管理學(xué)-習(xí)題-第10章

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1、第十章 激勵(lì) 柴銳山 20191016583 姚仕藝 20191016564 (一)判斷題 1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為,人是以追求個(gè)人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟(jì)活動的主體（） 2.麥格雷戈在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了超Y理論。（） 3.明茨伯格在雙因素理論中提出保健因素能消除不滿意,并且激勵(lì)因素是調(diào)動人們 極性的關(guān)鍵。（） 4.成就需要理論過于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性,而忽視了精足個(gè)體低層次需要的 意義.（） 5.非動機(jī)性行為則是

2、人在無意識狀態(tài)下進(jìn)行的無目的活動,但是屬于激勵(lì)理論研究就 范疇。（） 6.信任激勵(lì)是建立在下級對上級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵(lì)方式.（） 7.期望理論的涵蓋面太廣,內(nèi)涵比較籠統(tǒng),且忽略了對個(gè)體行為意志的考慮,故其適用 范圍有一定的局限性。（） 8.成就理論既滿足了個(gè)體高層次需要的意義,也滿足個(gè)體低層次需要的意義。( ) (二)填空題 1.依據(jù)人的行為規(guī)律,人的行為過程包含了三類基本變量,即_ 2.馬斯洛將需要?jiǎng)澐譃槲寮? 3.公平理論認(rèn)為人們將通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性,即 比較和_比較。 4.期望理論可用公式表示為 5.依據(jù)強(qiáng)化的目的,強(qiáng)化可分為四種類型:

3、 6.依據(jù)強(qiáng)化的方式,強(qiáng)化可分為:_和_。 7.期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析,論證了人們會在多種可能性中做出 的選擇。 8_____是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1960首先提出的,也稱為社會比較理論 (三)選擇題 1.處于需要最高層次的是 A.生理需要 B.安全需要 C.社交需要 D.自我實(shí)現(xiàn)需要 2.為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性,一項(xiàng)工作最好授予 A.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人 B.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人 C.能力略高于任務(wù)要求的人 D.能力略低于任務(wù)要求的人 3.從期望理論中,我們得到的最重要的啟示是_。 A.目標(biāo)效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵 B.期望概率的高

4、低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵 C.存在著負(fù)效價(jià),應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意 D.應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合 4.下列關(guān)于強(qiáng)化理論的說法正確的是 A.強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的 B.所謂正強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為,以使這些行為削弱直至消失 c.連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化能夠使每一次強(qiáng)化都起到較大的效果 D.該理論過于強(qiáng)調(diào)對人的行為的限制和控制,而忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài) 5.中國企業(yè)引人獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用,但到目前,許多企業(yè)的獎(jiǎng)金 已經(jīng)成為工資的一部分,獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明: A.雙因素理論在中國不怎么適用 B.保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在

5、不同國家是不一樣的 C.防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任 D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的 6.某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條件進(jìn)行了改善,這是為了更好地滿足職工的_ A.生理需要 B.安全需要 C.社交需要 D.尊重需要 7.公司好幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA 的事情。 大家最關(guān)心的是英語考試的 臟度,據(jù)說明年將會有很大提高。 請根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論,判斷以下四人中誰向公司 提出報(bào)考的可能性最大? A.小鄭大學(xué)學(xué)的是日語,兩年前來公司后,才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了.些英語 B.小齊英語不錯(cuò),本科就學(xué)管理但他妻子年底就要分娩,家中又無老人可依靠

6、C.小吳被公認(rèn)為“高才生”,英語棒,數(shù)學(xué)強(qiáng),知識面廣,渴望深造,又無家庭負(fù)擔(dān) D.小馮素來冷靜多思,不做沒把握的事。 她自信MBA聯(lián)考每門過關(guān)絕對沒問題,但認(rèn)為 公同里想報(bào)考的人太多,領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人,而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平,肯定沒希望獲 得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 8..采企業(yè)規(guī)定,員工上班識到一次,扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金,自此規(guī)定出臺之后,員工遲現(xiàn)象基本消除,這是______的強(qiáng)化方式 A.正強(qiáng)化 B.負(fù)強(qiáng)化 C.懲罰 D.忽視 144《管理學(xué)》學(xué)習(xí)指南與練習(xí) (四)名詞解釋 1.負(fù)強(qiáng)化 2.正強(qiáng)化 3.工作激勵(lì) 4.成果激勵(lì) 5.員工持股計(jì)劃 6.培訓(xùn)激勵(lì) 7.工作擴(kuò)

7、大法 8.強(qiáng)化理論 (五)論述題 1.試闡述激勵(lì)的過程。 2.公平理論有什么缺陷?該如何克服? 3.期望理論給管理者帶來什么啟示? (六)案例分析 案例一 佳明公司對于員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。 公司每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都會對員工進(jìn)行評估,每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是本月對工作有突出貢獻(xiàn)者,評分A+;次一些的是第二類,占15%,評分A;第三類是普通表現(xiàn)員工,占50%,評分B+;接下來是占15%的第四類,公司需要對他們敲響警鐘,督促他們上進(jìn),評分B;第五類最差的,占10%,評分C。 根據(jù)業(yè)績評估,每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類,這樣沒有人會抱怨得不到

8、賞識。年終綜合成績,第一類員工會得到超額年終獎(jiǎng)金,并得到晉升機(jī)會;第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到1~3個(gè)月工資年終獎(jiǎng)金;第四、第五類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)員工的表現(xiàn)可以做出圖表,佳明公司可以清晰地對員工做出獎(jiǎng)賞與懲罰。佳明每年會有一部分人年底被裁員,佳明公司實(shí)行末位淘汰制,將年度表現(xiàn)最差的員工清除出去。這樣做,除了保證員工的素質(zhì),也給所有員工緊迫感和壓力,讓他們更好地做好工作;對于高層管理人員,佳明公司鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭,但不要有個(gè)人恩怨。除了有嚴(yán)格的考評外,佳明對員工還有豐富的培訓(xùn),讓員工全方位了解公司,提高自我。 比如,佳明的核心培訓(xùn)生,稱之為“新家族”計(jì)劃,是企業(yè)內(nèi)部核

9、心準(zhǔn)管理層人選的一個(gè)培訓(xùn),從新畢業(yè)開始即進(jìn)入公司工作,經(jīng)過公司各種培訓(xùn)和輪崗,在深圳總部工作一段時(shí)網(wǎng)調(diào)到各地項(xiàng)目上鍛煉,最后分配到各管理層崗位,從而形成自己的核心管理層網(wǎng)絡(luò)。招聘人員在完成特定項(xiàng)目工作或某一階段的工作后,或許可以在當(dāng)?shù)仨?xiàng)目上得到小范圍的晉升,但很難進(jìn)入核心管理層或者總部管理層。 資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)策例素材,案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù) 化處理。 結(jié)合材料,佳明公司的激勵(lì)機(jī)制好在哪里?是否所有公司都適用? 案例二 為了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),激勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、銳意創(chuàng)新,奧康公司成立了“專利 基金委員會”?；鹩晒咎峁?每年撥?？顚ζ髽I(yè)員工的表彰。

10、 《專利基金委章程》規(guī)定,員工在生產(chǎn)開發(fā)、市場營銷、行政管理等方面提出好建議或發(fā) 明創(chuàng)新的,一經(jīng)采納,此項(xiàng)建議政成果以該員工的姓名進(jìn)行命名,實(shí)行特殊的奧康專利管理 有一名叫陳啟煥的員工,通過業(yè)余時(shí)間的鉆研,自已研發(fā)出了能固定后包的后跟包帶,經(jīng)試驗(yàn)后證明,的確能大大改進(jìn)工藝,為公司節(jié)約不少的成本。經(jīng)專利委員會審核后,特召 公司員工干部大會給予表彰,由總裁親自頒發(fā)“奧康專利獎(jiǎng)證書”。這種激勵(lì),大大激發(fā) 員工的創(chuàng)造熱情,使員工的革新和創(chuàng)造成果層出不窮。 資料來源:改編自鄧玉林ヽ張龍ヽ美紅華:《知識型員工的激勵(lì)機(jī)制研究》,東南大學(xué)出版 社2011年版,第76-78頁。 結(jié)合材料,運(yùn)用所

11、學(xué)的組織文化的知識,回答下列問題: 1.奧康公司采取了什么激勵(lì)法? 2.結(jié)合案例談?wù)剨W康公司在執(zhí)行激勵(lì)時(shí)具體應(yīng)該怎么做。 四、習(xí)題答案及提示 1.V 2.x 3.x 4.V5.x6.x7.V8.x (二)填空題 1.刺激變量,機(jī)體變量,反應(yīng)變量 .生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)器嬰 3.橫向,縱向 4.M=VXE 3.正強(qiáng)化,負(fù)強(qiáng)化,懲罰,自然消退 6.連續(xù)強(qiáng) 化,間斷強(qiáng)化 7.自 身效用最大 8.公平理論 (三)選擇題 1.D 2.D 3.D 4.D 5.C6.B 7.C8.B (四)名詞解釋 1.負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求的

12、行為或不良績效可能引起 的后果,引導(dǎo)員工按要求行事,以此來回避令人不愉快的處境。 2.正強(qiáng)化是通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強(qiáng)。 3.工作激勵(lì)是指通過合理設(shè)計(jì)與適當(dāng)分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情 4.成果激勵(lì)是在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合埋的獎(jiǎng)勵(lì),以保證員工工作行為的良性循環(huán)。 5.員工持股計(jì)劃是一種特殊的物質(zhì)激勵(lì),是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過讓 員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制. 6.培訓(xùn)激勵(lì)是指組織通過為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育,以滿足員工渴望學(xué) 習(xí)、渴望成長的需要的激勵(lì)方法。

13、7.工作擴(kuò)大法是通過擴(kuò)大崗位工作的范圍、增加工作崗位的職責(zé),消除員工因從事單 調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒,從而提高員工的勞動效率。 8.強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的,他認(rèn)為人們出于某種動機(jī),會采取一定 的行為作用于環(huán)境,如果這種行為的結(jié)果對他有利,這種行為會重復(fù)出現(xiàn);如果對他不利,這 種行為會減少或消失。 (五)論述題 1.依據(jù)人的行為規(guī)律,人的行為過程包含了三類基本變量,即刺激變量、機(jī)體變量和反 應(yīng)變量。刺激變量是指對個(gè)體反應(yīng)產(chǎn)生影響的外界刺激,也叫誘因;機(jī)體變量是對個(gè)體反應(yīng) 產(chǎn)生影響的內(nèi)部決定因素,是個(gè)體本身的特征;反應(yīng)變量是刺激變量和機(jī)體變量在個(gè)體區(qū) 上引起

14、的變化。 激勵(lì)過程本質(zhì)上就是通過刺激變量引起機(jī)體變量(需要、動機(jī))產(chǎn)生將終個(gè) 斷的個(gè)體興奮,從而引起個(gè)體積極行為反應(yīng)的過程。 2.公平理論的缺陷主要在于:(1)不完全信息往往使社會比較脫離客觀實(shí)際,出現(xiàn)“看 人挑擔(dān)輕松”的情況;(2)主觀評價(jià)易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn),不同個(gè)體對同種報(bào)所的所 用、同種投入的價(jià)值的評價(jià)都有可能不同;(3)不同個(gè)體的所受教 育、技能水平等均有差異, 在“投入”和“產(chǎn)出”中形式不可能完全相同,這就使得社會比較難以進(jìn)行。 要克服社會比較過程中的客觀和主觀偏差,需要建立完善量化管理制度,使報(bào)酬和投入 盡量量化客觀;在制度制定過程中提倡員工參與,民主式管理,

15、提高制度透明度;建立有效的監(jiān)督機(jī)制,為員工提供維權(quán)的通道;塑造良好的企業(yè)文化,港移默化影響員工的思維模式和行為模式,引導(dǎo)員工保持健康的心態(tài)。 3.激勵(lì)過程的期望理論對管理者的啟示是,管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要,同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（1）管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性 (2)為了提高激勵(lì),官理者可以明確員工個(gè)體的需要.界定組織提供的結(jié)果,并確保每個(gè)員工有能力和條件得到這些結(jié)果。 (3)企業(yè)管理實(shí)踐中不時(shí)有公司在紐織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵(lì)性條款或舉措，如為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機(jī)會,激發(fā)他們完成工作和提高所得到的主觀能動性 (4)通常,要達(dá)到使工

16、作的分配出現(xiàn)所希望的激勵(lì)效果,根據(jù)期望理論,應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，,即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求 (六)案例分析 I.佳明公司通過嚴(yán)格的考評制度與具具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵(lì)員工方面有很多好處。 (1)佳明公司采取產(chǎn)格的考評制度,獎(jiǎng)賞分月,并且采用了“末位淘汰制”,讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加儲務(wù)刀,達(dá)些激勵(lì)因素能夠給員工很大的激勵(lì),能充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性和主動性。 (2)佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn),讓員工能在掌握技能的同時(shí),也知道公司對他們的用心,從而使員工感覺到他們是佳明的一部分,對公司更加有歸屬感,歸屬感

17、會讓員工認(rèn)為自己和公司是一體的,更加為公司奮斗、為公司利益考慮。 但是,佳明公司的激勵(lì)方法井不是所有公司都適用的。因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、所處行業(yè)以及所處階段的不同,管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候萬萬不可生搬硬套,適合其他行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不一定適合自己,適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵(lì)機(jī)制也不一定適合生搬硬套,只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣,權(quán)衡選擇適合的激勵(lì)體制,這樣才能達(dá)到事半功倍的效果,有效推動企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)內(nèi)部員工的發(fā)展。 2.通過榮譽(yù)激勵(lì)法激勵(lì)員工,可以通過以下措施實(shí)現(xiàn): (1)給員工授予響亮的頭銜。 就像案例中,將員工研發(fā)的產(chǎn)品用員工名字來命名。 (2)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)該結(jié)合一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),比如獎(jiǎng)金、假期等。 (3)給予榮譽(yù)時(shí),一定要表示出對員工的欣賞,并且重視程序、流程等,加強(qiáng)儀式感,使工感受到榮譽(yù)的正式。 (4)榮譽(yù)的授予不宜過多,也不宜過少,要真正起到對員工的激勵(lì)作用.具體答題應(yīng)結(jié)合激勵(lì)相關(guān)理論,言之有理即可.