杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式.ppt

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1、杰克 韋爾奇與通用電氣管 理模式 天馬行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 杰克 韋爾奇簡介 杰克 韋爾奇于 1935年 11月 19日生于美國的馬薩 諸塞州。 1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學(xué)，獲化學(xué)博士 學(xué)位。畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè) 部。 1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學(xué)與治 金事業(yè)部總經(jīng)理 . 1979年 8月成為通用公司副董事長。 1981年 4月，年僅 45歲的杰克 韋爾奇成為通用 電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。 2001年 9月 7日，杰克 韋爾奇在公司董事會(huì)上正 式宣布退休。 主要業(yè)績 在杰克

2、 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的 20年時(shí)間內(nèi) ， 通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績 。 市值從 1981年 120億美元增長到現(xiàn)在的 4000億 美元 。 銷售收入從 1981年的 272億美元增長到 2000年 的 1299億美元 。 凈利潤從 16億美元增長到 2000年的 127億美元 。 股東投資回報(bào)率平均每年為 23%。 天馬行空官方博客： http:/ ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 通用電氣四大管理模式 領(lǐng)導(dǎo)模式 授權(quán)模式 組織模式 客戶模式 領(lǐng)導(dǎo)模式 所有的管理都是圍繞“自信”展開的。 韋爾奇 1999年 3月 （一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不 復(fù)雜 韋爾

3、奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠?業(yè)是相當(dāng)簡單的。對韋爾奇來說，經(jīng)營 一個(gè)成功企業(yè)的藝術(shù)是要確保所有主要 的決策者獲得同樣精確的信息。 通用電氣核心領(lǐng)導(dǎo)要素 4E 活力 （ ENERGY） ： 個(gè)人精力充沛 ， 有行動(dòng)的沖勁 激勵(lì) （ ENERGIZER） ： 調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì) 他人的能力 ， 富有感染力的熱情使組織 的潛能發(fā)揮到極至 敏銳 （ EDGE） ： 競爭精神 ， 對速度 有與生俱來的追求 ， 堅(jiān)定的信念和大膽 的支持 執(zhí)行 （ EXECUTION） ： 達(dá)到目標(biāo) 13條領(lǐng)導(dǎo)信條 正直 值得信任 商業(yè)敏銳 對商業(yè) 有著靈敏的嗅覺及知道 如何掙錢 全球思維 客戶聯(lián)系 理解并 預(yù)期客戶需求 引

4、入變革 歡迎變 革 ， 憎惡官僚主義 謙遜而又自信 有 點(diǎn)幽默感 廣開言路 ， 作好的聽眾 團(tuán)隊(duì)組織者 圍繞企業(yè)目標(biāo)重組力 量的能力 動(dòng)員和激勵(lì) 高水 準(zhǔn) 富有感染力的熱情 能夠引發(fā)組織的潛能 和發(fā)掘組織的潛力 實(shí)現(xiàn)盈力目標(biāo) 樂于此道 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之二：提出正確的問 題 韋爾奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心， 他認(rèn)為他的經(jīng)營管理者們應(yīng)經(jīng)常思考是 什么決定了好的領(lǐng)導(dǎo)者以及怎樣才能成 為一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個(gè)問 題 （ 1） 你的全球競爭環(huán)境狀況如何 ？ （ 2） 在過去的 3年 ， 你的競爭對手做 了些什么 ？ （ 3） 同時(shí)你又做了些什么 ？ （ 4） 未來他們會(huì)對你造成什么沖擊

5、 ？ （ 5） 你打算超過他們的計(jì)劃是什么 ？ 來自成功者建議一：成績 集中精力于當(dāng)前的工作成績。做事要帶著 緊迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超額完成任務(wù)的名聲，考慮和 談?wù)撃愕氖聵I(yè)當(dāng)然不錯(cuò)，但更重要的是 工作成績，只有你把目前的工作做好時(shí) 這才更有意義。 來自成功者建議二：專家 成為某一方面的經(jīng)營或技術(shù)領(lǐng)域的專家 ， 要有十分勝任的專長 ， 在更寬廣的經(jīng)營 環(huán)境中尋找應(yīng)用你的特長的機(jī)會(huì)：如多 功能團(tuán)隊(duì) 、 創(chuàng)新精神等等 。 要學(xué)一點(diǎn)財(cái) 務(wù) ， 因?yàn)檫@是經(jīng)營的語言 。 管理你的事 業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中 去 。 來自成功者建議三：歸屬 不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷 ， 別人可

6、以給出 建議 ， 但最終只有你負(fù)責(zé) ， 要不斷地發(fā) 展自己 ， 要像一個(gè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣 ， 要 不斷地學(xué)習(xí) ， 增長才干而不是積累頭銜 。 來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼 光 接受艱苦的任務(wù)，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯(cuò)。 承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長遠(yuǎn)的眼 光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職 業(yè)挑戰(zhàn)。 來自成功者建議五：良師益友 / 支持者 /模范 拓展你的支持基礎(chǔ) ， 與不同的管理及顧客 共事 ， 為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作 ， 經(jīng) 常挑出有建設(shè)意義的信息 ， 當(dāng)你接受它 時(shí)不要有任何抵觸情緒 ， 把自己置身于 偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng) ， 堅(jiān)持不懈 ， 當(dāng)你的老板有缺點(diǎn)時(shí) ， 堅(jiān)持 下去 ，

7、注意學(xué)習(xí) ， 尋求變化 。 來自成功者建議六：全球化經(jīng) 驗(yàn) /文化寬度 早一點(diǎn)將你的家庭向不同的文化張開臂膀， 尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位， 考慮你的母國以外的工作，但要通過變 成某一方面的專家，培養(yǎng)學(xué)習(xí)技能，或 為得到某一特定工作進(jìn)行準(zhǔn)備。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之三：人是你的最大 財(cái)富 雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的 人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾 奇認(rèn)為他在通用電氣所做的最重要的事 情。 年度 C會(huì)議循環(huán) 一月 三月 五月 六月 十一月 十二月 在各事 業(yè)部內(nèi) 部 自查 個(gè)人職 業(yè)計(jì)劃 組織評(píng) 估 首席執(zhí)行 官討論 每個(gè)事業(yè) 部一天在 各事業(yè)部 總部 更大范圍 討論 C 會(huì)議 限制

8、公司概 述 決定 問題 替代計(jì) 劃 六月 MDCC C-2會(huì) 議 更新 問題 的解 決 十二月 BOD 對事業(yè)部的 C-2 問題 重復(fù)的 待解決的問題 年度 C會(huì)議循環(huán) 1994年關(guān)于 “ 充電渦輪 ” 問題解決的電視會(huì)議 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之四：獎(jiǎng)勵(lì)你的優(yōu)秀 員工 獎(jiǎng)勵(lì)你的員工 這就是全部訣竅所在。 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一 件事就是論功行賞。 員工分類圖 通用電氣的績效分類 崗位模范 股權(quán) 100% 表現(xiàn)優(yōu)異 100% 受到好評(píng) 50%60% 邊緣 沒有 最差 沒有 360度領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)價(jià)項(xiàng)目 愿景 以客戶或質(zhì)量為中心 正直 承擔(dān)義務(wù) 溝通 /影響 共享所有權(quán) /無界限 團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造者 /授權(quán)

9、知識(shí) /技能 /智慧 創(chuàng)新 /速度 全球思維 授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸 收來自全球各地的新思路，并且打破了 官僚體制的桎梏，記每一個(gè)人都加入進(jìn) 來，使我們的公司日臻完善。 韋爾奇 1999年 7月 7日 通力合作實(shí)施背景 20世紀(jì) 80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改 造通用電氣的硬件環(huán)境 裁員、資產(chǎn)重組。 這些對于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重 要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云 仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效 率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的 目的。采取一種新的激勵(lì)機(jī)制：讓員工們獲得 一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主 人”、所有者，

10、而不僅僅是為公司打工的無名 小卒。 通力合作的基本目標(biāo) （ 1） 消減官僚主義：例如 ， 報(bào)告 、 批復(fù) 、 會(huì) 議 、 政策 、 慣例 、 措施等 。 （ 2） 提高組織程序 。 （ 3） 向雇員授權(quán)：減少縱向的界限 。 （ 4） 推倒組織間的圍墻 ， 如在職能部門之 間 、 工會(huì)與管理層之間 。 （ 5） 培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關(guān) 系 。 （ 6）培養(yǎng)其他特別的組織關(guān)系，例如，與 賣主或執(zhí)法者的關(guān)系。 通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟 （ 1） 選擇議題 。 （ 2） 挑選與所選議題契合的業(yè)務(wù)品種及功能交叉的 一組人員 。 （ 3） 選舉一個(gè) “ 帶頭人 ” 來落實(shí)每項(xiàng)通力合作會(huì)議 形成的議

11、案 。 （ 4） 如今為期三天或兩天關(guān)的討論 ， 形成改進(jìn)公司 經(jīng)營的議案 。 （ 5） 針對每一項(xiàng)議案與經(jīng)理會(huì)晤 ， 讓其當(dāng)場答復(fù)： “ 同意 ” 、 “ 不同意 ” 或者 “ 我會(huì)思考一下 ” （ 此時(shí) 要指明研究的時(shí)間期限 ） 。 （ 6） 在議案貫徹落實(shí)的過程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì) 議 。 （ 7） 繼續(xù)這一程序 。 4類建議 改變投入 /成果 珍貴的珠寶 高 難 唾手可得的果實(shí) 棄之不用 高 成 果 低 容易 投入 困難 通用電氣取得的成果 A、 生產(chǎn)效率大幅提高 。 B、 不必要的工作被摒棄 。 C、 隨著那些多余的工作被取消，員工 們感到滿意并覺得不再受到拘束。 通力合作在通用電氣

12、的進(jìn)化過 程 通力合作 第 1階段 行動(dòng) 清理工作 建立信心 第 2階段 程序 通過速度和簡潔 ， 倡導(dǎo)奉獻(xiàn) 精神 ， 從而提高企業(yè)成果 第 3階段 文化 變成世界上最富效率的公司 變 化 時(shí) 間 開始快 速?zèng)_撞 通過職責(zé)問 題得動(dòng)動(dòng)力 成為文化的一部分 成為程序中自發(fā)的、 自有的一部分 組織模式 我們想讓人們每天早晨起床時(shí)充滿著尋求 最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事 那里，從另外一個(gè)公司那里。我們不停 地在探索。 韋爾奇 1999年 1月 建立無界限的企業(yè) 建立無界限公司 “ 要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司 ” 城 鎮(zhèn) 會(huì) 議 最佳生產(chǎn)力車間 質(zhì)量和持續(xù)提高的 信用相結(jié)合 客戶 /供應(yīng)商 通

13、力合作 系統(tǒng) 措施 無界限 好學(xué)精神之一：創(chuàng)造好學(xué)精神 韋爾奇認(rèn)為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一 種好學(xué)精神的多元化，開放是必須的， 當(dāng)一個(gè)組織學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)， 它就獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。 好學(xué)精神之二：托特模型 托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè) 部的領(lǐng)導(dǎo)者勞合 托特設(shè)計(jì)的一種績效衡 量工具，他在 90年代早期引入以反映他 們事業(yè)部的各方面的問題，它作為一種 識(shí)別和傳播在某一事業(yè)部內(nèi)最佳行為的 方法在通用電氣公司被迅速采用。 托特模型的評(píng)分系統(tǒng) 0=意識(shí)到最佳行為 1=計(jì)劃推廣最佳行為 2=目前實(shí)施行動(dòng) 3=部分實(shí)施最佳行為 4=完成實(shí)施最佳行為 5=最佳行為的模式點(diǎn) 托特模型的操作規(guī)

14、則 第 1類：那些得分在 0-1之間的單位要被 推動(dòng)去參觀最佳行為模式點(diǎn) ， 并設(shè)計(jì)計(jì) 劃朝著最佳行為努力 。 第 2類：那些得分在 2-3之間的被希望提 高他們的水平 。 第 3類：那些得分在 4-5分之間的明星被 當(dāng)做后進(jìn)者的老師。 托特模型的應(yīng)用步驟 第一步：設(shè)計(jì)一個(gè)可能達(dá)到的企業(yè)狀況 （ 例如 ， 提高存貨周轉(zhuǎn)率 ） ， 把它放在模型的上部 。 第二步：沿著模型的縱軸 ， 列出要被評(píng)價(jià)的項(xiàng) 目或領(lǐng)域 （ 部門 、 工廠等等 ） 。 第三步：沿著模型的橫軸 ， 列出你要評(píng)價(jià)企業(yè) 狀況的標(biāo)準(zhǔn) 。 第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng) ， 用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目 。 第五：把縱、

15、橫軸上每項(xiàng)的總分匯集起來。 托特模型應(yīng)用舉例：質(zhì)量模型 事業(yè)部 1 2 3 4 5 質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo) 供應(yīng)商管理 工序控制及提高 質(zhì)量信息管理 問題處理技術(shù) 人員責(zé)任 客戶滿意度 新產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)指導(dǎo) 變化能力 評(píng)分： 1=無現(xiàn)實(shí)行動(dòng) 2=正在采取努力 3=勝任 4=最佳行為 5=確實(shí)的最佳行為 好學(xué)精神之三：向員工學(xué)習(xí) 我們每年都面向 10000位員工進(jìn)行民意調(diào)查。 1995年，員工們說：“我們迫切地需要 一次質(zhì)量行動(dòng)?！庇谑?，我們就采取了 6 西格瑪計(jì)劃。 韋爾奇 客戶模式 6西格瑪 6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培 訓(xùn)方法。它勝過到哈佛工商管理學(xué)院就 讀，也勝過到克頓維爾進(jìn)修。它教會(huì)你 一種

16、完全與眾不同的思維方式。 韋爾奇 1999年 4月 6西格瑪定義 6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格 、 集中和高效地改 善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù) 。 它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果 ， 致力于實(shí)現(xiàn) “ 零缺陷 ” 的完美商業(yè)表現(xiàn) 。 在 6西格瑪下 ， 產(chǎn)品合格率為 99.99966%， 即每一百萬種產(chǎn)品中只有 3.4件是次品 。 6西格瑪革新的 5個(gè)主要步驟 （ 1） 定義 D （ 2） 度量 M （ 3） 分析 A （ 4） 改進(jìn) I （ 5） 保持 C 6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者 冠軍倡導(dǎo)者 榮譽(yù)黑帶 黑帶 綠帶 實(shí)施 6西格瑪中應(yīng)注意的 6個(gè)關(guān) 鍵問題 （一） （ 1）良好的革新表

17、現(xiàn)應(yīng)該從高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層 開始。 （ 2）整修系統(tǒng)的改善是建立在與客戶、 員工和供應(yīng)商之間密切的溝通上的。 （ 3）對培訓(xùn)必須進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。 實(shí)施 6西格瑪中應(yīng)注意的 6個(gè)關(guān) 鍵問題 （二） （ 4）隨著一套監(jiān)測流程和成功表現(xiàn)的指 標(biāo)系統(tǒng)的建立，也形成了一個(gè)不斷完善 的系統(tǒng)流程的構(gòu)架。 （ 5）商業(yè)流程的改進(jìn)是由管理層和那些 對各個(gè)流程有具體經(jīng)驗(yàn)的人來選擇和決 定的，并由企業(yè)強(qiáng)制實(shí)行。 （ 6） 6西格瑪?shù)膶?shí)施是由黑帶協(xié)助并監(jiān) 督綠帶領(lǐng)導(dǎo)的員工團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行的 。 6西格瑪取得的成果 營業(yè)利潤率 由 1995年 13.6% 提高至 1998 年的 16.7% 營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)由 1995年的 5.8次提高 至 1998年的 9.2 次 1998年 ， 它已為 GE的營業(yè)收入提供了 13 億多美元的回報(bào) 。