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1、通用電氣組織變革案例分析,通用電氣基本情況,美國(guó)通用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。 通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國(guó)內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國(guó)內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。,通用電氣組織變革歷程,50年代初-60年代中期 采用了“分權(quán)事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)
2、，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，該公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。,60年代末-70年代初 通用電氣公司在市場(chǎng)上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為了力挽危機(jī)，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”（SBU）。,70年代中后期 美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)瓊斯，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行了“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的
3、活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。,80年代初 韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁，當(dāng)時(shí)該公司有40多萬(wàn)員工，其中有經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬(wàn)人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級(jí)別多達(dá)29級(jí)。 杰克韋爾奇大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的12層管理層次變成了今天4到5層。,21世紀(jì)初 伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、消防車(chē)、工業(yè)用金剛石、印度市場(chǎng)的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司
4、、新材料業(yè)務(wù)等，同時(shí)對(duì)有增長(zhǎng)能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國(guó)家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。通過(guò)業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會(huì)進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。,通用電氣組織變革原因分析,1971年通用電氣公司的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)。,20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略”成為通用電氣公司的核心問(wèn)題。,20世紀(jì)80年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。,通用電氣組織變革總結(jié),通用電氣公司電氣的三位CEO給通用電氣公司開(kāi)出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，都極大地促進(jìn)了通用電氣公司的階段性發(fā)展。然而每一張“藥方”所治的“病”都大相徑庭：“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，“執(zhí)行部”的意義在于衰退或者平衡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。任何一張“藥方”如果用錯(cuò)了地方，都只能給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的結(jié)果。,THE END,
通用電氣組織變革與案例分析.ppt
