管理學(xué)-習(xí)題-第11章

《管理學(xué)-習(xí)題-第11章》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)-習(xí)題-第11章（9頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第十一章 溝通 （一）判斷題 1.語(yǔ)調(diào)是指人們對(duì)某些詞或詞組的強(qiáng)調(diào)。（ ） 2.信息不足會(huì)影響溝通的效果，但是信息過(guò)量不會(huì)阻礙有效溝通。（ ） 3.信息發(fā)送者和信息接收者雙方共有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)越多，溝通越順利。（ ） 4.一般來(lái)說(shuō)，東方社會(huì)比較注重個(gè)人發(fā)展及成就，權(quán)力距離較小;而西方社會(huì)比較重視 團(tuán)隊(duì)和諧，權(quán)力距離較大。（ ） 5.建設(shè)性沖突，又稱功能失調(diào)的沖突，是指對(duì)組織有消極影響的沖突。（ ） 6.人們對(duì)組織沖突的理解大概經(jīng)歷了兩個(gè)階段，按照出現(xiàn)的先后順序大致為傳統(tǒng)觀念 和相互作用觀念。（ ） 7.組織沖突不足時(shí)，管理者

2、需要考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。( ) 8.合作的基礎(chǔ)是先建立互信。（ ） (二)填空題 1.按照溝通的方式劃分，溝通可以分成和 。 2.根據(jù)溝通渠道產(chǎn)生方式的不同，溝通可以分為 和 。 3.非正式溝通最典型的是 4.人際障礙可能來(lái)源于 ，也可能來(lái)源于 通常是由個(gè)體認(rèn)知、能力、性格等方面差異所造成的。 5.組織障礙主要表現(xiàn)在 和 6克服溝通障礙，管理者應(yīng)有的溝通技能有 ， ， 7.沖突對(duì)于組織、群體或個(gè)人既具有

3、 、 ，有產(chǎn)生積極影響的可能，又具 、 有產(chǎn)生消極影響的可能性。 8.沖突的來(lái)源大致可以分為三大類： 、 和 （三）選擇題 1.下列關(guān)于非正式溝通的說(shuō)法正確的是 。 A.非正式溝通傳播的是小道消息，準(zhǔn)確率較低 B.非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人 C.非正式溝通信息交流速度較慢 D.非正式溝通可以滿足員工的需要 2.當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用 。 A.回避 B.遷就 C.強(qiáng)制 D.妥協(xié) E.合作 3.當(dāng)希望為以后的工作建立信任、換取合作時(shí)，可以

4、采用 策略。 A.回避B.遷就 C.強(qiáng)制 D.妥協(xié) E.合作 4.當(dāng)沖突雙方都有意尋求雙贏的解決方案，或是該項(xiàng)議題十分重大、雙方不可能妥協(xié)時(shí)，而且時(shí)間壓力不大，可以采用 策略。 A.回避 B.遷就 C.強(qiáng)制 D.合作 5.如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這意味著該組織 。 A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好 B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整 C.其中有部分人喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D.充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞 6.張先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)初期，公司里只有1

5、2個(gè)員工，每個(gè)人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，張先生聘請(qǐng)了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，有什么事情都由副經(jīng)理向其匯報(bào)。這說(shuō)明公司的溝通網(wǎng)絡(luò) 。 A.由輪型變成了Y型 B.由Y型變成了輪型 C.由輪型變成了鏈型 D.由鏈型變成了星型 7.銷售部經(jīng)理說(shuō)：“我們的銷售隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品吹之多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差。"生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：一流的熱練技術(shù)工人完全被缺三想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說(shuō)：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。"

6、上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在的問(wèn)題是 。 A.各部門(mén)經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬 B.各部門(mén)經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不清晰 C.各部門(mén)經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性 D.各部門(mén)經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí) 8. 是指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不一致或不相容的結(jié)果追求所引發(fā)的沖突。 A.目標(biāo)沖突 B.認(rèn)知沖突 C.情感沖突 D.程序沖突 (四)名詞解釋 1.正式溝通 2.溝通網(wǎng)絡(luò) 3.信息過(guò)濾 4.競(jìng)爭(zhēng)策略 5.合作策略 6.回避策略 7.遷就策略 8.妥協(xié)策略 (五)論述題 1.

7、影響有效溝通的因素有哪些？管理者應(yīng)如何克服這些因素？ 2.試論述溝通的重要性。 3.處理沖突的方法有哪些？如何選擇？ (六)案例分析 案例一 在王總15年的廣告業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)中，常常困擾他的一個(gè)同題是“知音難覓”，一件事情的有效推進(jìn)和執(zhí)行，往往需要耗費(fèi)大量前期的溝通成本，并經(jīng)過(guò)他反復(fù)多次的解程和引導(dǎo)，員工才能逐漸領(lǐng)會(huì)他的需求和意圖。他時(shí)常在思考，這是否是因?yàn)樽约旱谋硎龇绞接袉?wèn)題，卻困惑而不得解。 有一次，客戶總監(jiān)在王總不在公司的時(shí)候，接到了一個(gè)較大的比稿項(xiàng)目，由于時(shí)間緊迫，她通過(guò)電話形式簡(jiǎn)單地向王總匯報(bào)丁此事，但是王總未給到她明確的答復(fù)。情急之下這名客戶總監(jiān)誤以為此比稿項(xiàng)目被默認(rèn)了，并

8、且組織了營(yíng)業(yè)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)投入了時(shí)間和費(fèi)用項(xiàng)目最終因準(zhǔn)備不充分，比稿失敗了，事后，在高層會(huì)議上，王總以“匯報(bào)不詳，擅自決策，公司資源運(yùn)用不當(dāng)”的過(guò)失，當(dāng)著部門(mén)面給予這名客戶總監(jiān)嚴(yán)厲的批評(píng)，然而客戶總監(jiān)滿腹委屈地反駁王總，她認(rèn)為自己“已經(jīng)匯報(bào)，是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，故意刁難”通過(guò)高層會(huì)議的爭(zhēng)執(zhí)后，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子里激起了小小的波浪，某種程度上打擊和挫傷了客戶總監(jiān)的自尊和積極性，使他們之間的溝通產(chǎn)生了難以磨滅的隔閡。 王總的管理風(fēng)格是“權(quán)威性 ，以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格，王總也常常教導(dǎo)下屬們要適應(yīng)他高頻的工作節(jié)奏并立竿見(jiàn)影提出解決方案，這是創(chuàng)意行業(yè)所必備的素質(zhì)和在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的能力要求。王總希望

9、自己下屬以“no excuse"的職業(yè)精神和精益求精的態(tài)度去完成一個(gè)項(xiàng)目，這樣才能符合王總衡量“一個(gè)專業(yè)的廣告人"的標(biāo)準(zhǔn)。 可往往這些年輕的員工們總是無(wú)法真正發(fā)自內(nèi)心去理解和認(rèn)可王總這種于他們而言顯得有些“嚴(yán)苛"的要求，只有當(dāng)王總更為嚴(yán)歷地對(duì)他們工作中的不足之處提出批評(píng)，讓他們重新完成時(shí)，才能得到一個(gè)較滿意的結(jié)果。對(duì)此王總實(shí)在是很困惑，無(wú)論客戶總監(jiān)還是這些員工，他們其實(shí)都是有能力用更好的方式去完成工作的，但為什么就不能在最初推進(jìn)工作時(shí)更注意理解他的想法和要求？ 這種情況不斷發(fā)生，一定要經(jīng)歷一番曲折，既耽誤了工作進(jìn)度，又產(chǎn)生了諸多不愉快。 這種“昂貴"的溝通成本成了困擾王總的一大難題。 資料來(lái)

10、源：改編自找同行網(wǎng)相關(guān)文章。 根據(jù)案例，請(qǐng)分析案例中王總溝通存在的問(wèn)題，以及作為員工，面對(duì)王總這種“權(quán)威性”的領(lǐng)導(dǎo)，在溝通時(shí)應(yīng)該注意哪些問(wèn)題。 案例二 馬主任供職于一家國(guó)有大型電力企業(yè)，是該企業(yè)重要生產(chǎn)部門(mén)——運(yùn)行部的主任。2014年，企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置優(yōu)化以及獎(jiǎng)金制度改革。原脫硫、化學(xué)兩個(gè)分部的運(yùn)行人員整體劃入馬主任所在部門(mén)。同時(shí)，公司提高獎(jiǎng)金基數(shù)以及員工的獎(jiǎng)金系數(shù)，每月按照“基數(shù)X系數(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放員工月度獎(jiǎng)金，并另外劃撥一定數(shù)額款項(xiàng)至部門(mén)，由部門(mén)根據(jù)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行再次分配。管轄范圍變大了，員工人數(shù)增多了，部門(mén)自主權(quán)增加了，馬主任的煩惱也來(lái)了。 為用好公司另外劃撥的獎(jiǎng)金，真正激發(fā)員工

11、的工作積極性，做到獎(jiǎng)勤罰懶，馬主任主持起草了《部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法(試行)》，突出業(yè)績(jī)優(yōu)先、不搞平均、動(dòng)態(tài)激勵(lì)以及公平公正的原則，并且對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)、獎(jiǎng)勵(lì)力度等做了詳細(xì)規(guī)定。 可這份精心編制的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法卻遭到了很多員工的質(zhì)疑與反對(duì)，遲遲不能正式推行。 馬主任深感不解，一氣之下決定召開(kāi)職工代表大會(huì)，強(qiáng)行通過(guò)該辦法。但投票結(jié)果顯然沒(méi)能讓馬主任滿意，這份績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法只能暫時(shí)擱置。辦法通不過(guò)，獎(jiǎng)金分配不下去，來(lái)自公司的壓力以及部門(mén)員工的壓力讓馬主任如坐針氈。偏偏這時(shí)，其他部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都表示對(duì)辦法的具體內(nèi)容不知情，這更將馬主任推上了這場(chǎng)風(fēng)波的風(fēng)口浪尖。馬主任很無(wú)奈也很委屈：在制定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法過(guò)程中，自己充分考慮了

12、各工種的工作性質(zhì)及勞動(dòng)強(qiáng)度，并在分配系數(shù)上有所體現(xiàn)，應(yīng)該是考慮到了公平這個(gè)因素，但員工們反映最多的居然是“不公平”;其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有人聲援和支持自己，紛紛表示“不知情”。這到底是哪里出了錯(cuò)誤？ 資料來(lái)源：改編自本書(shū)作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。 結(jié)合材料，為什么其他領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)辦法不知情馬主任的溝通是否存在問(wèn)題？如何解決與主任的溝通問(wèn)題？ 習(xí)題答案及提示 (一)判斷題 1. √ 2. x 3. √ 4. x 5. x

13、 6.x 7. √ 8. √ (二)填空題 1.言語(yǔ)溝通，非言語(yǔ)溝通 2.正式溝通，非正式溝通 3.小道消息 4.信息發(fā)送者，信息接收者 5.組織結(jié)構(gòu)不合理，組織氛圍不和諧 6.學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，重視反饋，克服認(rèn)知差異，抑制情緒化反應(yīng) 7.建設(shè)性，有益性，破壞性，有害性 8.個(gè)人差異，溝通差異，結(jié)構(gòu)差異 (三)選擇題 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 6.A 7.D 8.A (四)名詞解釋 1.正式溝通是指通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。 2.溝通網(wǎng)絡(luò)是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu)，信息往往都是經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)的傳遞，

14、才最終到達(dá)信息接收者的。 3.信息過(guò)濾是指信息發(fā)送者為了投信息接收者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。4.競(jìng)爭(zhēng)策略又稱強(qiáng)制策略，是指即為了滿足自己的利益而無(wú)視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。 5.合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。 6.回避策略是指既不合作又不堅(jiān)持己見(jiàn)，既不滿足自己利益又不滿足對(duì)方利益的沖突解決策略。 7.遷就策略又稱克制策略，是指當(dāng)事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求 8.妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過(guò)一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿足雙方的要求和利益。 (五)論述題 1影響有

15、效溝通的因素主要包括人際障得、組織障礙和文化障礙。 （1）人際障礙可能來(lái)源于信息發(fā)送者也可能來(lái)源于信息接收者，通常是由個(gè)體認(rèn)知能力、性格等方面的差異所造成的。這具體表現(xiàn)在表達(dá)能力，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)差異、個(gè)性和關(guān)系情緒、選擇性知覺(jué)、信息過(guò)濾、信息過(guò)載等方面。 (2)組織障礙的根源存在于組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)之中，包括組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。 (3)文化障礙即不同文化的差異通過(guò)自我意識(shí)、語(yǔ)言、穿著、飲食、時(shí)間意識(shí)、價(jià)值觀、信仰、思維方式等方面表現(xiàn)出來(lái)。 克服溝通障礙的方法包括學(xué)會(huì)傾聽(tīng)、重視反饋、克服認(rèn)知差異、抑制情緒化反應(yīng)。 2.溝通是信息的傳遞與理解的過(guò)程，是在兩人或更多人之間進(jìn)行的在事實(shí)、

16、思想、意見(jiàn)和情感等方面的交流。良好的溝通在實(shí)際工作中是必不可少的，它能夠最大限度地化解工作中的各類矛盾，使管理者充分了解組織內(nèi)外部與管理工作有關(guān)的各種信息或想法。具體說(shuō)來(lái)，溝通在管理工作中具有以下作用： (1)有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。 溝通可以澄清事實(shí)、交流思想、傾訴情感，從而降低信息的模糊性，為科學(xué)決策提供依據(jù)。 (2)溝通是組織的凝聚劑和潤(rùn)滑劑，它可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。管理者通過(guò)溝通可以了解員工的需求，滿足員工的需要;可以讓員工更了解組織，增進(jìn)對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，從而建立起相互信任的、融洽的工作關(guān)系。 (3)溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)

17、系的橋梁。通過(guò)溝通，組織能夠與外部環(huán)境建立聯(lián)系，降低交易成本，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力。 3.處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩大類。 沖突抑制策略包括競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。 (1)競(jìng)爭(zhēng)策略又稱強(qiáng)制策略，即為了滿足自己的利益而無(wú)視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。當(dāng)一方在沖突中具有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的權(quán)力和地位，取得對(duì)方的接納不是太緊要，或者有些重要議題存在時(shí)間壓力，需要立刻解決時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)策略往往有其效用。 (2)合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。 當(dāng)沖突雙方都有意尋求雙贏的解決方案，或是該項(xiàng)議題十分重要而無(wú)法妥協(xié)，而時(shí)間壓力又不大的情況下，合作可能是最佳

18、的解決方法。 (3)回避策略是指既不合作又不堅(jiān)持己見(jiàn)，既不滿足自己利益又不滿足對(duì)方利益的沖突解決策略。如果沖突本身不是太重要，或者沖突已經(jīng)引發(fā)過(guò)度的情緒反應(yīng)，此時(shí)回避策略可能在短期內(nèi)很有效。 (4)遷就策略又稱克制策略，即當(dāng)事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。通部，遷就策略是為了從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)換取對(duì)方的合作，或者是屈服于對(duì)方的勢(shì)力和意愿。 (5)妥協(xié)策略實(shí)質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過(guò)一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿足雙方的要求和利益。 當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵、相持不下，或是急于對(duì)某此議題取得一個(gè)竹時(shí)的解決方案，或是面對(duì)很大的時(shí)間壓力時(shí)，妥協(xié)可能為最

19、佳策略。 沖突激發(fā)的手段包括將沖突合法化，適度引人外部的新鮮血液，組織結(jié)構(gòu)的安排等.當(dāng)組織沖突不足時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。 (六)案例分析 1.王總的問(wèn)題如下： (1)在該事件發(fā)生初期，王總并沒(méi)有給出員工準(zhǔn)確信息，也沒(méi)有從員工那里聽(tīng)到關(guān)健的“事情緊急”的重要信息，說(shuō)明他個(gè)人表達(dá)不夠簡(jiǎn)短清楚有方向，傾聽(tīng)沒(méi)有認(rèn)真抓住重點(diǎn)。(2)在批評(píng)問(wèn)題上，王總首先沒(méi)有考點(diǎn)時(shí)間地點(diǎn)，為給下屬留有一定余地;其次是批評(píng)前未對(duì)事件整體做反思與了解。 作為王總的員工，應(yīng)該注意： (1)接受領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，溝通時(shí)直面主題，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你最想知道什么和最想告訴他什么。 (2)王總作為“權(quán)威性”

20、領(lǐng)導(dǎo)，特別珍惜和維護(hù)自己的面子與權(quán)威。 因此應(yīng)在溝通中尊重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，注重溝通的時(shí)機(jī)與表達(dá)方式。 2.其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員都表示對(duì)該辦法不知情的原因： (1)一是真的不知情，那馬主任顯然沒(méi)有與其他領(lǐng)導(dǎo)成員作事前溝通。那么就本次事情來(lái)看，馬主任沒(méi)有事前溝通有欠妥當(dāng)。 (2)二是推說(shuō)不知情，那馬主任則存在溝通問(wèn)題。 從案例中我們看出馬主任對(duì)辦法的制定以及通過(guò)沒(méi)有對(duì)外進(jìn)行合適的商議，做法行為存在一定的強(qiáng)勢(shì)性。 由此可以判斷馬主任在本事件中，以及在平時(shí)工作中，與班子成員的溝通存在一定問(wèn)題。 這也是關(guān)鍵時(shí)刻班子成員并沒(méi)有聲援和力挺馬主任的原因之一。 馬主任應(yīng)該要重視溝通： (1)溝通包括領(lǐng)導(dǎo)成員之間的溝通、班子成員與班值長(zhǎng)的溝通、班子成員與一般員工的溝通。 (2)溝通可以有多種方式，更需要一定的形式，讓溝通雙方產(chǎn)生儀式感，從而重視溝通，并尊重和認(rèn)同溝通結(jié)果。比如，召開(kāi)專門(mén)的交流會(huì)，聽(tīng)取員工代表意見(jiàn)，等等。