績效考評的程序和方法

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1、績效考核績效考核根底理論知識根底理論知識2程序與方法程序與方法第二節(jié)第二節(jié) 績效考評的程序和方法績效考評的程序和方法一一績效考評的程序績效考評的程序一一制定績效考評標準制定績效考評標準二二評定績效評定績效三三績效考評反響績效考評反響四考評結(jié)果的運用四考評結(jié)果的運用不能為考核而考核不能為考核而考核考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)考核評估一定不要單純依據(jù)考核結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比方考核人員不齊，而響而出現(xiàn)偏差。比方考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了中選優(yōu)秀能投他

2、票的人不在，而失去了中選優(yōu)秀員工的時機。員工的時機。為了考核而考核，還是為了工作而考核，為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的開展而權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的開展而考核，那么是管理者的品德問題。使用同一考核，那么是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，那么題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，那么是考核技巧問題。是考核技巧問題。他該不該被評為優(yōu)秀他該不該被評為優(yōu)秀年底，某事業(yè)單位又開場了一年

3、底，某事業(yè)單位又開場了一年一度的年終考核。有一個部門這年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原為該部門這一年的人手特別少，原來需來需8個人干的工作都壓在了僅有的個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔(dān)個人身上，同時該部門還單獨承擔(dān)了三項大的工作。部門主任是一位了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員肯干、熱情的人，在任務(wù)重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶著其他三個人順利、圓滿地硬是帶著其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務(wù)，并受到了上級完

4、成了所有的任務(wù)，并受到了上級機關(guān)的表揚。機關(guān)的表揚。按說，由按說，由4個人來完成這些任務(wù)是不太個人來完成這些任務(wù)是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的方案，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的的方案，從而圓滿完成任務(wù)。另外，部門的其他其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工。部門主任對此有不同的看法，他認為：部門主任對此有不同的看法，他認為：評比優(yōu)秀就是要將

5、那些真正的優(yōu)秀評評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應(yīng)該平均分配名額；比出來，而不應(yīng)該平均分配名額；有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？優(yōu)秀名額？即使一個部門即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也名優(yōu)秀名額，也不應(yīng)該是那個被提名為候選人的人員，不應(yīng)該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不因為盡管他任務(wù)完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。但是難度都比較大。部門主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩部門

6、主任便向單位領(lǐng)導(dǎo)建議把另兩個人都評上，否那么就一個都不要評。個人都評上，否那么就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。了三件工作。部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二評又不

7、可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。通過。部門主任真的很為難。問題問題你認為第一個候選人應(yīng)該被評為優(yōu)你認為第一個候選人應(yīng)該被評為優(yōu)秀嗎？秀嗎？你能為部門主任出個主意嗎？你能為部門主任出個主意嗎？在業(yè)績評價過程中，有許多方法，在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和缺乏?？晒┻x擇，它們有各自的優(yōu)點和缺乏。一種評價方法是否有效取決于該方法一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。需要。二二 績效考評的方法績效考評的方法

8、一目標管理一目標管理1、目標管理的含義、目標管理的含義目標管理目標管理managementbyobjectives，MBO是一種綜合性的績效管理方法。目標是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法是彼得管理法是彼得德魯克在德魯克在?管理實踐管理實踐?一書中提出一書中提出的。德魯克認為：的。德魯克認為：“每一項工作都必須為到達總每一項工作都必須為到達總目標而展開。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵目標而展開。衡量一個員工是否合格，關(guān)鍵要看他對于企業(yè)目標的奉獻如何。要看他對于企業(yè)目標的奉獻如何。目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下目標管理特點在于，它是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。在進展目標制定時，屬之

9、間的雙向互動過程。在進展目標制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)歷和手中的材料，各上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)歷和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進展溝通協(xié)商，找自確定一個目標，然后雙方進展溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標，再次進展溝通協(xié)商，直至取得重新確定目標，再次進展溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標管理的期望值。一致意見，即形成了目標管理的期望值。2、目標量化的要求、目標量化的要求在目標管理法下，每個員工被賦予在目標管理法下，每個員工被賦予假設(shè)干具體的指標，這些指標是其工作假設(shè)干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的

10、關(guān)鍵目標，因此它們的完成成功開展的關(guān)鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管理要符合理要符合“SMART的原那么，其含義的原那么，其含義是：是：S：SPECIAL具體的、明確的具體的、明確的M：MEASURABLE可衡量的可衡量的A：ATTAINABLE可到達的可到達的R：RELATIVE相關(guān)的相關(guān)的T：TIMEBASED有時間要求的有時間要求的 目標管理法在管理者中十分流行，主目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對結(jié)果目標的重視。管理者很要歸功于它對結(jié)果目標的重視。管理者很強調(diào)利潤、銷售額和本錢這些能帶來成果強調(diào)利潤、銷售額和本錢這些能

11、帶來成果的結(jié)果指標，這種趨向恰與目標管理法對的結(jié)果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。使用該工作績效定量測評的關(guān)注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便方法可使工作者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達成目標的最好路徑。選擇其達成目標的最好路徑。3、目標管理法的實施步驟、目標管理法的實施步驟1確定工作職責(zé)范圍確定工作職責(zé)范圍每個員工進展工作時都有其主要職每個員工進展工作時都有其主要職責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這責(zé)范圍。員工要弄清楚自己的職責(zé)，這決定了他的工作具體內(nèi)容。決定了他的工作具體內(nèi)容。2確定具體的目標值確定具體的目標值目標為員工與主管提供了方案和衡目標

12、為員工與主管提供了方案和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應(yīng)到達的全年的主要業(yè)績目標，目自己應(yīng)到達的全年的主要業(yè)績目標，目標清單應(yīng)該既包括定量目標，也包括定標清單應(yīng)該既包括定量目標，也包括定性目標，還應(yīng)表達出責(zé)任、承諾和義務(wù)、性目標，還應(yīng)表達出責(zé)任、承諾和義務(wù)、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標值優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)要重點突出、具有前瞻性，又要與相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)范圍的需要相協(xié)調(diào)。在目標確實定中要注意以下幾點：在目標確實定中要注意以下幾點：第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)第一，員工的個人績效目標必

13、須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，應(yīng)當使個人的目標與這兩個大目標盡可能應(yīng)當使個人的目標與這兩個大目標盡可能一致。一致。第二，目標確定時應(yīng)當考慮到員工的第二，目標確定時應(yīng)當考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績。能力素質(zhì)和以往業(yè)績。第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：要符合以下要求：其一，目標的數(shù)目在其一，目標的數(shù)目在5個個-6個左右為宜；個左右為宜；其二，目標是可以衡量和比較的；其二，目標是可以衡量和比較的；其三，目標是成果導(dǎo)向型的。其三，目標是成果導(dǎo)向型的。3審閱確定目標審閱確定目標設(shè)定目標后

14、，員工將其送交上級主管進設(shè)定目標后，員工將其送交上級主管進展審閱，這時主管要幫助下級對目標進展評展審閱，這時主管要幫助下級對目標進展評估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生估并最后確定指導(dǎo)方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標。成一致同意的目標。4實施目標實施目標這一階段是目標管理的推進階段。在目標這一階段是目標管理的推進階段。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權(quán)。上級應(yīng)當進展有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)應(yīng)當進展有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反響和溝通的渠道必須暢通。行中，反響和溝通的渠道必須暢通。在該階段，目標的執(zhí)行者要定期通常在該階段

15、，目標的執(zhí)行者要定期通常是每季度以及不定期向上級主管人員匯報是每季度以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應(yīng)當說明工進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應(yīng)當說明工作是否按預(yù)定方案正在完成、存在什么主要作是否按預(yù)定方案正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有時機深入了解方案問題。匯報情況使主管有時機深入了解方案的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當措施。時采取適當措施。5小結(jié)小結(jié)到了目標管理預(yù)定時間的期末，到了目標管理預(yù)定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問包

16、括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差題、對實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理表格，供員工自我評價用。標管理表格，供員工自我評價用。6考核考核運用目標管理方法考核，關(guān)鍵要運用目標管理方法考核，關(guān)鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有到達目標的目標的成功原因或者沒有到達目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定根失敗原因，為下一次制定目標奠定根底。還要制定方案，來幫助員工改進底。還要制定方案，來幫助員工改進下一階段的工作。下一階段的工作。4、目標管理法的適用性、目標

17、管理法的適用性目標管理法的優(yōu)點較多，主要有：目標管理法的優(yōu)點較多，主要有：1考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參接的工作者，因而能保證員工的完全參與；與；2員工的目標是本人設(shè)定，在實員工的目標是本人設(shè)定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；3改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我開展；改善授權(quán)方式，有利于促進員工的自我開展；4促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；5是一種是一種“創(chuàng)新導(dǎo)向和不斷改進的方法。創(chuàng)新導(dǎo)向和不斷改進的方法。目標管理也有一定的局限性。目標管理也有一定的局限性

18、。二排列法二排列法排列法是一種古老的考評方法，它根排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進展排列。評對象的績效從最好到最差依次進展排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。排列法有簡單排列法和交替排列法兩排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。種。簡單排列法就是考評者將所有被考評或簡單排列法就是考評者將所有被考評或本部門的員工從績效最高者到績效最低本部門的員工從績效最高者到績效最低者或從最好者到最差者排出一個順序者或從最好者到最差者排出一個順序來。來。交替排列法就是考評者首

19、先在被考評的員工交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮明的最優(yōu)者；中找出最優(yōu)者，然后再找出比照最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細區(qū)分直到漸難，績效中等者較為接近，必須仔細區(qū)分直到全部排完為止。這種方法所需要的時間本錢很少，全部排完為止。這種方法所需要的時間本錢很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。它排序方法。三成比照較

20、法三成比照較法成比照較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員成比照較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進展逐一比較，并將每一次比較中工與其他員工進展逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進展排序。這一方法的比較標準往往不是籠多少進展排序。這一方法的比較標準往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。對被考評者的整體印象。假定需要對假定需要對5位員工進展工作績效評價，那位員工進展工作績效評價，那么在運用配比照較法時，你首先應(yīng)當列出一張表么在運用配比照

21、較法時，你首先應(yīng)當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進展相互比較，將業(yè)績水平比較內(nèi)所有其他員工進展相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在穿插的空格內(nèi)。然高的員工的姓名或者代號寫在穿插的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工后，我們就可以按照每位員工“勝出的次數(shù)來勝出的次數(shù)來對他們進展排列，得到另一個排名表。對他們進展排列，得到另一個排名表。四強制分布法四強制分布法強制分布法是按照事物強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大兩頭小

22、，中間大的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例。例如，按照下面比例原那么來確定員工的績例如，按照下面比例原那么來確定員工的績效分布情況：效分布情況：“績效最高的績效最高的10，“績效較高的績效較高的20，“績效一般的績效一般的40，“績效較低的績效較低的20，“績效很低的績效很低的10。然后按照被考評者。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級?？冃У南鄬?yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。強制分布法迫使考評者或管理者根據(jù)強制分布法迫使考評者或管理者根據(jù)分布規(guī)那么的要求，而不是根據(jù)員工的績效進分布規(guī)那么的要求，而不是根據(jù)員工的

23、績效進展歸類。比方展歸類。比方“績效很低的績效很低的10的那局部不的那局部不一定干得最差，只是說明，與其他的人相比，一定干得最差，只是說明，與其他的人相比，這局部人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差局部。所這局部人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差局部。所以，各局部之間差異的含義，仍需要用具體的以，各局部之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。工作信息作出補充說明。這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔(dān)憂因?qū)掖温淙肟冃ё畹蛥^(qū)淘汰對象。由于員工擔(dān)憂因?qū)掖温淙肟冃ё?/p>

24、低區(qū)間而遭辭退，因而具有強制鼓勵和鞭策功能。間而遭辭退，因而具有強制鼓勵和鞭策功能。當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工確實都十分優(yōu)秀，如果強制進展正態(tài)分布劃分等確實都十分優(yōu)秀，如果強制進展正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。級，可能會帶來多方面的弊端。兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨兩位美國著名企業(yè)家關(guān)于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時比照進展討論。席間韋爾奇提出了著名酒時比照進展討論。席間韋爾奇提出了

25、著名的韋爾奇框架理論見課本圖表。的韋爾奇框架理論見課本圖表。韋爾奇框架，是把員工分為四類。縱坐標表韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，那么分成四種人。此在坐標上劃一個十字，那么分成四種人。右上角是右上角是I類完人，屬于文化親合力高、能類完人，屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，力又強的人，即德才兼?zhèn)洌瞧髽I(yè)離不開的骨干，這局部人雖然一般只占員工總數(shù)的這局部人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它，但它起到起到80的作用，是企業(yè)存在與開展的支柱。的作用，是企業(yè)存在與

26、開展的支柱。右下角是右下角是類好人，屬于文化親合力高，類好人，屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應(yīng)安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。使這些人也有能力。方法有二：方法有二：一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的時機，一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的時機，使之發(fā)揮更大作用；使之發(fā)揮更大作用；二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目二是調(diào)出學(xué)習(xí)，短期培訓(xùn)，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。的只是一個，使之成為專才。左下角是左下角是類人員差人。他們是能力類人員差人。他

27、們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制鼓勵第四類人員努力提要先淘汰，通過淘汰制鼓勵第四類人員努力提高。高。左上角是左上角是類人員能人，這局部人類人員能人，這局部人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以對企業(yè)造成巨大傷害，甚

28、至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個去除一個！可見，其韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個去除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。潛在危害之大，已如洞中觀火。英特爾公司的評價周期是一年，員工的評英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔(dān)一樣工作的員工，根據(jù)員在一起開會，對承擔(dān)一樣工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的奉獻大小進展排序。他們各自對部門或組織的奉獻大小進展排序。該公司的經(jīng)歷是，一個考核單位中包括的員工該公司的經(jīng)歷是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在的數(shù)目最好在1030人。人。在過去，英特爾公司將

29、員工區(qū)分為常見的在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結(jié)果被評價為五個等級，結(jié)果被評價為C的員工的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工的心理。重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結(jié)果的五個等級簡化為級簡化為“出色出色“成功和成功和“有待改進有待改進“三位三位排序。經(jīng)理負責(zé)組織和實施，直到最后生成一個排序。經(jīng)理負責(zé)組織和實施，直到最后生成一個員工名次的員工名次的“龍虎榜。龍虎榜。五關(guān)鍵事件法五關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求評價者或管理者將每關(guān)鍵事件法要求評價者或管理

30、者將每一位員工每人準備一本一位員工每人準備一本“績效考評日記或績效考評日記或“績效記錄，由考察人或知情人通常為績效記錄，由考察人或知情人通常為被考評者的直屬上級隨時記載。但需要被考評者的直屬上級隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有說明的是，所記載的事件既有“好事也有好事也有“壞事；所記載的必須是較突出的、與工壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如判斷，如“他很認真。他很認

31、真。事件的記錄本身不是評語，只是素材的事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素整理，便可得出可信的考評結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與缺乏，材中不難得出有關(guān)被考評者的長處與缺乏，由此對員工進展績效考評。由此對員工進展績效考評。關(guān)鍵事件法中的關(guān)鍵事件法中的“事件在對被考評者進展事件在對被考評者進展反響時，可以被用來向員工提供明確的反響，反響時，可以被用來向員工提供明確的反響，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加

32、深被考評者對事件的理解，方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進展改進，員工也易于承受，而且有利于員工進展改進，員工也易于承受，而且還可充實那些抽象的評語。還可充實那些抽象的評語。此外，在這些此外，在這些“事件中，還可以重點強調(diào)事件中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標嚴密聯(lián)系起來。工的目標與組織的戰(zhàn)略目標嚴密聯(lián)系起來。但關(guān)鍵事件法也存在缺乏之處：管理者往往拒但關(guān)鍵事件法也存在缺乏之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進展記錄，絕每天或每周對其下屬員工的行為進展記錄，因為每一個事件對于每

33、一位員工來說都是特定因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進展比較通常也是很困難的。的，要對不同員工進展比較通常也是很困難的。六等級評估法六等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要到達的工作標準。同言描述完成該模塊工作需要到達的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合優(yōu)、良、合格、不合格等，考評人根

34、據(jù)被考評人的實際工格、不合格等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進展評估。作，對每個模塊的完成情況進展評估。七行為觀察量表法七行為觀察量表法一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評工程的表現(xiàn)做出評價和記分。對員工每一個考評工程的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的分的量被分為量被分為“極少或從不是極少或從不是1到總是到總是5，通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評通過將員工在每

35、一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出現(xiàn)符合希望的行分，高分意味著一個人經(jīng)常出現(xiàn)符合希望的行為。為。行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種一種“變形。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件變形。行為觀察量表法也是從關(guān)鍵事件中開展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不中開展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。同。首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，而是用效的大量非關(guān)鍵行為，而是用“事件中的許多事件中的許多行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效或無效績行為來具體地界定，并構(gòu)成有效績效或無效績效的所有

36、必要行為。效的所有必要行為。其次，它并不是要評價哪一種行為最好其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進展評價。為的頻率進展評價。最后，再將所得的評價結(jié)果進展平均之最后，再將所得的評價結(jié)果進展平均之后得出總體的績效評價等級。后得出總體的績效評價等級。目前在考評職員時，大量運用的評定量表目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評年

37、提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又抑制了各種主觀判斷所造成定量表的優(yōu)點，又抑制了各種主觀判斷所造成的偏誤。的偏誤。行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標員親自參加的職務(wù)分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反響的行為分對每個職員來說，都可以用做績效反響的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可目標；行為觀察量表的建立過程科學(xué)和可信，可操作性也較強。另外，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂儾僮餍砸草^強。另外

38、，它能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反響；便于確定員工的培訓(xùn)需求。反響；便于確定員工的培訓(xùn)需求。但缺乏之處就是過于繁瑣，因為它所需要的但缺乏之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。的信息量。個行為觀察評價體系可能會涉及到個行為觀察評價體系可能會涉及到80種或種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在每一位員工在6個月或個月或12個月的評價期間內(nèi)所表個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行

39、為的發(fā)生頻率?，F(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。八行為錨定評分法八行為錨定評分法又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關(guān)鍵事件法根底之上的。該方法的目的在于：在關(guān)鍵事件法根底之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。示某一維度中的一種特定績效水平。實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集實施行為錨定

40、等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中大量的代表工作中“優(yōu)秀和優(yōu)秀和“無效績效的關(guān)鍵無效績效的關(guān)鍵事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維事件，然后，再將這些關(guān)鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件度，把能清楚代表某一特定績效水平的關(guān)鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為績效，然后以行為“錨定為指導(dǎo)，確定與員工錨定為指導(dǎo)，確定與員工情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就情況最相符的每一維度的關(guān)鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。成為員工在這一績效維度上的得分。行為錨定的優(yōu)點在于：

41、可以通過提供一行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種準確、完整的績效維度定義來提高評價者種準確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨錨定最為近似的行為，往往是考評者容易被定最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。響。三三 360 360度績效評價度績效評價 給人才一個客觀公正的說法給人才一個客觀公正的說法一一360度績效評定的主要內(nèi)容度績效評定的主要內(nèi)容360度考核法是一種從多角度進展的比較度考核法是一種從多角度進展的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評

42、價法。這全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系嚴密者來考察，種方法是選取與被考核者聯(lián)系嚴密者來考察，由上級、同事以及外部客戶、下級和被考由上級、同事以及外部客戶、下級和被考核者本人做考核者。核者本人做考核者?？捎靡粋€圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈。可簡化看成繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯伞吧舷伦笊舷伦笥?、右、“上是被考核者的上級，上是被考核者的上級，“下是被考核下是被考核者的下級，者的下級，“左是其同事，左是其同事，“右是外部客戶，右是外部客戶，相關(guān)的人員。又稱上下左右考核，構(gòu)成了相關(guān)的人員。又稱上下左

43、右考核，構(gòu)成了360度度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進展考考核。中心的被考核者自己也可以對自己進展考核，各考核者用量化考核表對被考核者進展考核，核，各考核者用量化考核表對被考核者進展考核，采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標圖來表采用五分制將考核結(jié)果記錄，同時用坐標圖來表示。示。360度考核法的具體做法是，首先，考核主度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進展自我評價。聽取下屬的意見，并讓被考核者進展自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表

44、。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、開展?jié)摿Φ?。領(lǐng)導(dǎo)才能、人際交往、開展?jié)摿Φ?。上述方法是對各個考核者的打分進展平均的上述方法是對各個考核者的打分進展平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核工程的不同對各個簡單例子，實際上，根據(jù)考核工程的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權(quán)重，是更加合理的方法。方法。評價結(jié)果出來后，考核者

45、要將所有同事和下評價結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的根底上，雙方一起討論。在分析討論考核結(jié)果的根底上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)開展方案。和事業(yè)開展方案。二二360度績效考評的要求度績效考評的要求幾乎所有的幾乎所有的360度評估技術(shù)都要使用某種形度評估技術(shù)都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名式的評分表。一般情況

46、下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松老實地的方式收集的，以便使信息提供者能輕松老實地評分。然后評分表由人工或計算機進展匯總，當評分。然后評分表由人工或計算機進展匯總，當然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。360度績效反響評估對人力資源工作者的能度績效反響評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。力提出了更高的要求。一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；二是管理人員和人力資源管理人員的反響能二是管理人員和人力資源管理人員的反響能力直接關(guān)系到

47、績效評估反響系統(tǒng)的效能；力直接關(guān)系到績效評估反響系統(tǒng)的效能；三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。三是績效評估的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。360度的反響需要采集各種渠道的信息，從度的反響需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進展判斷；設(shè)計適合而對現(xiàn)成的材料是否適用應(yīng)進展判斷；設(shè)計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反響結(jié)果進展整理，即使有時可能會調(diào)查表；對反響結(jié)果進展整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反響是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反響意見；幫助個人弄清反響結(jié)果的涵義；形成一套意見；幫

48、助個人弄清反響結(jié)果的涵義；形成一套行動方案；實施行動方案。行動方案；實施行動方案。三三360度績效反響的優(yōu)缺點度績效反響的優(yōu)缺點360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬開展、培養(yǎng)員業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬開展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團隊合作狀態(tài)。工的責(zé)任心和改善團隊合作狀態(tài)。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影

49、響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關(guān)系的影響、缺少開展時機等方面的困難。的影響、缺少開展時機等方面的困難。總之，總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴果過分地依賴360度的反響，將會削弱績效目標度的反響，將會削弱績效目標的意義的意義即個人對組織的奉獻。同時，人們會即個人對組織的奉獻。同時，人們會更加習(xí)慣于更加習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做的方式不是你做了什么，而是你做的方式的說法。的說法。而而360度的反響其實只是工具箱中的一件

50、工度的反響其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學(xué)習(xí)要求具而已。只有在同其它評估績效，明確學(xué)習(xí)要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。揮作用。四四360度績效考評的本卷須知度績效考評的本卷須知1上級、下級、同事和客戶對個體上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。實的依據(jù)。2因評估方法的使用和評估準確性與客觀因評估方法的使

51、用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用360度評度評估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。估法的結(jié)論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。如果你采用如果你采用360度的方法，要將它作為一種度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。要據(jù)此做出最后決策。3確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當然，直接上級他肯定是知道的，什么樣的評

52、估。當然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了防止矛盾。在一個企業(yè)尚未開估，這些都是為了防止矛盾。在一個企業(yè)尚未開展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。4在引入在引入360度績效評估的初期階段，允許度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保存以前的績效考評新老系統(tǒng)同時存在，即還是保存以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度度績效評估主要用于員工的開展和團隊建立。以此績效評估主要用于員工的開展和團

53、隊建立。以此作為全面引入和實施作為全面引入和實施360度績效評估反響系統(tǒng)的度績效評估反響系統(tǒng)的切入點。切入點。而老的績效考評系統(tǒng)那么用于薪酬管而老的績效考評系統(tǒng)那么用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔(dān)憂而對以消除員工對考評的擔(dān)憂而對360度績效度績效評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應(yīng)和承受這種新的考評工具。應(yīng)和承受這種新的考評工具。5防止相互幫助或有意報復(fù)。特別是在同級防止相互幫助或有意報復(fù)。特別是在同級之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間都

54、打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。分，給自己不喜歡的人打低分。這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)視職這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)視職能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過高或過低的分能的外部專家，應(yīng)該從那些明顯過高或過低的分數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這些分數(shù)的考評意義。些分數(shù)的考評意義。6給承受反響報告的人提供真誠的幫助，不給承受反響報告的人提供真誠的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。7與績效不佳的員工開展坦誠的對話，與績效不佳

55、的員工開展坦誠的對話，360度反響應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。度反響應(yīng)該幫助他們，而不是排斥他們。8為人們提供的反響意見要具有可行性，要為人們提供的反響意見要具有可行性，要幫助他們采取行動，不要強迫他們?nèi)ッ鎸ψ约焊鶐椭麄儾扇⌒袆樱灰獜娖人麄內(nèi)ッ鎸ψ约焊緹o法改變的個性。本無法改變的個性。9有規(guī)律地執(zhí)行有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反響。換句話說，度績效反響。換句話說，執(zhí)行執(zhí)行360度考評應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)度考評應(yīng)該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來潮就搞一次，下一次又定執(zhí)行，不能領(lǐng)導(dǎo)心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊?？荚u方法要有一定的嫌它太麻煩就拋在了一邊

56、?？荚u方法要有一定的穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效年來看，績效評價經(jīng)歷了四個開展階段：評價經(jīng)歷了四個開展階段：“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段：這平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，根本實行平均主一階段幾乎沒有正式的考核，根本實行平均主義。只是誰做出特殊奉獻那么對之有特別獎勵，義。只是誰做出特殊奉獻那么對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰

57、，以有限的賞罰作為誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。調(diào)劑?！爸饔^評價階段：一些起步較早的民營主觀評價階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與奉獻來確定靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與奉獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理根底，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感管理根底，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配都是老板一覺，缺乏標準，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算。個人說了算。“德能勤績評價階段：

58、一些企業(yè)認識到德能勤績評價階段：一些企業(yè)認識到考核應(yīng)當綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當包括工作考核應(yīng)當綜合考察多個方面，不僅應(yīng)當包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤的結(jié)果，還應(yīng)當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務(wù)員形式的公務(wù)員形式的“德能勤績模式。但這種考核模德能勤績模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性統(tǒng)式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性統(tǒng)一劃齊、沒有明確的標準、考核重點不突出。一劃齊、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往

59、“老好人、老好人、“庸人考核分數(shù)反而最高。庸人考核分數(shù)反而最高?！傲炕己伺c目標考核階段：客觀、量量化考核與目標考核階段：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以到達績效改善的目的。這種標準是具體的、客以到達績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、根本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的觀的、根本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級階段。初級階段。目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段述四個

60、階段的范疇。那么，第四階段量化考量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？我們認為量化考核或者目標考核他們真正面我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？生短期績效同長期開展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到

61、整體的績效都俱佳，但體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制效的實施，企業(yè)的可持續(xù)開展能力受到限制這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是管理的工具，是“控制、控制、“鼓勵、鼓勵、“約束約束“監(jiān)監(jiān)視的工具，但國際一流公司的實踐卻說明，績視的工具，但國際一流公司的實踐卻說明，績效考核越來越多的被用做效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具。戰(zhàn)略實施的工具。績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)

62、化為可績效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證戰(zhàn)略同績效的有最后保證戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。機聯(lián)系。而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關(guān)系，國際上正朝著兩個方向開展：正朝著兩個方向開展：第一，第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標體系。鍵業(yè)績指標

63、體系。第二，第二，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡頓提出的平衡計分卡BalancedScorecard。KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達成共識，在確定企業(yè)未來開展戰(zhàn)略之后，通過來開展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖對每個成功的魚骨圖對每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標準及所占比重進展關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點及相關(guān)的業(yè)績標準及所占比重進展分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相分析。

64、最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標準進展再分解，確定對應(yīng)于該職位的應(yīng)的業(yè)績標準進展再分解，確定對應(yīng)于該職位的KPI指標。指標。KPI指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作點，并能夠發(fā)揮指標本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。方法。但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結(jié)果，而無視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)果，而無視了部門績效之間的內(nèi)在

65、邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其略實施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。義的深化。目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國目前，平衡計分卡應(yīng)用與推廣

66、的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)外襲入國內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，的調(diào)查說明，到到2000年為止，在年為止，在?財富財富?雜志公布的世界前雜志公布的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所提醒的非財務(wù)的考核方法在這并且平衡計分卡所提醒的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金方案的設(shè)計與實些公司中被廣泛運用于員工獎金方案的設(shè)計與實施中。施中?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎究煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎究煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎究煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎?CCBS)正在其正在其不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念。不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念。假設(shè)干年來，可口可樂公司的其它子公司已假設(shè)干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要