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1、 n成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準確細致； n許多項目在進行成本估算和成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行； n思想上認識上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。 信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難n、需求信息的復(fù)雜性n、開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化n、同類項目的缺乏n、信息系統(tǒng)項目建設(shè)不同人員的不同見解n、缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才n、管理層的壓力和誤解 n精確程度。應(yīng)根據(jù)活動范圍和項目規(guī)模，設(shè)定活動成本估算所需達到的精確程度（如精確至100 美元或1000 美元），并可在估算中預(yù)留一定的儲備金。工作分解結(jié)構(gòu)為成本管理計劃提供了框架，使成本估
2、算、預(yù)算和控制之間能保持協(xié)調(diào)。用做項目成本賬戶的WBS 組成部分被稱為控制賬戶（CA）。每個控制賬戶都有唯一的編碼或賬號，并用此編碼或賬號直接鏈接到執(zhí)行組織的會計系統(tǒng)。 n通過審查風(fēng)險登記冊，來考慮降低風(fēng)險所需的成本。 0 2 4 6 8 10 12 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Java programmers Business analysts Technical writers Managers Administrative staff Database analysts Testing specialists Nu mb
3、 er of Pe op le n一種使用項目特性參數(shù)建立數(shù)據(jù)模型來估算成本的方法，是一種統(tǒng)計技術(shù)。如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。模型可以簡單也可以復(fù)雜，很少有通用性。n利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如軟件中的代碼行、功能點等方法）之間的統(tǒng)計關(guān)系，來估算諸如成本、預(yù)算和持續(xù)時間等活動參數(shù)。參數(shù)估算的準確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性。參數(shù)估算可以針對整個項目或項目中的某個部分，并可與其他估算方法聯(lián)合使用。 n影響成本估算的變量眾多，如人工費率、材料成本、通貨膨脹、風(fēng)險因素和其他因素。通過借鑒歷史信息，專家判斷能對項目環(huán)境進行有價值的分析，并提供以往類似項目的相關(guān)信息。n由多位專家進行成本估算，一
4、個專家可能會有偏見，最好由多位專家進行估算，取得多個估算值,最后得出綜合的估算值。 n成本估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應(yīng)用領(lǐng)域而異。不論其詳細程度如何，支持性文件都應(yīng)該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。 n制定預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。成本基準中包括所有經(jīng)批準的預(yù)算，但不包括管理儲備。 n按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得所需的各種資源；n一種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算進行適當(dāng)調(diào)整；n為項目進度提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況； 所有工作包的成本總額不能超過總成本 n首先，以WBS 中的工作包為單位對活動成本估算進行匯
5、總，然后再由工作包匯總至WBS 的更高層次（如控制賬戶），并最終得出整個項目的總成本。 n通過預(yù)算儲備分析，可以計算出所需的應(yīng)急儲備與管理儲備。n應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的已知風(fēng)險引起。n管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算。n項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，可能需要獲得批準。管理儲備不是項目成本基準的一部分，但包含在項目總預(yù)算中。管理儲備不納入掙值計算。 資金限制平衡n應(yīng)該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添
6、加強制日期來實現(xiàn)。 n識別項目成本基準計劃的變動因素，保證變化向有利的方向發(fā)展；n以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施，做好實現(xiàn)成本的分析評估工作；n對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施；n將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目相關(guān)人員；n防止不正當(dāng)?shù)?，未授?quán)的費用列入項目成本；n防止因控制成本引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題。 輸入：1. PV2. EV3. AC4. BAC輸出：1. CV2. CPI3. SV4. SPI5. EAC6. VAC7. SAC已獲價值分析 n計劃完成工作的預(yù)算成本 PV；n計劃價值（PV）即計劃完成工作的預(yù)算成本。是為某活動或工作分解結(jié)
7、構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準的預(yù)算。計劃價值應(yīng)該與經(jīng)批準的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算。 n已獲取價值(Earned Value) ；n到該日期為止完成了多少工作；n是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值應(yīng)該與已完成的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是該部分已完成工作的經(jīng)批準的預(yù)算。EV 的計算必須與PV 基準（PMB）相對應(yīng)，且所得的EV 值不得大于相應(yīng)活動或WBS 組成部分的PV 預(yù)算值。n預(yù)算總值（估算結(jié)果） ETCn項目完成的預(yù)計總成本 費用時間資源當(dāng)前日期PVACEV BACCVSV 時間任務(wù)B:$100任務(wù)
8、C:$100任務(wù)D:$100 任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已獲價值 = $350 時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已獲價值 = $350PV=$400 , EV=$350, 則SV=- $ 50如果AC= $ 700,則CV=- $ 350 研究表明：進度進展到20%左右的時候，CPI趨于穩(wěn)定。 時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$
9、100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $50 $100$50 $0 $50已獲價值 = $350則：PV=$400 , EV=$350如果BAC= $ 1000則SV=- $ 50；CV=- $ 350目前： AC= $ 700SPI= 87.5%；CPI=50%則,EAC=1000/0.5= $2000如果Goal=BAC, 則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17 計劃費用實際費用完成百分比評估BCWP進度差異費用差異第一階段 1500 1500 100 1500 0 0 2500 2600 100 2
10、500 0（100） 3500 3600 100 3500 0（100） 1000 1200 100 1000 0（200） 2500 2500 100 2500 0 0 800 900 100 800 0（100）合計11800 12300 11800 0（500）第二階段 35000 41000 100 35000 0（6000） 6500 7300 95 6175（325）（1125） 3500 3200 100 3500 0 300 3000 3000 100 3000 0 0 3500 3100 90 3150（350）50 4500 4000 80 3600（900）（400）合計56000 61600 54425（1575）（7175）第三階段 12000 6000 50 6000（6000）0 6000 5200 80 4800（1200）（400） 6500 2000 25 1625（4875）（375） 300 0 0 0（3000）0 1000 0 0 0（1000）0合計28500 13200 12425（16075）（775）整個項目合計96300 87100 78650（17650）（8450） 項目全部預(yù)算價值（BAC）：115000 CV=2000,SV=-2800CPI = 1.06,SPI =0.93
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