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1、大型鋼鐵集團(tuán)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理 摘要：鋼鐵產(chǎn)能全面過(guò)剩已經(jīng)成為中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的一個(gè)基本判斷，鋼企已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的新常態(tài)。新常態(tài)下的鋼企除關(guān)注現(xiàn)場(chǎng);和市場(chǎng)外，更應(yīng)以極大的注意力關(guān)注自身的資金鏈的安全。本文通過(guò)河鋼集團(tuán)落實(shí)聚焦鋼鐵主業(yè)、提升非鋼實(shí)力、拓展海外業(yè)務(wù);的戰(zhàn)略實(shí)踐為背景，以控制負(fù)債規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低融資成本;為重點(diǎn)，構(gòu)建安全高效的集團(tuán)化融資管理體系，運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算控制資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，多措并舉優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，控制負(fù)債融資規(guī)模，降低融資成本，發(fā)揮了集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提升了財(cái)務(wù)管理和融資管控能力，取得了降本增效的豐碩成果。 關(guān)鍵詞： 融資結(jié)構(gòu) 滾動(dòng)預(yù)算 內(nèi)部銀行 融資成本
2、融資管理中圖分類號(hào)： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A河鋼集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱河鋼集團(tuán);）成立于2008年6月30日，系由河北省國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資組建的國(guó)有獨(dú)資公司。目前的業(yè)務(wù)以鋼鐵冶煉、延展和加工為主，并橫跨礦山資源、金融證券、現(xiàn)代物流、鋼鐵貿(mào)易、裝備制造五大板塊，在冊(cè)員工14萬(wàn)余人。2015年，河鋼集團(tuán)產(chǎn)生鐵4671萬(wàn)噸，粗鋼4775萬(wàn)噸，同比分別增長(zhǎng)3.97%和1.29%；生產(chǎn)鋼材4436萬(wàn)噸，與2014基本持平；全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2845億元，利稅85億元，同比分別增長(zhǎng)1.37%和6.25%。2016年河鋼連續(xù)第8年進(jìn)入財(cái)富雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)，列第201位，較2015年前進(jìn)了38位
3、；中國(guó)鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)評(píng)（PMI）排名第2位；入選全球最受尊敬的公司;。一、大型鋼鐵集團(tuán)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理背景（一）企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的客觀需要河鋼集團(tuán)組建后，緊隨中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展步伐，加緊淘汰落后產(chǎn)能，完成了技術(shù)更新?lián)Q代，裝備水平達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流。但河鋼集團(tuán)在企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模、技術(shù)裝備、節(jié)能環(huán)保水平不斷提升的同時(shí)，與國(guó)內(nèi)大部分鋼鐵企業(yè)一樣，也形成了依賴高負(fù)債維持發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的慣性模式。企業(yè)負(fù)債規(guī)模翻了一番，資產(chǎn)負(fù)債率比 2008年升高了6個(gè)百分點(diǎn)，每年要負(fù)擔(dān)巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用。一些子公司也對(duì)銀行輸血;產(chǎn)生了依賴，追求貸款上項(xiàng)目、上規(guī)模的發(fā)展方式，使企業(yè)背負(fù)了沉重的包袱。依靠高額負(fù)債帶來(lái)的
4、節(jié)稅和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，鋼鐵企業(yè)可以在市場(chǎng)高增長(zhǎng)期收獲快速擴(kuò)張帶來(lái)的超額盈利。但是這種在鋼鐵行業(yè)高盈利期形成的發(fā)展方式，已經(jīng)不能適應(yīng)低增速、低盈利、高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)新常態(tài)。面對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩矛盾日益突出、市場(chǎng)需求進(jìn)入峰值區(qū)域、產(chǎn)品價(jià)格不斷創(chuàng)出歷史新低、企業(yè)徘徊在生死線;邊緣的嚴(yán)峻形勢(shì)，鋼鐵企業(yè)必須改變對(duì)外部高成本資金輸血;的依賴，徹底摒棄高負(fù)債支撐高發(fā)展、高成本支撐高品質(zhì);的固有思維模式。要通過(guò)全新的融資和資金管理模式，營(yíng)造一種低資金保障、低成本運(yùn)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力和全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情。把上項(xiàng)目、上規(guī)模、上檔次;的粗放型發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變到調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升品種質(zhì)量;的集約效益型發(fā)展道路上來(lái)，徹底
5、打消跑貸款、跑項(xiàng)目;的念頭。在高效的融資和資金管理?xiàng)l件下，把發(fā)展的著力點(diǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，把企業(yè)內(nèi)部蘊(yùn)藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術(shù)潛力、產(chǎn)品潛力、裝備潛力等充分發(fā)揮出來(lái)。（二）防范和規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)的需要2008年以來(lái)發(fā)生的國(guó)際金融危機(jī)，給我國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了強(qiáng)烈沖擊。特別是鋼鐵作為產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)，受到國(guó)家化解產(chǎn)能過(guò)剩政策的直接影響。一方面金融機(jī)構(gòu)更加謹(jǐn)慎地對(duì)待鋼鐵企業(yè)資金需求，另一方面高額的資金成本又直接蠶食著企業(yè)微薄的盈利。河鋼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條較長(zhǎng)、產(chǎn)權(quán)層級(jí)較多，旗下子公司發(fā)展水平參差不齊，受低迷市場(chǎng)形勢(shì)的影響較大，比單一企業(yè)面臨著更復(fù)雜、更多樣化的風(fēng)險(xiǎn)，在轉(zhuǎn)型升級(jí)、提質(zhì)增效及實(shí)施海外戰(zhàn)略等方
6、面，承受的經(jīng)營(yíng)和資金壓力也日益加大。可以說(shuō)，河鋼集團(tuán)面臨著嚴(yán)峻的資金風(fēng)險(xiǎn)，包括金融市場(chǎng)變化帶來(lái)的利率等價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈條過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致的資金風(fēng)險(xiǎn)、海外發(fā)展導(dǎo)致的匯率風(fēng)險(xiǎn)等等。資金鏈條稍有閃失，可能河鋼集團(tuán)旗下這些建廠歷史最長(zhǎng)近百年、伴隨新中國(guó)逐步發(fā)展起來(lái)的傳統(tǒng)老企業(yè)就會(huì)陷入滅頂之災(zāi)。因此資金鏈的安全，直接關(guān)系著河鋼集團(tuán)生存和發(fā)展的未來(lái)。（三）提高資金使用效率、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的需要河鋼集團(tuán)組建以來(lái)，隨著全產(chǎn)業(yè)鏈的滲透擴(kuò)張，已經(jīng)發(fā)展成為跨地區(qū)、跨國(guó)別的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，分支機(jī)構(gòu)不僅遍布華北地區(qū)，也實(shí)現(xiàn)了走出去;國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在香港、美國(guó)、新加坡、南非、瑞士、塞爾維亞、馬其頓等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有經(jīng)營(yíng)實(shí)體。在
7、企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，由于內(nèi)部資金不能有效調(diào)配，資金使用效率不高，加之缺乏有效的管理、監(jiān)督和控制，河鋼集團(tuán)龐大的存量資金各自分割封閉，不能充分發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)潛力，既推高了整體貸款規(guī)模，增加了資金成本，也埋藏著資金沉淀、流失等問(wèn)題和隱患，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。因此必須加強(qiáng)集團(tuán)化融資管理，將同類、分散、多元的財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)，聚集鋼鐵主業(yè)和戰(zhàn)略性非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。二、大型鋼鐵集團(tuán)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理內(nèi)涵和主要做法面對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩、價(jià)格下滑、資金鏈緊繃的行業(yè)新常態(tài)，河鋼集團(tuán)落實(shí)聚焦鋼鐵主業(yè)、提升非鋼實(shí)力、拓展海外業(yè)務(wù);的戰(zhàn)略要求，正確處理發(fā)展速度、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效益的關(guān)系
8、。以控制負(fù)債規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、降低融資成本;為重點(diǎn)，構(gòu)建安全高效的集團(tuán)化融資管理體系，運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算控制資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，多措并舉優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格控制負(fù)債融資規(guī)模，積極降低融資成本，充分發(fā)揮了集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，提升了財(cái)務(wù)管理和融資管控能力，取得了降本增效的豐碩成果。集團(tuán)由過(guò)分依賴規(guī)模擴(kuò)張的粗放型發(fā)展向質(zhì)量效益型發(fā)展轉(zhuǎn)變，綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)。（一）構(gòu)建集團(tuán)融資管理新體系河鋼集團(tuán)是整合唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、石鋼等大型鋼鐵企業(yè)組建的特大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)。作為河鋼集團(tuán)子公司的唐鋼、邯鋼等企業(yè)在集團(tuán)組建之前都是河北省國(guó)資委的龍頭企業(yè)，均是獨(dú)立融資主體。新組建大型鋼鐵集團(tuán)有三種融資管
9、理模式可供選擇，一是繼續(xù)保持各子公司完全獨(dú)立融資主體；二是集團(tuán)高度集中融資管理；三是集團(tuán)和子公司上下協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。經(jīng)過(guò)不斷地探索和研究，河鋼集團(tuán)最終選擇了第三種模式，建立充分發(fā)揮集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面的積極性，上下協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)的兩級(jí)融資管理體系（見圖1）。該體系從六個(gè)方面發(fā)揮融資管理功能：授信管理。河鋼集團(tuán)積極與金融機(jī)構(gòu)對(duì)接，建立總對(duì)總;的戰(zhàn)略合作關(guān)系，不斷提升集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的整體合作水平。集團(tuán)層面負(fù)責(zé)全集團(tuán)授信資源管理，積極組織開展與各金融機(jī)構(gòu)授信對(duì)接工作，一方面與金融機(jī)構(gòu)合理確定授信品種和結(jié)構(gòu)，另一方面在全集團(tuán)范圍內(nèi)合理分配授信資源。下屬子公司根植一線市場(chǎng)，積極與當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)對(duì)接，積極創(chuàng)新融資品種，
10、并將成熟經(jīng)驗(yàn)和做法向集團(tuán)推介，最終形成共同開發(fā)、資源共享的管理模式。信用評(píng)級(jí)管理。河鋼集團(tuán)以融資管理新體系為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)以河鋼集團(tuán)整體信用評(píng)級(jí)，獲得AAA級(jí)資質(zhì)，提升集團(tuán)整體在金融界、資本市場(chǎng)等各方面的影響力。再以集團(tuán)公司高評(píng)級(jí)帶動(dòng)下屬公司的評(píng)級(jí)，互推互進(jìn)，互相升華，多數(shù)子公司從AA級(jí)提升到AA+。擔(dān)保管理。按照新融資管理體系進(jìn)一步明確擔(dān)保管理規(guī)則。擔(dān)保的路線是上級(jí)公司給下級(jí)公司擔(dān)保，即，集團(tuán)負(fù)責(zé)為子公司擔(dān)保，子公司負(fù)責(zé)為孫公司擔(dān)保。不允許子公司之間橫向提供擔(dān)保。為防范或有負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，未經(jīng)批準(zhǔn)所有單位不得對(duì)外提供擔(dān)保，對(duì)非全資的被投資企業(yè)必須按照股權(quán)比例提供擔(dān)保。融資總量控制。為掌控全集團(tuán)負(fù)債融資
11、總量，集團(tuán)公司以不動(dòng)用銀行貸款彌補(bǔ)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流為考量，測(cè)算集團(tuán)整體負(fù)債規(guī)?？刂凭€，進(jìn)而給每家子公司確定了負(fù)債融資總量控制紅線。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的負(fù)債融資總量控制紅線，未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)，不允許增加負(fù)債融資額度。融資品種管理。為調(diào)動(dòng)集團(tuán)與子公司兩個(gè)層面的積極性，充分發(fā)揮各融資品種的作用，集團(tuán)公司對(duì)各融資品種的使用做了嚴(yán)格的界定。子公司作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，以流動(dòng)資金貸款等常規(guī)融資品種為主；集團(tuán)公司作為投資和對(duì)外合作責(zé)任主體，以直接發(fā)債融資為主，同時(shí)研究和發(fā)揮海外公司融資平臺(tái)作用，開展海外融資業(yè)務(wù)。存量資金管理。為進(jìn)一步提高資金使用效率，強(qiáng)化資金余額集中管理，在集團(tuán)層面由財(cái)務(wù)公司實(shí)時(shí)歸集子公司閑
12、置資金。同時(shí)，在子公司和集團(tuán)總部建立了結(jié)算中心，通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)銀行實(shí)現(xiàn)銀行承兌匯票有償集中。通過(guò)以上措施，將各子公司相對(duì)獨(dú)立的小資金池串聯(lián)成為一個(gè)大資金池，閑置資金在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高效融通。（二）運(yùn)用滾動(dòng)預(yù)算控制和規(guī)避資金鏈安全風(fēng)險(xiǎn)河鋼集團(tuán)把資金鏈安全風(fēng)險(xiǎn)分解為融資渠道風(fēng)險(xiǎn)、融資期限風(fēng)險(xiǎn)、融資品種風(fēng)險(xiǎn)和還款時(shí)間分布風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面，這些風(fēng)險(xiǎn)如果防控不到位，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)成本升高，甚至危及企業(yè)資金鏈安全。為應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，河鋼集團(tuán)推行資金滾動(dòng)預(yù)算管理。在推行資金滾動(dòng)預(yù)算之前，資金預(yù)算是按靜態(tài)方法編制的，每月子公司上報(bào)一次預(yù)算，集團(tuán)公司匯總平衡一次。實(shí)際資金運(yùn)行情況，不論是金額還是時(shí)間，往往與預(yù)算發(fā)生較大
13、偏差，每月一次的靜態(tài)預(yù)算不能滿足資金調(diào)度和保證資金鏈安全的需要。河鋼集團(tuán)資金滾動(dòng)預(yù)算系統(tǒng)采用了信息化網(wǎng)絡(luò)版，滾動(dòng)期限為180天，兩級(jí)融資管理體系涉及的成員單位同時(shí)參與預(yù)算編制，系統(tǒng)自動(dòng)匯總計(jì)算，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)預(yù)算平衡。采用兩種方法編制預(yù)算，一是錄入預(yù)算、二是平攤預(yù)算。錄入預(yù)算主要針對(duì)融資合同在到期日還款和續(xù)貸計(jì)劃、有固定支付日期的支付項(xiàng)目（如：工資、電費(fèi)、稅款、利息）、新增融資計(jì)劃。平攤預(yù)算主要針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金收支預(yù)算，一般按月編制，同時(shí)在系統(tǒng)內(nèi)平攤到每日。根據(jù)錄入預(yù)算數(shù)據(jù)和平攤預(yù)算的月份收支數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)平衡計(jì)算未來(lái)180天內(nèi)每一天的資金收支發(fā)生額及余額。成員單位根據(jù)情況變化至少每周更新一次錄
14、入預(yù)算數(shù)據(jù)，每月初補(bǔ)充第6個(gè)月的預(yù)算數(shù)據(jù)。成員單位預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳，系統(tǒng)自動(dòng)匯總計(jì)算全集團(tuán)資金預(yù)算。為確保預(yù)算體系運(yùn)行的數(shù)據(jù)質(zhì)量，在系統(tǒng)內(nèi)部植入了考核評(píng)分模塊，對(duì)預(yù)算編制工作和預(yù)算與執(zhí)行偏差評(píng)價(jià)計(jì)分。通過(guò)資金滾動(dòng)預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用，未來(lái)180天內(nèi)每一天的資金預(yù)算收入和資金預(yù)算支出一目了然。何時(shí)有資金余富、何時(shí)有缺口，集團(tuán)總部能夠具體掌握，對(duì)于資金余富和短缺由集團(tuán)總部安排調(diào)整計(jì)劃和相關(guān)措施，實(shí)現(xiàn)未雨綢繆。（三）嚴(yán)格控制債務(wù)融資規(guī)模河鋼集團(tuán)組建初期，是產(chǎn)業(yè)升級(jí)、淘汰落后和環(huán)保改造投資強(qiáng)度最大的時(shí)期，融資總量迅速擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率增長(zhǎng)到73%，達(dá)到了鋼鐵行業(yè)的警戒線。巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，嚴(yán)
15、重制約企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。河鋼的融資總量，是指企業(yè)從外部獲取的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略投資的年度融資總量，既包括銀行貸款等間接融資，又包括資本市場(chǎng)等直接融資。河鋼集團(tuán)既具有鋼鐵行業(yè)典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征，為追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)不斷增加融資，同時(shí)又有其特殊性，即，先有子公司后有母公司，主要的融資主體為旗下的六家鋼鐵子公司，其產(chǎn)能規(guī)模不盡相同，融資需求、體量也各不相同。河鋼集團(tuán)針對(duì)成立幾年融資增長(zhǎng)情況，經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析研究，在保障集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，確定了融資管理剛性控制目標(biāo)。即以2013年底全集團(tuán)融資總量及各子公司的融資總量和各子公司的實(shí)際產(chǎn)量為基數(shù)，確定集團(tuán)及各子公司融資量控制方法。子公司融資總量=子公司年度
16、粗鋼產(chǎn)量×2013年底噸鋼融資集團(tuán)融資總量=∑子公司融資總量在此基礎(chǔ)上，河鋼集團(tuán)提出資金管理要堅(jiān)持保安全、控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本;的總體思路，將現(xiàn)金流管理作為工作主線，確定了融資規(guī)模不增加、負(fù)債水平不上升、財(cái)務(wù)費(fèi)用不升高的階段性總體要求。加強(qiáng)資金剛性管控，管住資金支付的每個(gè)環(huán)節(jié)，把控制資金的壓力真正傳遞到全體員工，構(gòu)建低資金保障下的運(yùn)行新常態(tài)。實(shí)行融資總量控制責(zé)任制。2014年，把全年無(wú)新增貸款;作為不可觸碰的紅線，嚴(yán)格控制貸款規(guī)模。一是深化財(cái)務(wù)管理整合，明確主體責(zé)任；二是嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資；三是將控制目標(biāo)與工資總額掛鉤考核。集團(tuán)上下統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，同時(shí)制定最嚴(yán)格的考核辦法
17、，將融資總量控制深入到每一名領(lǐng)導(dǎo)干部，一旦觸碰，對(duì)相關(guān)責(zé)任人要追究責(zé)任。在操作層面，集團(tuán)公司掌控全集團(tuán)每一筆融資合同，每筆融資到期如果續(xù)作，須經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)；對(duì)于新增的融資合同，更要嚴(yán)格履行報(bào)批手續(xù)，確保融資總量不增長(zhǎng)、入賬資金有用途。建立嚴(yán)格的資金定額控制下的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。通過(guò)資金的嚴(yán)格控制，倒逼子公司開展生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。從源頭上杜絕高價(jià)物料的采購(gòu)和使用，精準(zhǔn)測(cè)算不同成本的原料配比方案，尋求最優(yōu)的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益；加大對(duì)外委、外包、外雇;和流通環(huán)節(jié)中間商的清理力度，大力削減基本生產(chǎn)要素以外的非生產(chǎn)性開支；實(shí)行設(shè)備和主要備品備件的全生命周期管理，提高設(shè)備完好率和運(yùn)行效率；停止一切計(jì)劃外投資項(xiàng)目，把
18、精力轉(zhuǎn)移到提高產(chǎn)線資源配置、品種結(jié)構(gòu)調(diào)整和營(yíng)銷服務(wù)水平上來(lái)。通過(guò)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織方式的變革，企業(yè)逐步將高負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈唾Y金保障下的運(yùn)營(yíng)模式。統(tǒng)一支付名目，嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出。在統(tǒng)一費(fèi)用名目方面，河鋼集團(tuán)匯總各主要子公司意見，本著能夠不發(fā)生的費(fèi)用一律不設(shè)項(xiàng)目、能夠自己干的一律不外委的原則，削減不必要的費(fèi)用項(xiàng)目，并對(duì)每個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目核算內(nèi)容做了詳細(xì)描述和規(guī)定。嚴(yán)格開支名目;控制是預(yù)算管控的第一道關(guān)，子公司嚴(yán)格按照集團(tuán)統(tǒng)一確定的費(fèi)用項(xiàng)目、資金支付名目編制預(yù)算，沒有名目的費(fèi)用和支付項(xiàng)目一律不做預(yù)算安排。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部銀行和兩級(jí)結(jié)算中心，建立以現(xiàn)金流管理為中心，以費(fèi)用支付項(xiàng)目、支付限額控制為重點(diǎn)
19、，以內(nèi)部資金交易網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為手段的全面預(yù)算管理體系。增加準(zhǔn)貨幣資金;儲(chǔ)備。為確保資金鏈安全，適當(dāng)增加貨幣資金儲(chǔ)備是必要的。但是增加存量資金占用，一方面導(dǎo)致融資總量升高，另一方面企業(yè)要付出資金占用成本。而準(zhǔn)貨幣資金;儲(chǔ)備既實(shí)現(xiàn)了保證資金鏈安全問(wèn)題，又規(guī)避了融資總量增加和負(fù)擔(dān)資金占用成本的矛盾。近兩年河鋼集團(tuán)推出的準(zhǔn)貨幣資金;儲(chǔ)備包括法人透支、超短融兩種產(chǎn)品。法人透支是與金融機(jī)構(gòu)協(xié)商推出了類似可透支信用卡的一種產(chǎn)品，該產(chǎn)品一般占用銀行授信額度，在倒貸資金出現(xiàn)短期困難時(shí)，可以隨時(shí)提款，企業(yè)僅支付非常低的額度費(fèi)用。超短融本來(lái)是企業(yè)短期債券，該種債券有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，在第一次發(fā)行提款后，在注冊(cè)有效期內(nèi)可以隨時(shí)提
20、款。（四）多措并舉，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)河鋼集團(tuán)充分發(fā)揮上下聯(lián)動(dòng)的兩級(jí)融資體系功能，不斷優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，工作重點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是拓寬融資渠道和調(diào)整融資品種結(jié)構(gòu)；二是調(diào)整和優(yōu)化融資期限結(jié)構(gòu)；三是調(diào)整和優(yōu)化還款時(shí)間分布結(jié)構(gòu)。優(yōu)化融資品種結(jié)構(gòu)。河鋼集團(tuán)組建之前，融資品種比較單一，主要以銀行貸款和貿(mào)易融資為主。河鋼集團(tuán)組建后，依托整合和AAA級(jí)企業(yè)資質(zhì)優(yōu)勢(shì)，在原有融資品種的基礎(chǔ)上，不斷研究和探索新的融資品種，不斷拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)融資品種的多元化。積極以股權(quán)融資優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。股權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小于債權(quán)融資風(fēng)險(xiǎn)，且所獲資金用途廣泛，可以幫助公司降低對(duì)銀行貸款的依賴程度。河鋼集團(tuán)以鋼鐵主業(yè)整體上市、非鋼資產(chǎn)分板塊上
21、市;的思路，推進(jìn)資產(chǎn)證券化。主業(yè)方面，正在啟動(dòng)定向增發(fā)工作。非鋼方面，整合集團(tuán)能源、化工、礦產(chǎn)等資源成立新公司，引入社會(huì)資本參股。此外，積極謀劃相關(guān)子公司新三板上市工作，提高企業(yè)透明度和規(guī)范程度，提升公司信譽(yù)和融資能力；增加企業(yè)債券等直接融資的比例。集團(tuán)成立以來(lái)累計(jì)發(fā)行中期票據(jù)295億元，累計(jì)發(fā)行短期融資券140億元，累計(jì)發(fā)行公司債券80億元；充分利用超短期融資券單獨(dú)計(jì)算額度和備案發(fā)行靈活的資金頭寸優(yōu)勢(shì)，注冊(cè)短期融資券50億元，發(fā)行15億元；積極與金融機(jī)構(gòu)合作，加大融資租賃的比例。河鋼集團(tuán)成立前融資租賃的比例僅為1.35%；集團(tuán)成立后，充分發(fā)揮集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與金融機(jī)構(gòu)溝通協(xié)作，加大融資租賃
22、的比重；在新建項(xiàng)目中積極推廣設(shè)備融資租賃方式；依托集團(tuán)進(jìn)出口貿(mào)易背景，提高海外融資比例。集團(tuán)組建前，各子公司獨(dú)立開展進(jìn)出口貿(mào)易，海外融資量很少。集團(tuán)組建后，充分發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)口平臺(tái)和海外融資平臺(tái)作用，加大了海外信用證融資和出口預(yù)收款融資比重，每年實(shí)現(xiàn)海外融資30 50億美金。調(diào)整和優(yōu)化融資期限結(jié)構(gòu)。企業(yè)融資期限不合理，短期占比大、長(zhǎng)期占比小，短貸長(zhǎng)用現(xiàn)象嚴(yán)重，是大型鋼鐵企業(yè)的普遍問(wèn)題。雖然短期融資成本低于長(zhǎng)期融資成本，但是到期倒貸壓力大，倒貸頻率高，通常短期融資的倒貸頻率是長(zhǎng)期融資的6-10倍。為倒貸而儲(chǔ)備資金的成本加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)，大批短期債務(wù)集中到期也增加了資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。河鋼集團(tuán)經(jīng)過(guò)幾年的研究
23、探索，通過(guò)發(fā)行中期票據(jù)、中長(zhǎng)期企業(yè)債券和融資租賃及項(xiàng)目貸款等期限比較長(zhǎng)的融資品種來(lái)置換期限較短的融資品種；通過(guò)與各金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作，不斷增加長(zhǎng)期借款品種的比例，逐步實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)、短期融資結(jié)構(gòu)的合理化。調(diào)整和優(yōu)化還款時(shí)間分布。河鋼集團(tuán)成立前，由于各子公司獨(dú)立承擔(dān)還款責(zé)任，受規(guī)模等因素影響，月份還款額度很不均衡，有些月份倒貸壓力不大，但有些月份倒貸資金是平均月份的2—3倍，倒貸高峰期甚至多數(shù)擠到季末或年末，時(shí)間結(jié)構(gòu)的不合理一般情況下往往令人忽視，而真正引起注意時(shí)往往是迫在眉睫了。集團(tuán)180天資金滾動(dòng)預(yù)算系統(tǒng)上線后，時(shí)間結(jié)構(gòu)的不合理清晰地?cái)[在面前。為化解時(shí)間結(jié)構(gòu)不合理帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，河鋼集團(tuán)
24、從調(diào)整融資渠道和融資品種等多方面入手，采取提前償還、協(xié)商展期、品種置換等多種方式提前安排調(diào)整方案，歷經(jīng)兩年左右的時(shí)間基本實(shí)現(xiàn)了月份倒貸任務(wù)平滑分布。（五）降低融資成本融資管理的核心任務(wù)，一是要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的資金需求；二是要最大限度地降低企業(yè)融資成本?？刂迫谫Y規(guī)模有助于降低融資成本總額，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)有助于降低負(fù)債融資在時(shí)間、成本上的壓力，都對(duì)降低融資成本有直接和間接的作用。此外，河鋼集團(tuán)重點(diǎn)圍繞降低融資利率采取了一系列措施。構(gòu)建新型銀企關(guān)系。河鋼集團(tuán)充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)，先后與多家金融機(jī)構(gòu)簽署了總對(duì)總;的戰(zhàn)略合作協(xié)議，積極推進(jìn)新型的銀企合作關(guān)系?；诤愉摷瘓F(tuán)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈資源，積極尋求與金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新合作。隨著金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，金融企業(yè)必須不斷創(chuàng)新金融服務(wù)，不斷推出創(chuàng)新融資產(chǎn)品。河鋼集團(tuán)深刻認(rèn)識(shí)到集團(tuán)及所屬各單位以及與其關(guān)聯(lián)的上、下游供應(yīng)商、客戶共同構(gòu)成一個(gè)龐大的貿(mào)易商圈，整合這個(gè)龐大貿(mào)易商圈的金融需求，不再被動(dòng)接受金融機(jī)構(gòu)固定制式的合同或協(xié)議，并主動(dòng)代表這個(gè)龐大貿(mào)易商圈參與金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)，建立與金融機(jī)構(gòu)的新型合作關(guān)系，同時(shí)一定要爭(zhēng)取到金融機(jī)構(gòu)給予的最優(yōu)惠利率。
大型鋼鐵集團(tuán)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的融資管理
