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài),50,松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu) 重組前,松下在中國有50家企業(yè),這50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè),從
24、研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政,其中合資企業(yè)就有33家,所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 重組后,松下(中國)公司對松下在華全面行使管理權(quán)力,擔(dān)負經(jīng)營責(zé)任,承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù),通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制,來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。,51,中國集團子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司(二級企業(yè));孫公司(三級企業(yè))數(shù)量最多,部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu),例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業(yè)家,四級法人企業(yè)家、五級法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級
25、以上企業(yè)就有戶,其中中小企業(yè)占。(級次過多、鏈條太長,資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。),52,3、以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步,全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題,預(yù)算委員會: 核心功能:提出預(yù)算要求,規(guī)劃與把控全面預(yù)算; 性質(zhì):隸屬董事會,預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) 組成:最高管理層、CFO、獨立專家 人數(shù):5 7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員:啟動預(yù)算程序;協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜; 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見;組織相關(guān)會議; 監(jiān)督 預(yù)算執(zhí)行,53,,全面預(yù)算管理制度體系“”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標指標體系,全面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算報告體系,全面預(yù)算監(jiān)控體系,全面預(yù)算考評體系,做
26、什么,怎么做,做什么了,必須做,做了如何,誰來做,54,集團公司預(yù)算組織體系,,,55,全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”: 總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”; “戰(zhàn)略”、“經(jīng)營”、“財務(wù)”、“考核”上的板塊管理; 全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算; 預(yù)算管理預(yù)算編制; 知難而退與葉公好龍,56,預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 預(yù)算假設(shè):價格;市場條件;投資者關(guān)系;匯率;稅率;供應(yīng)商;員工工資水準;,預(yù)算模型: 營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系?,57,例如:在過去幾年中,某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難,結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財務(wù)總監(jiān)希望建立一種方
27、法,以此他能夠預(yù)測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測模型,他收集了下列資料:銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月0.5%增長;每月銷售收入的30%收到現(xiàn)金,其余70%是應(yīng)收帳款;賒銷額的80%在銷售后第一個月收回,其余的20%在銷售后第二個月內(nèi)收回,沒有壞賬;銷售平均毛利率為25%。公司每月購入足夠的存貨供下月銷售;所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣2%的辦法支付;每月的費用是;工資1500元,房租400元,折舊120元;其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的1%。沒有應(yīng)付未付款項;不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。 要求:利用上述資料,建立一個數(shù)學(xué)模型,使財務(wù)總監(jiān)可以用它進行計算。該模
28、型應(yīng)該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。,58,4、摸索預(yù)算編制技巧,提高編制效率,全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題,預(yù)算編制的程序與管理 預(yù)算編制的方法 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控,59,預(yù)算編制的程序與管理,自上而下:下級根據(jù)上級下達的指標編制預(yù)算 (戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想) 自下而上:上級根據(jù)下級編制的預(yù)算進行匯總 (作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想) 上下結(jié)合:常見的有“兩下一上”,“三上兩下” (上下搏弈),60,某公司財務(wù)部規(guī)定,下達目標。 董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上,于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標,包括銷售目標、
29、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標,并確定預(yù)算編制的政策。 編制上報。 各單位根據(jù)上述要求,結(jié)合自身特點提出本單位詳細預(yù)算方案,于10月底前報公司財務(wù)部。 審查平衡。 財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查,并在11月底提出修正方案,61,審議批準。 12月底以前董事會審議批準企業(yè)年度總預(yù)算。 下達執(zhí)行。 財務(wù)部將年度總預(yù)算,在次年1月底以前,分解為一系列的指標,正式逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位。,誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算,62,某公司的年度預(yù)算流程,63,某公司的年度預(yù)算時間表,64,美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè),它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部,分部下
30、設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門,實行產(chǎn)銷分開。 組織結(jié)構(gòu)如下:,,,65,董 事 會,,,,,,,,,報告,,,,,,,,,,66,預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé),下達年度經(jīng)營目標值,專門及匯總預(yù)算編制,預(yù)算審批、下達,預(yù)算滾動調(diào)整,總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議,總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值,下達 年度經(jīng)營目標值 各部門預(yù)算目標值比較分析,各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù),總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告,部門總經(jīng)理編專門預(yù)算,主管副總裁審批,財務(wù)部審核,匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批,總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公擴大會 審批,董事會審批,下達預(yù)算,各部門提出預(yù)算調(diào)整申請,財務(wù)部總經(jīng)理
31、編制滾動預(yù)算,總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公會審批滾動預(yù)算,年度累計預(yù)算調(diào)整超過20交董事會審批,,,,信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求,物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算,人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算, 主管副總裁審批,下達滾動預(yù)算,67,預(yù)算編制的方法,增量預(yù)算與零基預(yù)算 靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 確定預(yù)算與概率預(yù)算 定期預(yù)算與滾動預(yù)算 長期預(yù)算與短期預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算 剛性預(yù)算與柔性預(yù)算,68,統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板,內(nèi)容: (1)采購預(yù)算(按商品,顯示應(yīng)付現(xiàn)金) (2)商品銷售預(yù)算表(按商品) (3)分季銷售收入
32、預(yù)算表(按責(zé)任單位,顯示現(xiàn)金收入) (4)經(jīng)營費用預(yù)算表(按項目、責(zé)任單位) (5)管理費用預(yù)算表(按項目、責(zé)任單位) (6)現(xiàn)金收支預(yù)算表(按項目、責(zé)任單位) (7)固定資產(chǎn)購置預(yù)算表(按名稱、項目) (8)投資收益預(yù)算表(按投資方式、單位,區(qū)分成本法 與權(quán)益法) (9)利潤預(yù)算(按商品、責(zé)任單位),69,預(yù)算表格的系統(tǒng)化、具體化,1、從預(yù)算指標性質(zhì)上:資本性支出預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算; 2、從預(yù)算時間上:中長期預(yù)算、年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算 3、從預(yù)算指標層次上:主表、附表、分解預(yù)算表和部門預(yù)算表,70,,71,指標口徑: 強化會計口徑,淡化統(tǒng)計口徑; 關(guān)注公司
33、科目“屬性”的一致性; 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同;,72,預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化,外部重大變化: 變化1 變化2 變化3 內(nèi)部重大變化: 變化1 變化2 變化3,,重大變化,重大變化的可能影響,(外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ;內(nèi)部 能力包括營銷、控制等),73,預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控, 總部目標(如目標利潤)如何提出?由誰提出? 原則:A、戰(zhàn)略規(guī)劃是起點 B、保本、保利是基礎(chǔ) C、目標多元化(財務(wù)、業(yè)務(wù))是要點 D、量入為出,以收抵支是關(guān)鍵 挑戰(zhàn)指標八二挑戰(zhàn) 進取指標四六進取 底限指標二八法則,74,目標利潤的測算原理:
34、 (一)順算法: 收入(單價銷量)成本費用 ==利潤 (二)倒算法: 股利分配額利潤留存額經(jīng)營者獎勵==利潤 (三)投資資產(chǎn)回報率法 利潤==ROA 經(jīng)營資產(chǎn)額 (四)凈資產(chǎn)報酬率法 利潤= ROE 凈資產(chǎn)額,75,總部確定的目標如何下達 公平:鞭打快牛 減少摩擦:會叫的孩子有奶喝 恩威并重: 我的心太軟 原則: A. 資本或資源標準,投入產(chǎn)出要求 B.市場標準、行業(yè)標準 C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期,預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控,76,目標銷售額的測算: (一)增長率法 : (增長率/上年銷售額) (二)銷售利潤率法: (目標利潤/銷售利潤率) (三)盈虧臨界點法: (固定
35、成本費用目標利潤)/ 邊際貢獻率 (四)市場占有率法: 市場占有率行業(yè)銷售額 (五)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法: 預(yù)計總資產(chǎn) 目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,77,目標銷售額的分解圖示,目 標 銷 售 額,銷什么?,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,各商品銷售預(yù)算,銷往哪里?,北京公司,上海公司,廈門公司,各公司銷售預(yù)算,誰銷?,張三,李四,王五,業(yè)務(wù)員預(yù)算,銷售渠道?,百貨店,直銷店,專賣店,各中間商銷售預(yù)算,銷給誰?,酒店,財政局,學(xué)校,重點客戶銷售預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,78,成本預(yù)算編制問題: 成本計算“黑洞“ 財務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本
36、精細“化出”利潤,打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色,預(yù)算指標確定中的三個重大問題的把控,79,從沃爾瑪?shù)牧邌菖c大方談起: 吝嗇: 1、對供應(yīng)商: 超低的供貨價格 ;嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 2、對所有員工(包括高管): 在辦公大廳到處可見:“打17909,長話可省錢” 員工出去開會,記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 “打印用紙,兩面用完再扔棄,浪費實在可恥” 公司CEO出差與人合住套房 3、很少做廣告:(與家樂福不同) 大方: 1、累計10億美元發(fā)射一顆衛(wèi)星,用于沃爾瑪全球商業(yè)系統(tǒng)的信息管理。 2、公關(guān)慷慨:慈善事業(yè)、設(shè)立獎學(xué)金、植樹造林等 3、舍得培訓(xùn):成立沃爾頓學(xué)院,80,生產(chǎn)與成本預(yù)算體系,銷售預(yù)算,生產(chǎn)計劃,成本管理,質(zhì)量管理,交貨期管理,研發(fā)預(yù)算,設(shè)備投資預(yù)算,需求預(yù)算,采購預(yù)算,庫存預(yù)算,成本預(yù)算,工藝與流程改進,作業(yè)安排,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 預(yù) 算,,,,,,81,謝謝大家!,
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