組織行為學(xué)課程回顧

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1、組織行為學(xué)課程回顧 《組織行為學(xué)》課后作業(yè) 我曾在工商管理碩士階段學(xué)習(xí)過這門課程由于當(dāng)時(shí)我的工作經(jīng)歷以及環(huán)境和現(xiàn)在大不一樣同時(shí)也由于當(dāng)初和此時(shí)學(xué)習(xí)的動(dòng)力不太一樣所以對(duì)于同一門課程的學(xué)習(xí)有很多不一樣的收獲。 學(xué)以致用是我參加博士班學(xué)習(xí)的主要目的。目前我在管理一家年銷售超過5億人民幣的制造型企業(yè)。該公司目前在大力推廣卓越制造理念。該理念除了在組織的各個(gè)層面實(shí)施類似日本豐田公司的精益制造工具以外其核心在于推廣全員參與的持續(xù)改進(jìn)的文化。而在組織中對(duì)目前的文化加以改造很多方面都可以考慮利用《組織行為學(xué)》課程中的理論。 組織行為學(xué)在上個(gè)世紀(jì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展得益于心理學(xué)在工商業(yè)的應(yīng)用以滿足有效

2、提高生產(chǎn)效率的需要。而我公司目前推廣卓越制造的目的是通過精益之道創(chuàng)造客戶價(jià)值。其中提高生產(chǎn)效率提高產(chǎn)品品質(zhì)提高員工滿意度等都是我們遠(yuǎn)期目標(biāo)——卓越運(yùn)營(yíng)所覆蓋的。 本學(xué)習(xí)小結(jié)主要總結(jié)了我所學(xué)到的《組織行為學(xué)》的主要內(nèi)容以及如何在公司變革中加以運(yùn)用的打算。 組織行為學(xué)是研究個(gè)體、群體的心理和行為以及組織的行為探討個(gè)體、群體以及組織結(jié)構(gòu)對(duì)組織內(nèi)部行為的影響以便使用這些知識(shí)來改善組織的有效性。涉及到的主要學(xué)科有：管理學(xué)（包括人力資源管理學(xué)組織管理學(xué)）、行為科學(xué)（包括心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)）、社會(huì)科學(xué)（包括政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、倫理學(xué)等）。課程中提到組織行為學(xué)研究的主要兩個(gè)問題是： 一人與工作、組織

3、和環(huán)境的匹配問題； 二組織中的激勵(lì)問題。 這兩個(gè)核心問題在我的工作實(shí)踐中有很重要的探討和解決的價(jià)值。 另外組織行為學(xué)也提出了組織行為有效性的常見指標(biāo)：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度等。 本課程小結(jié)從組織行為學(xué)研究的三個(gè)層面來展開即個(gè)體層面、群體層面、組織層面?？紤]到組織行為學(xué)中某些方面（比如組織的設(shè)計(jì)等）和我主要的工作內(nèi)容不太關(guān)聯(lián)以及該學(xué)科的知識(shí)面的廣博性我只提取了我感興趣的或者實(shí)際工作中急切需要使用的加以總結(jié)。 一個(gè)體層面。個(gè)體層面主要研究個(gè)體特性、知覺、價(jià)值觀和態(tài)度以及能力對(duì)個(gè)體行為的影響。 組織行為學(xué)中系統(tǒng)地介紹了知覺、歸因理論、個(gè)人決策、個(gè)性和個(gè)性理論、個(gè)性以

4、及能力和職業(yè)的匹配、價(jià)值觀和態(tài)度、激勵(lì)理論和應(yīng)用等。 我覺得作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者受到時(shí)間和精力的限制對(duì)于個(gè)體的關(guān)注應(yīng)該限于對(duì)于中層經(jīng)理個(gè)體以及大量一線員工中的典型個(gè)體。我在對(duì)這些有選擇性的個(gè)體關(guān)注中發(fā)現(xiàn)有必要改善目前公司內(nèi)部提拔機(jī)制的不科學(xué)性以及公司管理忽視了一線員工的個(gè)性。 1公司內(nèi)部非常典型的提拔機(jī)制都是基于當(dāng)前崗位的技術(shù)或業(yè)績(jī)至上原則。絕大多數(shù)情況下公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注員工在當(dāng)前崗位的表現(xiàn)從而推斷他在新工作崗位上的表現(xiàn)而在此過程中沒有考慮其個(gè)體的個(gè)性和能力與職業(yè)的匹配問題。往往通過實(shí)際工作發(fā)現(xiàn)了這些問題后受到企業(yè)文化的影響無法大膽地面對(duì)問題并糾正組織所做的不當(dāng)提拔。 在決定提拔一個(gè)人

5、之前其在原來工作崗位上的表現(xiàn)當(dāng)然是一個(gè)重要的參考但決定不應(yīng)該僅僅建立在這個(gè)參考基礎(chǔ)上而將重點(diǎn)建立在參考和新工作有聯(lián)系的方面而在這個(gè)基本屬于個(gè)體決策（即使有幾個(gè)人參與也基于數(shù)個(gè)作為個(gè)體的個(gè)體決策）過程中而有發(fā)言權(quán)的提拔者（人事經(jīng)理、總經(jīng)理等）應(yīng)該首先了解社會(huì)知覺中存在的偏見尤其是自己在判斷一個(gè)候選人的偏見傾向（比如首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、定型效應(yīng)和投射等）避免過度主觀地做出判斷。 2公司管理上很大程度上忽視了一線員工作為個(gè)體的差異。公司可以給他們模式化的培訓(xùn)、統(tǒng)一的著裝、嚴(yán)格的行為規(guī)范等等所有這些都是讓他們作為機(jī)器和流水線的一部分希望他們象機(jī)器一樣從事標(biāo)準(zhǔn)化的工作。但員工畢竟不是機(jī)器他

6、們有血有肉有想法有個(gè)性。 目前我們公司推廣的卓越制造中在加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化工作的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)了作為個(gè)體的差異以及個(gè)體的影響力。其中最典型的一個(gè)模型就是幫助鏈。 以往在企業(yè)的絕大多數(shù)決策和實(shí)施實(shí)踐中都是自上而下的。而在上面的模型中作為個(gè)體對(duì)待的基層員工可以在自己的能力范圍中做出決策、解決問題同時(shí)在問題不能解決時(shí)可以提升到幫助鏈的上一級(jí)。模型是好的但如何在實(shí)際操作中真正能做到模型中期望的是個(gè)很大的問題也是個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。 首先員工對(duì)這個(gè)模型的理解。目前公司試圖通過大量的培訓(xùn)來加強(qiáng)員工對(duì)卓越制造的理解但由于涉及到整個(gè)思維模式和行為模式的改變其難度相當(dāng)?shù)拇蟆＿@里面也涉及中國(guó)的教育以及中國(guó)的文化一直以來

7、無論學(xué)習(xí)、工作、為人等我們習(xí)慣于接受上級(jí)（長(zhǎng)者、老師、家長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)等）的暗示或者明示價(jià)值觀上認(rèn)同服從是好的從而壓制了自我的獨(dú)特性和創(chuàng)造性。而目前我希望通過不斷的教育來鼓勵(lì)員工認(rèn)識(shí)到自己的潛能發(fā)揮自己的潛能相當(dāng)于我們?cè)噲D改變他們過去十幾年或者幾十年形成的思維定勢(shì)這非常困難。 其次員工對(duì)這個(gè)模型的認(rèn)同。認(rèn)同就相當(dāng)于他們將這部分納入他們的價(jià)值觀體系。理解是認(rèn)同的基礎(chǔ)但不等同于認(rèn)同。認(rèn)同也不是口頭和表面的接受而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數(shù)員工的認(rèn)同也不能改變整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的大環(huán)境這個(gè)問題我會(huì)在群體層面中去加以闡述。 根據(jù)相關(guān)資料和我公司勞動(dòng)力的年齡結(jié)構(gòu) 主要有兩大占主導(dǎo)地位的價(jià)值

8、觀。其一是年齡在30到45歲之間的他們的價(jià)值觀主要表現(xiàn)為好學(xué)、忠誠(chéng)、傳統(tǒng)、負(fù)責(zé)。另一個(gè)群體是年齡在30歲以下的 他們靈活、對(duì)組織缺乏忠誠(chéng)度、享受、競(jìng)爭(zhēng)、獨(dú)立渴望成功。 針對(duì)這兩種有差異的群體如何在他們的價(jià)值觀體系中加入管理層希望的內(nèi)容是我們實(shí)施卓越制造的關(guān)鍵。理解是認(rèn)同的基礎(chǔ)但不等同于認(rèn)同。認(rèn)同也不是口頭和表面的接受而是在行動(dòng)上積極主動(dòng)地使用這個(gè)模型。個(gè)別或者少數(shù)員工的認(rèn)同也不能改變整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的大環(huán)境這個(gè)問題我會(huì)在群體層面中去加以闡述。 人說態(tài)度決定高度員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變將是卓越制造實(shí)施過程中的一個(gè)重要里程。根據(jù)凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變和形成三階段理論即態(tài)度的形成過程主要經(jīng)歷三個(gè)階段：服從、同化

9、和內(nèi)化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論并期望在實(shí)踐中加以利用。 服從階段是個(gè)體從表面上轉(zhuǎn)變了自己的觀點(diǎn)這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對(duì)員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)。管理就是加強(qiáng)管理人員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制；競(jìng)爭(zhēng)就是評(píng)比讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線之間形成競(jìng)爭(zhēng)壓力；激勵(lì)是通過精神和物質(zhì)上的刺激來強(qiáng)化員工對(duì)卓越制造概念的反應(yīng)。 同化是個(gè)體自愿地接受他人的觀點(diǎn)、信念、態(tài)度和行為使自己的態(tài)度和他人的態(tài)度相接近。內(nèi)化是個(gè)人從內(nèi)心深處相信和接受他人的的新觀點(diǎn)而徹底轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。我認(rèn)為同化和內(nèi)化是服從階段的延續(xù)但作為的主體發(fā)生了變化服從階段的主角是他人（組織、管理者

10、）而同化和內(nèi)化階段的主體是個(gè)人內(nèi)因在于自己外因是組織（比如組織文化等） 當(dāng)然任何改變都需要時(shí)間和代價(jià)公司的管理層認(rèn)同這個(gè)模型必將采取方式方法去實(shí)施。目前我們的主要方法有： 1培訓(xùn)不斷的培訓(xùn)； 2激勵(lì)；將卓越制造的考核目標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系。當(dāng)然理論上說激勵(lì)也應(yīng)該因人而異但目前的我們基本上采取兩個(gè)辦法一是經(jīng)濟(jì)上的和員工的績(jī)效工資掛鉤；二是精神上的比如評(píng)選員工之星等； 3小范圍實(shí)踐；通過建立試驗(yàn)區(qū)讓員工感受到通過實(shí)施卓越制造來感受其帶來的積極變化； 4管理人員加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理。 員工態(tài)度的轉(zhuǎn)變將是卓越制造實(shí)施過程中的一個(gè)重要里程。根據(jù)凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變和形成三階段理論即態(tài)度的形成過程主要經(jīng)歷三個(gè)

11、階段：服從、同化和內(nèi)化。我個(gè)人很贊成這個(gè)理論并期望在實(shí)踐中加以利用。 服從階段是個(gè)體從表面上轉(zhuǎn)變了自己的觀點(diǎn)這個(gè)是個(gè)體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對(duì)員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)。管理就是加強(qiáng)管理人員對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制；競(jìng)爭(zhēng)就是評(píng)比讓員工之間、班次之間、產(chǎn)線之間形成競(jìng)爭(zhēng)壓力；激勵(lì)是通過精神和物質(zhì)上的刺激來強(qiáng)化員工對(duì)卓越制造概念的反應(yīng)。 二群體層面。群體層面主要研究溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、權(quán)利與政治、群體間沖突和沖突水平如何影響個(gè)體和群體的行為。 群體分為正式群體和非正式群體。正式群體在組織中是很容易發(fā)現(xiàn)和控制的但非正式群體必須加以重視、研究、誘導(dǎo)從而

12、對(duì)于其積極的一面加以利用對(duì)于消極的一面加以防范和遏止因?yàn)榉钦饺后w的作用越來越大。 要想影響群體行為必先研究群體行為。一般而已典型的群體行為包括從眾、服從、暗示、模仿和感染等。通過對(duì)這些具體行為的分析群體行為可以通過外力加以影響而讓群體行為朝組織需要的方向發(fā)展。 參考有關(guān)的研究成果我國(guó)目前的群體心理發(fā)展有以下三個(gè)特點(diǎn)： 1群體壓力變小從眾心理弱化。由于改革開放以及比較寬松的政治環(huán)境人們的自主意識(shí)不斷加強(qiáng)人們較多的保留自己的個(gè)性群體對(duì)待不同意見和行為的包容性增加諸如此類的變化造成了群體壓力減少?gòu)亩鴮?dǎo)致了從眾心理的弱化。 2群體對(duì)個(gè)體的影響減弱。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展人們?cè)絹碓疥P(guān)注

13、自己的發(fā)展和利益。隨著社會(huì)保障制度的發(fā)展企業(yè)作為組織對(duì)個(gè)體的影響和束縛力減弱從而也導(dǎo)致了個(gè)體對(duì)群體（組織）的忠誠(chéng)度減弱。 3非正式群體的作用和影響增大。社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型促使了非正式群體的大量產(chǎn)生。比如企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系由傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)為利益型；又比如中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)還不完善親朋好友的介紹是人們尋求職業(yè)的一種重要途徑這就給血緣、地緣、學(xué)緣型的非正式群體的產(chǎn)生提供了可能性。 群體凝聚力是影響群體成員士氣、滿意度和群體一致性這對(duì)于群體的生產(chǎn)效率有重要的積極或消極影響。群體凝聚力如果要對(duì)生產(chǎn)效率有積極的影響管理者必須對(duì)群體加以積極的誘導(dǎo)并且群體態(tài)度必須和組織目標(biāo)有一致性。有關(guān)研究總結(jié)了一下增加群體凝聚力的

14、方法借此我也思考可以使用在我公司的辦法。 1群體規(guī)模。群體規(guī)模和群體凝聚力成反比。我公司四百多員工不用考慮增加所有員工的凝聚力可以考慮以生產(chǎn)線、部門、乃至于班組來增加凝聚力同時(shí)中層管理人員負(fù)責(zé)不同部門的接口和溝通避免小群體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。 2群體內(nèi)部的一致性。給群體（參考上述1即小范圍的群體）以共同的目標(biāo)和利益并且小范圍群體中個(gè)體之間必須有利害關(guān)系使他們提高凝聚力。這就說明了以前我們采取的評(píng)價(jià)方法的錯(cuò)誤性以前的績(jī)效工資基本上是大鍋飯他們之間沒有利害關(guān)系。 3外部壓力。公司可以引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間給群體制造壓力提高群體凝聚力。班組競(jìng)賽加上適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)措施應(yīng)該可以

15、實(shí)行。 4群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型的領(lǐng)導(dǎo)方式比專制型、放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠使成員間更友愛、思想更活躍、情感更積極從而增加群體凝聚力。這個(gè)觀點(diǎn)提醒我我個(gè)人做民主型的領(lǐng)導(dǎo)是不夠的所有的中層乃至于基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越制造體系中有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的理解是和這一思路統(tǒng)一的。我們提倡的領(lǐng)導(dǎo)力包括： 4.1現(xiàn)場(chǎng)查看和解決問題而不是靠匯報(bào)來解決問題。這樣的方式只有民主的領(lǐng)導(dǎo)才能做到。 4.2鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。專制和放任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不會(huì)培養(yǎng)學(xué)習(xí)型的組織不能鼓勵(lì)個(gè)體的學(xué)習(xí)和發(fā)展只有民主的領(lǐng)導(dǎo)才能做到。 4.3立即行動(dòng)、徹底解決。官僚的領(lǐng)導(dǎo)是做不到的。 4.4授權(quán)。不言而喻。 5群

16、體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)。把個(gè)體和群體相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)方式有利于群體的凝聚力增加。最近實(shí)施的績(jī)效工資制度體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)。首先是個(gè)體的工資和小群體的目標(biāo)掛鉤（比如產(chǎn)量、質(zhì)量、安全等）；其二是個(gè)體也可以通過個(gè)體的努力比如良好設(shè)備保養(yǎng)、提出合理化建議、阻止批量廢品的產(chǎn)生等得到更多的個(gè)人績(jī)效工資。 說到企業(yè)管理研究群體是不夠的必須研究團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是更高層次的群體。團(tuán)隊(duì)成員之間有互補(bǔ)性的技能、承諾共同的目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)、以及使他們共同負(fù)責(zé)的方法。我公司的卓越制造提倡全員參與、積極授權(quán)、鼓勵(lì)自我管理目標(biāo)是建設(shè)有效團(tuán)隊(duì)使團(tuán)隊(duì)具有積極和明顯的特點(diǎn)比如：目標(biāo)明確、非正式的氣氛、參與、傾聽、建設(shè)性沖突、共識(shí)、公開溝通、分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

17、、自我評(píng)價(jià)等。 課程中的管理溝通章節(jié)我把它理解為群體層面的而不是組織層面的主要是我認(rèn)為管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設(shè)計(jì)、實(shí)施正式的溝通但非正式的溝通在群體間和群體內(nèi)部展開此時(shí)群體（非正式群體）溝通比正式溝通有如下優(yōu)勢(shì)：溝通頻次高、及時(shí)性強(qiáng)、個(gè)體接受程度高等。在我公司的卓越制造中對(duì)群體領(lǐng)導(dǎo)（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓(xùn)希望他們?cè)谌粘９ぷ髦邪l(fā)揮非正式溝通中對(duì)卓越制造在日常工作中實(shí)踐的影響。課程中有個(gè)研究成果值得了然于心那就是語言學(xué)家艾伯特梅瑞賓（Mehrabian, 1968）提出的有關(guān)語言和非語言在溝通中的使用比率： 信息的傳遞量100%=7%語言+38%語音

18、+55%態(tài)勢(shì) 這個(gè)公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應(yīng)用的。 課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具主要有： 1保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發(fā)布指示、例會(huì)、個(gè)別交談、建議、員工調(diào)查、申訴制度等。 2學(xué)會(huì)積極傾聽。在我公司的管理培訓(xùn)中就有傾聽方面的培訓(xùn)。在Stephen R Covey 的暢銷書《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》中第五個(gè)習(xí)慣就是知彼解己 （Seek first to understand, then to be understood）。我公司也組織了對(duì)此培訓(xùn)說明了我公司作為組織十分重視傾聽的價(jià)值以及在組治倡導(dǎo)這種良好習(xí)慣。 3相互作用

19、分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne 1910——1970）在他的《大眾的游戲》一書提出的其理論基礎(chǔ)就是心理學(xué)上的“自我狀態(tài)”即認(rèn)為每個(gè)人在心理性格上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)（Parent ego state）、兒童自我狀態(tài)（Adult ego state）、成人自我狀態(tài)（Child ego state）所以在兩人的對(duì)話中實(shí)際上有六種狀態(tài)在進(jìn)行相互作用。利用對(duì)相互作用分析理論有意識(shí)地在交往中覺察自己和對(duì)方所處的自我狀態(tài)做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)避免發(fā)生交叉溝通。其中一個(gè)重要原則就是：盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己并以成人的語調(diào)和姿態(tài)來對(duì)待別人同時(shí)鼓勵(lì)和引導(dǎo)別人進(jìn)入成人的自我狀態(tài)。 4 周哈利窗

20、口（Johari Window）。以自我了解和他人了解作為_和Y軸劃分公眾我、隱私我、背脊我和潛在我。為提高溝通有效性 必須增加自我表露程度和提高反饋度。 三組織層面。組織層面主要研究正式組織的設(shè)計(jì)、技術(shù)和工作過程、組織文化、工作壓力水平對(duì)個(gè)體、群體和組織行為的影響。 我對(duì)于組織層面的興趣點(diǎn)在于組織文化以及健康和安全所以重點(diǎn)總結(jié)一下這些知識(shí)點(diǎn)。 組織文化主要表現(xiàn)為一個(gè)組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價(jià)值觀念、共同信仰、共同目標(biāo)和行為準(zhǔn)則它代表了組織中約定俗稱的和可以感知的部分。 組織文化分為表層文化、中層文化和深層文化。 表層文化又稱實(shí)體文化是指直觀、具體、外

21、在化和形式化的組織文化結(jié)構(gòu)有組織的員工所創(chuàng)造的鏟平和各種物資設(shè)施構(gòu)成。比如廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、廠旗、廠標(biāo)、廠服、建筑風(fēng)格等。我公司對(duì)于企業(yè)的表層文化有嚴(yán)格全球標(biāo)準(zhǔn)從產(chǎn)品包轉(zhuǎn)、標(biāo)示標(biāo)牌、顏色、字體都有自己一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)并且每年都有總部的人來審核。 中層文化又稱制度文化是指組織內(nèi)部的規(guī)章制度、行為習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、行為規(guī)范、員工修養(yǎng)和組織內(nèi)部的一些特殊慶典、儀式等。從中層文化的現(xiàn)狀來看我公司需要提升的地方很多。 深層文化即精神文化是指組織在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的具有組織特征的文化觀點(diǎn)和意識(shí)形態(tài)。我公司在其發(fā)源地（歐洲）和早期市場(chǎng)開發(fā)地（美國(guó)）等具有很強(qiáng)的自身特點(diǎn)比如質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)、環(huán)保、

22、人文關(guān)懷等其中一個(gè)例子就是的四個(gè)關(guān)心：關(guān)心業(yè)務(wù)、關(guān)心員工、關(guān)心環(huán)境、關(guān)心社區(qū)。隨著亞洲市場(chǎng)的不斷發(fā)展總部也試圖將這種組織文化滲透到這邊新興市場(chǎng)。 談到企業(yè)健康和安全是不可遺漏的內(nèi)容。身心健康是員工最基本的需要。我公司在企業(yè)文化中有很強(qiáng)的關(guān)注員工健康的基因在其中。比如安全事故在企業(yè)業(yè)績(jī)考核中和企業(yè)利潤(rùn)、客戶投訴占有同樣的權(quán)重又比如我集團(tuán)公司在全球的制造企業(yè)都通過了OHSAS18001 （即職業(yè)健康安全評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)）每年都會(huì)有總部的高層對(duì)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的審核。 通過這門課程的學(xué)習(xí)我覺得公司管理層和人力資源部門的員工都有必要系統(tǒng)學(xué)習(xí)這門課程以便對(duì)組織中的人有更豐富的了解并且可以設(shè)計(jì)和實(shí)施相關(guān)的培訓(xùn)、制度（比如激勵(lì)制度等）、企業(yè)文化建設(shè)等。如果能如此必將有益于公司的管理和發(fā)展。 2021年7月10日初稿于__銀帆賓館 2021年 7月 18日修改于上海寒舍 第 14 頁(yè) 共 14 頁(yè)