《信永中和-樂凱-集團公司財務(wù)咨詢項目》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《信永中和-樂凱-集團公司財務(wù)咨詢項目（35頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、34,,中期成果匯報,2004年9月,項目情況簡介,項目目標與成果,項目目標,診斷現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系的問題，結(jié)合樂凱集團目前的管理需求及業(yè)務(wù)特點，提出改進建議；,,通過系統(tǒng)化的方法，將業(yè)務(wù)人員的工作計劃與業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算結(jié)合起來；,,規(guī)范樂凱集團全面預(yù)算管理體系的標準化程序；,,梳理目前樂凱集團的財務(wù)管理制度，并根據(jù)集團公司的財務(wù)管理模式對制度進行規(guī)范、補充，形成集團公司層面的、規(guī)范的制度體系；,,選擇一家有代表性的子公司為樣板，在集團公司財務(wù)管理制度的指導(dǎo)下，兼顧集團內(nèi)部控制的要求，在子公司層面制定操作性強的、符合集團管理需求的財務(wù)管理制度手冊；,,協(xié)助集團財務(wù)界定管理層的決策支持信息需
2、求，搭建集團層面的內(nèi)部管理報告框架，為集團財務(wù)部全面建立內(nèi)部管理報告體系提供技術(shù)支持。,項目成果,全面預(yù)算管理體系與顧問跟蹤服務(wù),,財務(wù)管理制度,,集團財務(wù)管理制度；,,股份公司財務(wù)管理制度；,,集團公司層面內(nèi)部管理報告框架；,,財務(wù)管理系列培訓(xùn)。,我們將此次樂凱集團財務(wù)咨詢項目的目標和成果界定如下：,管理是導(dǎo)向,,管理是流程,,管理是考核,項目目標與成果（續(xù)）,成果二,,財務(wù)管理制度,制度是載體,解決的問題,,預(yù)算是制度，更是導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)的管理工具：,解決的問題,,崗位職責與權(quán)限分配,,資源聚集與使用原則,,資金分配、資金調(diào)度、資產(chǎn)安全、資產(chǎn),/,資金效率,,信息反饋的傳遞方式,,,實現(xiàn)的效果,
3、,向操作層傳輸導(dǎo)向,,優(yōu)化管理流程,,明確信息反饋渠道,,增強考核的合理性,通過目標落實責任,,通過編制落實目標,,通過執(zhí)行監(jiān)控過程,,通過差異分析明確問題,,通過調(diào)整改善過程和管理,,通過考核嚴肅制度,/,加強管理導(dǎo)向,加強導(dǎo)向,嚴肅制度,預(yù)算是工具,成果一,,預(yù)算管理體系,實現(xiàn)的效果,,明確目標,,落實權(quán)責,,生成管理信息,項目前期工作情況,7月20日－,,7月26日,7月29日－,,8月11日,8月12日－,,9月3日,9月6日－,,今,集團母公司本部現(xiàn)場,,集團母公司事業(yè)部現(xiàn)場,,現(xiàn)場第一次交流匯報,樂凱股份公司現(xiàn)場,,預(yù)算編制表格初步成果,,現(xiàn)場第二次交流會,,完成集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與
4、人員調(diào)整方案,,完成預(yù)算初步成果,預(yù)計項目成果完成時間在9月中旬。,最終成果構(gòu)成,成果結(jié)構(gòu),預(yù)算管理方案報告,1,全面預(yù)算管理體系：1、方案報告；2、管理工具。,總報告,：全面預(yù)算管理體系方案報告,,分報告1：預(yù)算目標的確定、分解與下達,,分報告2：工作計劃報告書,,分報告3：預(yù)算編制體系,預(yù)算管理工具,2,1）全面預(yù)算管理制度,,2）預(yù)算管理流程及流程說明,,3）預(yù)算目標表及目標含義,,4）工作計劃報告書模板與編寫說明,,5）預(yù)算編制表格體系及編報說明,,6）預(yù)算信息反饋表格及填報說明,成果結(jié)構(gòu),集團財務(wù)管理制度,1,財務(wù)管理制度：1、集團財務(wù)管理制度；2、股份公司財務(wù)管理制度。,1）財務(wù)機
5、構(gòu)與人員管理,,2）資金管理,,3）融資與擔保管理,,4）對外投資管理,,5）基建技改投資管理制度,,6）資本金與收益分配管理,,7）產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)評估管理,股份公司財務(wù)管理制度,2,1）貨幣資金管理制度,,2）存貨管理制度,,3）固定資產(chǎn)管理制度,8）貨幣資金管理原則規(guī)范,,9）存貨管理原則規(guī)范,,10）固定資產(chǎn)管理原則規(guī)范,,11）銷售收款管理原則規(guī)范,,12）采購付款管理原則規(guī)范,,13）成本費用管理原則規(guī)范,5）銷售收款管理制度,,6）采購付款管理制度,,7）成本費用管理制度,全面預(yù)算管理體系,現(xiàn)狀診斷與改進關(guān)鍵點,樂凱不是真正意義的集團公司，集團公司代行業(yè)務(wù)單元具體職能，集團管理極度弱化
6、。缺乏有效的工具：,,橫向配置資源,,縱向管理控制,總體問題,專業(yè)計劃銜接較少，整體性弱。如銷售與研發(fā)、銷售與財務(wù),,隨機的口頭溝通是主要信息傳遞補形式，缺乏制度保障,計劃管理條塊分割,預(yù)算管理工具：,,根據(jù)預(yù)算目標合理配置資源,,通過責權(quán)落實保障預(yù)算目標的完成,,通過管理信息的生成監(jiān)控資源使用效率,強調(diào)協(xié)調(diào)機制：,,預(yù)算組織設(shè)計強調(diào)專業(yè)部門作用,,預(yù)算程序保障各部門信息傳遞與溝通,,預(yù)算工具突出協(xié)調(diào)關(guān)系,,預(yù)算考核保障協(xié)調(diào)機制運行,現(xiàn) 狀,改進關(guān)鍵點,1,主要的預(yù)算工作由財務(wù)做，責任未落實至真正的責任主體。,,預(yù)算考核不到位，考核未成體系,責權(quán)利不對等,預(yù)算組織設(shè)計：責任中心劃分明確、目標落
7、實,,預(yù)算考核：強調(diào)預(yù)算目標完成的激勵，引入預(yù)算體系運行的考核。,,2,與實際脫節(jié)，無法有效監(jiān)控,,目標未落到實處，缺乏導(dǎo)向目標，缺乏有效工具，缺乏實現(xiàn)舉措,,編制與計劃脫節(jié),,月度計劃代替預(yù)算，預(yù)算差異不分析,預(yù)算與實際脫節(jié),缺乏定期的管理信息集合，管理層靠會議或其他非正式溝通獲得管理信息，難以支持其應(yīng)對市場的迅速策略調(diào)整。,管理信息缺乏,預(yù)算目標選擇、確定、下達程序優(yōu)化,,引入工作計劃報告書，計劃表，編制方法作業(yè)法,,增加月度計劃與預(yù)算差異分析及預(yù)算信息反饋,預(yù)算編制表格提煉上報管理表,,將管理表的執(zhí)行情況作為預(yù)算信息反饋表上報,現(xiàn) 狀,改進關(guān)鍵點,4,會計核算體系弱,,信息系統(tǒng)無支持,,
8、考核體系不完善,配套體系支持不足,配套體系改進建議,,分階段實施預(yù)算規(guī)劃,,5,3,現(xiàn)狀診斷與改進關(guān)鍵點,預(yù)算體系構(gòu)建,全面預(yù)算管理體系,考核體系,組織體系,經(jīng)營計劃,銷售：市場份額、銷售量、價格、新產(chǎn)品上市、回款率、銷售費用,,生產(chǎn)：產(chǎn)量、單位成本，成品率,,生產(chǎn)周期、開工率、周期,,研發(fā)：項目、研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)目標,,供應(yīng)：采購、安全庫存,,投資：基建技改、固定資產(chǎn)購置,會計核算,核算原則,,會計科目設(shè)置,,會計政策,,會計科目使用說明,,會計報表規(guī)范,信息技術(shù)平臺,預(yù)算,,目標,預(yù)算,,編制,預(yù)算,,批復(fù),預(yù)算,,考核,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算的信息反饋,預(yù)算的調(diào)整,預(yù)算組織,管理報告,價值
9、分析為核心的管理報告，關(guān)鍵業(yè)績指標體系,,管理報表,,關(guān)鍵指標表,,管理會計報表,,重要項目明細管理報表,,以預(yù)算管理為核心全面提升企業(yè)管理水平,,預(yù)算體系的構(gòu)建與完善依賴預(yù)算體系內(nèi)部與外部兩方面的作用，方案中著重構(gòu)建預(yù)算體系內(nèi)部各要素的同時，也對支持預(yù)算管理提升的外部要素的改進提出建議。,,1）預(yù)算組織體系,預(yù)算管理體系構(gòu)建,預(yù)算組織體系,預(yù)算目標、工作計劃、編制審核,預(yù)算分析與信息反饋,預(yù)算考核建議,其他支持體系改進建議,預(yù)算管理辦公室,預(yù)算考核機構(gòu),,(,與公司考核體系融合,),專業(yè)職能,,部門,利潤中心,半利潤中心,預(yù)算管理委員會,預(yù)算執(zhí)行機構(gòu),……,1）預(yù)算組織體系,預(yù)算組織體系,預(yù)
10、算管理委員會,預(yù)算管理辦公室,預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責任中心）,預(yù)算考核機構(gòu),預(yù)算管理辦公室,分管子公司/專業(yè)老總,財務(wù)預(yù)算組,人力資源組,業(yè)務(wù)預(yù)算組,投資預(yù)算組,研發(fā)預(yù)算組,財務(wù)部,人力資源部,戰(zhàn)略部,戰(zhàn)略部/工程部/體改部,技術(shù)推進部,預(yù)算管理委員會,主任,財務(wù)總監(jiān),1）預(yù)算組織體系,預(yù)算組織體系,預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理辦公室,預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責任中心）,預(yù)算考核機構(gòu),集團責任中心,預(yù)算組織體系,預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理辦公室,預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)（責任中心）,預(yù)算考核機構(gòu),1）預(yù)算組織體系,業(yè)務(wù)單元責任中心,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,預(yù)算目標、計劃與編制,基本思路,：,,將理論上分離的預(yù)算目標、經(jīng)營
11、計劃與預(yù)算編制三項工作在實務(wù)中相融合,,按預(yù)算目標分解經(jīng)營計劃，按經(jīng)營計劃測算目標,,以經(jīng)營計劃為依據(jù)編制預(yù)算，審核也深入到作業(yè)層面,,將預(yù)算編制階段的部分工作前移，部分編制報表也可作為測算預(yù)算目標的工具,,預(yù)算目標測算更有依據(jù)，壓縮后續(xù)討價還價與預(yù)算編制的反復(fù)時間,預(yù)算目標確定、分解與下達,工作計劃報告書,預(yù)算編制與審批,成果：,,目標、計劃與編制體系是成果中最重要的組成部分，成果形式包括方案報告與管理工具，具體成果清單見下文。,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,預(yù)算目標,預(yù)算目標選取,預(yù)算目標分解,預(yù)算目標確定與下達流程,基本思路,：,,將預(yù)算目標階段的工作分解為目標選取、目標分解、目標確定與
12、下達流程三部分,,預(yù)算目標的選取視不同責任中心而有所不同。預(yù)算目標的選取原則：,1,）能簡則不繁，避免多目標沖突；,,2,）既包括經(jīng)營目標類的結(jié)果指標，同時包括過程導(dǎo)向指標，如新拓展業(yè)務(wù)銷售收入增長率等，過程目標可隨著責任中心處于不同階段的不同特點進行選擇；,,3,）預(yù)算目標與其他考核目標相結(jié)合，避免集團公司多考核體系與考核目標并存的現(xiàn)象。,,部分目標需分解至各責任中心，如收入、利潤類指標，而部分相對指標只能通過測算對各責任中心提出要求：如回款率、利潤增長投資比等；,,集團需初步測算基本預(yù)算目標，并通過分解等方法初步下達至各責任中心，作為工作計劃分解的依據(jù)；,,預(yù)算目標的測算、質(zhì)詢與確定的過程
13、，需充分發(fā)揮專業(yè)部門的意見。,成果：,,分報告,1,：預(yù)算目標的確定、分解與下達,,預(yù)算目標表及目標含義說明,,預(yù)算目標流程,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,投資中心（股份）,,利潤中心（黑白）,基本預(yù)算目標（初步分解）,投資回報,凈（總）資產(chǎn)收益率,盈利能利,凈利潤,,主營業(yè)務(wù)收入,,可比成本降低率,現(xiàn)金指標,回款率,輔助預(yù)算目標,,（子公司測算）,投資效益,利潤增長投資比,業(yè)務(wù)導(dǎo)向,出口收入,,新拓展業(yè)務(wù)收入增長率,現(xiàn)金指標,盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),半利潤中心,,（動力、片基、運輸）,基本預(yù)算目標,盈利能力,對外主營業(yè)務(wù)收入,,對外凈利潤,,對內(nèi)可比成本降低率,現(xiàn)金指標,回款率,輔助預(yù)算目標,投資
14、效益,利潤增長投資比,投資效益,收入增長與投資比,業(yè)務(wù)導(dǎo)向,新拓展業(yè)務(wù)收入增長率,現(xiàn)金指標,盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,工作計劃報告書,作用與角色,結(jié)構(gòu)設(shè)計,編寫流程,基本思路,：,,工作計劃報告書是讓預(yù)算落到實處的重要工具，起到兩個橋梁的作用：,,預(yù)算目標階段：銜接目標與資源的橋梁；,,預(yù)算編制階段：銜接計劃與預(yù)算的橋梁。,,應(yīng)用：以目標為起點編制銷、產(chǎn)、供計劃，投資、研發(fā)與人力資源等計劃是資源配備的過程，最后形成財務(wù)計劃,,原本孤立的工作計劃相互銜接，共同完成經(jīng)營目標,成果：,,分報告,2,：工作計劃報告書,,工作計劃報告書模板及編寫說明,,工作計劃報告書流程,2）預(yù)算
15、目標、計劃與編制審核,工作計劃報告書,作用與角色,結(jié)構(gòu)設(shè)計,編寫流程,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,工作計劃報告書,作用與角色,結(jié)構(gòu)設(shè)計,編寫流程,關(guān)鍵點說明：,,工作計劃報告書的填報分為兩次：,,集團初步分解下達基本預(yù)算目標后，各單位據(jù)此編寫工作計劃報告書，目的是測算全部預(yù)算目標；,,集團正式確定并下達預(yù)算目標后，各單位調(diào)整工作計劃報告書與下達目標一致，并作為預(yù)算編制基礎(chǔ)。,工作計劃報告書編寫流程,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,預(yù)算編制體系,設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu),編報流程,典型表格舉例,基本思路,：,,復(fù)雜與簡單結(jié)合,,編報過程是邏輯的，與工作計劃相銜接，表格項目環(huán)環(huán)相扣,,編制結(jié)果是簡單的，
16、上報管理表充分反映管理信息，簡化審批平衡過程,,充分考慮現(xiàn)有技術(shù)條件，編制項目強調(diào)完整性的同時繁簡得當（,舉例,）,,報表結(jié)構(gòu),分為三層,,計劃表：貼近工作計劃,,預(yù)算表：貼近損益項目,,管理表：提煉管理信息，綜合反映不同類型預(yù)算項目的審驗關(guān)系,,成果：,,分報告,3,：預(yù)算編制體系,,預(yù)算編制表格及編制說明,,預(yù)算編制流程,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,銷售預(yù)算,采購預(yù)算,投資預(yù)算,成本費用計劃,銷售計劃,采購計劃,投資計劃,財務(wù)計劃,銷售預(yù)算管理表,成本費用預(yù)算管理表,采購預(yù)算管理表,投資預(yù)算管理表,綜合管理表,成本費用預(yù)算,財務(wù)預(yù)算管理表,財務(wù)預(yù)算,使用目的：對下管理，包括高管層和管理部
17、門,使用目的：基層責任中心日常工作管理,管理表,預(yù)算表,計劃表,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,預(yù)算編制體系,設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu),編報流程,典型表格舉例,預(yù)算編制大流程,,銷售預(yù)算編制流程,,成本費用預(yù)算編制流程,,采購預(yù)算編制流程,,投資預(yù)算編制流程,,財務(wù)預(yù)算編制流程,2）預(yù)算目標、計劃與編制審核,預(yù)算編制體系,設(shè)計思路與報表結(jié)構(gòu),編報流程,典型表格舉例,典型表格舉例,1. 收入預(yù)算（事業(yè)部-母公司-集團）,,主營業(yè)務(wù)收入計劃（渠道）,,主營業(yè)務(wù)收入計劃（地區(qū)）,,主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算,,銷售預(yù)算目標,,母公司主要產(chǎn)品收入和毛利率,,集團主要產(chǎn)品收入和毛利率,,3.,預(yù)算目標表,,子公司、
18、事業(yè)部投資目標表,,母公司投資目標表,,集團投資目標表,,集團預(yù)算目標表,,2. 固定資產(chǎn)購置、處置及管理表,,固定資產(chǎn)購置計劃（部門）,,固定資產(chǎn)購置匯總計劃,,固定資產(chǎn)處置匯總計劃,,固定資產(chǎn)計劃匯總,,固定資產(chǎn)預(yù)算,,生產(chǎn)用固定資產(chǎn)管理表,,4.,財務(wù)預(yù)算,,預(yù)計資產(chǎn)負債簡表,,預(yù)計損益簡表,,現(xiàn)金流預(yù)算簡表,,資金需求,3）預(yù)算執(zhí)行與分析,預(yù)算執(zhí)行與分析,預(yù)算與月度計劃相結(jié)合,分析反饋表格與報告,基本思路,：,,在預(yù)算年度日常工作中，充分發(fā)揮預(yù)算功用,,預(yù)算內(nèi)外審批,,預(yù)算與月度計劃相結(jié)合，預(yù)算作為月度計劃的審核依據(jù)，重大差異報集團備案（例：,月度計劃與預(yù)算對比表,）,,按季反饋上報管
19、理表的預(yù)算執(zhí)行情況,,重大差異填寫差異分析報告,,成果：,,預(yù)算信息反饋表格與填報說明,,預(yù)算執(zhí)行流程,,預(yù)算信息反饋流程,4）預(yù)算考核,預(yù)算考核,基本預(yù)算目標完成情況,輔助預(yù)算目標完成情況,預(yù)算體系運行,基本思路,：,,預(yù)算考核分為兩大類：,,預(yù)算目標考核與公司總體考核體系相融合，基本預(yù)算目標作為基本指標考核，輔助預(yù)算目標作為輔助指標考核,,預(yù)算體系運行情況考核至關(guān)重要,,利潤總額,預(yù)算考核指標體系,基本指標,輔助指標,修正指標,否決指標,凈,,資,,產(chǎn),,收,,益,,率,主營業(yè)務(wù)收入,,盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),預(yù),,算,,反,,饋,,及,,時,,性,特,,別,,責,,任,否決,指標類型,指標內(nèi)容
20、,指標權(quán)重,預(yù),,算,,編,,報,,質(zhì),,量,調(diào)整,80%,50%,20%,40%,30%,30%,2,0%,50%,30%,30%,20%,100%,權(quán)重僅為舉例,5）其他體系完善建議,配套管理流程改進,會計核算,考核體系,信息系統(tǒng),配套管理流程改進,會計核算規(guī)范,,統(tǒng)一集團的會計明細科目設(shè)置與使用規(guī)范,,明細科目設(shè)置更貼近于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動,,加強各單位會計核算制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查,考核體系完善,,將預(yù)算目標賦予一定權(quán)重嵌入整體考核體系中,,預(yù)算體系運行情況也作為考核的一項重要內(nèi)容,,加強信息技術(shù)支持,,統(tǒng)一集團財務(wù)信息系統(tǒng)并強化財務(wù)管理功能,,加強業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享和實時處理,階段
21、目標,成體系地構(gòu)建預(yù)算管理體系,重點完善,預(yù)算組織與流程完整,,目標、工作計劃與編制,簡化內(nèi)容,無技術(shù)支持考慮表格內(nèi)容簡化,,反饋信息盡可能確定在必要的較小范圍,階段目標,預(yù)算管理各模塊健全與完善,重點完善,配套信息系統(tǒng)：嚴格預(yù)算控制流程；將預(yù)算分析融入管理報告分析中,簡化內(nèi)容,計劃表的數(shù)據(jù)完整，關(guān)系嚴密，,,但可以通過系統(tǒng)簡化,第二階段有系統(tǒng)支持，目標是明確輸入與輸出，簡單元明了地反映管理信息。,基于樂凱集團是初次實施如此規(guī)模的預(yù)算管理體系，因此我們建議樂凱分兩步走：,,階段一搭建起整個預(yù)算體系，不停留在編制階段，但同時要簡化一些信息，設(shè)計一些方法有利于手工預(yù)算的編報與審核。,6）規(guī)劃、分步
22、實施與效果,信永,中和,管理咨詢,謝謝！,集團公司,各單位,,（母公司本部及事業(yè)部、子公司）,戰(zhàn)略規(guī)劃,,年度滾動計劃,初步確定,,集團預(yù)算總目標,預(yù)算目標,,初步分解并下達,技術(shù)審核,匯總審批、確定集團及各單位的預(yù)算目標,預(yù)算目標正式下達,集團初步預(yù)算目標,,進一步分解并下達,根據(jù)分解目標、制定經(jīng)營計劃和專業(yè)計劃,轉(zhuǎn)預(yù)算編制流程,預(yù)委會主任,,初步確認,一下,一上,二下,一次質(zhì)詢,,初步調(diào)整預(yù)算目標,二次質(zhì)詢、有必要調(diào)整子公司的預(yù)算目標,預(yù)委會會議,,討論全部預(yù)算目標,溝通,,協(xié)調(diào),完成工作計劃報告書（第一稿）、測算全部預(yù)算目標并上報,初步確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易,正式確定內(nèi)部價格和內(nèi)部交易，
23、發(fā)布價格,返回,附：預(yù)算目標確定流程,附：工作計劃報告書編寫流程,返回,主營業(yè)務(wù)收入,,及回款預(yù)算,生產(chǎn)試驗費預(yù)算,產(chǎn)量計劃,戰(zhàn)略部/綜合管理部門,生產(chǎn)部/財務(wù)成本核算員,銷售部,分解下達集團預(yù)算目標,1,銷售計劃,,報告書,2,研發(fā)計劃,,報告書,6,供應(yīng)部,研發(fā)項目計劃,生產(chǎn)計劃,,報告書,3,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難、對策及所需支持,財務(wù)部,生產(chǎn)成本預(yù)算,研發(fā)費用預(yù)算,其他業(yè)務(wù),,利潤預(yù)算,銷售費用預(yù)算,資金預(yù)算,預(yù)計財務(wù)報表,關(guān)聯(lián)交易及內(nèi)部,,交易匯總表,總體目標測算和需要的總體支持,9,戰(zhàn)略部/裝備部門,采購計劃,,報告書,4,采購計劃,研發(fā)部,投資計劃,,報告書,
24、5,固定資產(chǎn),,投資計劃,在建工程預(yù)算,人力資源部,人力資源計劃報告書,7,財務(wù)計劃,,報告書,8,收入計劃,營銷計劃,采購與付款預(yù)算,大修費用預(yù)算,人工費用預(yù)算,集團預(yù)算管理委員會,預(yù)算目標,,正式下達,10,初步下達預(yù)算目標,0,附：預(yù)算編制大流程,返回,進出口,磁帶廠,黑白廠,編制出口額與代理費收入預(yù)算,1,編制業(yè)務(wù)預(yù)算,2,運輸,編制業(yè)務(wù)預(yù)算,5,X月X日之前,股份等在保子公司,片基,各自編制全部預(yù)算,7,動力,編制銷售預(yù)算,6,本部,編制集團合并預(yù)算,13,外地子公司,集團,編制業(yè)務(wù)預(yù)算,3,編制業(yè)務(wù)預(yù)算,4,編制進口額與代理費收入預(yù)算,8,編制母公司匯總預(yù)算,10,各自編制,,全部
25、預(yù)算,11,各自編制,,全部預(yù)算,12,編制全部,,預(yù)算,9,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,返回,附：預(yù)算信息反饋流程,事業(yè)部財務(wù)部,集團財務(wù)部,事業(yè)部各部門,提供預(yù)算,,反饋表,1,編寫差異分析報告,2,子公司各部門,X月X日,,之前,集團預(yù)算管理委員會,集團各專業(yè)部門,子公司財務(wù)部,集團預(yù)算辦公室,編寫母公司差,,異分析報告和,,預(yù)算分析報告,8,編制集團差異,,分析報告和預(yù),,算分析報告,12,對預(yù)算完成情,,況進行評價,13,對事業(yè)部各專,,業(yè)計劃的實施,,進行審核評價,7,編寫事業(yè)部預(yù)算分析報告和差異分析報告,3,提供本部預(yù)算,,反饋表,4,編寫本部差異分析報告,5,編寫本部預(yù)算,,分析報告和差異分析報告,6,提供子公司預(yù)算反饋表,9,編寫差異分析報告,10,編寫子公司預(yù)算分析報告和差異分析報告,11,X月X日,,之前,X月X日,,之前,X月X日,,之前,X月X日,,之前,X月X日,,之前,X月X日,,之前,
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