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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,公司預(yù)算管理戰(zhàn)略與規(guī)劃,預(yù)算是什么,預(yù)算的具體內(nèi)容,預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)與組織,預(yù)算的基本特性與應(yīng)具備的功能,預(yù)算編制及管理的基礎(chǔ)工作,預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算行為及考評,西方企業(yè)預(yù)算介紹,一、預(yù)算是什么,（一）預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具,企業(yè)戰(zhàn)略,發(fā)展計劃,年度預(yù)算,（二）預(yù)算是統(tǒng)一企業(yè)上下認(rèn)識的有力手段,（三）預(yù)算是企業(yè)對未來行動的規(guī)劃,（數(shù)量、質(zhì)量、工作進(jìn)度、具體措施）,（四）預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法,收入與費用平衡；,成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；,貢獻(xiàn)業(yè)績與獎勵平衡；,現(xiàn)金流入與流出平
2、衡；,人力、物力、財力平衡；,管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。,（五）預(yù)算管理工作的重要地位,計劃預(yù)算工作的首位性。,計劃預(yù)算是唯一的管理職能。沒有計劃，就沒有企業(yè)；沒有預(yù)算，就沒有經(jīng)營管理。,計劃預(yù)算工作的滲透性,對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。,影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？,貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。,二、預(yù)算的具體內(nèi)容,（一）業(yè)務(wù)預(yù)算（基礎(chǔ)）：,1.,銷售,2.,生產(chǎn),3.,材料,4.,人工,5.,制造費用,6.,財務(wù)費用,7.,管理費用,數(shù)量,單價,客戶,時間,耗用,存貨,采購,（二）財務(wù)預(yù)算（收支）,1.,日常收支預(yù)算,經(jīng)營收支預(yù)算,營業(yè)外
3、收支預(yù)算,2.,資本性支出預(yù)算,投資預(yù)算,固定資產(chǎn)投資,權(quán)益性投資,研究與開發(fā),（三）未來狀態(tài)預(yù)算（目標(biāo)）,預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計利潤表,預(yù)計現(xiàn)金流量表,（四）責(zé)任預(yù)算,指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；,按責(zé)任單位、預(yù)算項目編制。,（五）經(jīng)營措施預(yù)算（保證預(yù)算）,完成預(yù)算應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施，例如降低消耗采取什么措施？,該措施是否可行？,三、預(yù)算管理的基本環(huán)節(jié)與組織,（一）程序,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考評,預(yù)算調(diào)整,下達(dá),（二）預(yù)算委員會,由最高領(lǐng)導(dǎo)、各職能負(fù)責(zé)人組成，專家系統(tǒng),四、預(yù)算的基本特性與應(yīng)具備的功能,（一）預(yù)算基本功能,1.,控制性：作為控制的手段,2.,期限性：以年為單位，細(xì)化為季
4、、月、日。,3.,貨幣性：統(tǒng)一以貨幣來綜合。,4.,可考核性：業(yè)務(wù)、財務(wù)、責(zé)任、措施相結(jié)合。,5.,彈性：,數(shù)值彈性（業(yè)務(wù)量不同，預(yù)算之不同）,目標(biāo)彈性（情況變化，預(yù)算可調(diào)整）,措施彈性（某項措施行不通，有備用方案）,（二）預(yù)算應(yīng)具備的功能,1.,計劃功能；,2.,溝通與協(xié)調(diào)功能；,3.,分配資源功能；,4.,控制利潤及經(jīng)營行為功能；,5.,評價業(yè)績進(jìn)行激勵功能。,五、預(yù)算編制及管理的基礎(chǔ),（一）定額,消耗,價格,目標(biāo),（二）原始記錄（歷史資料）,（三）建章建制,（四）確立預(yù)算觀念,全面、全過程、全員,無預(yù)算就不允許發(fā)生行為,六、預(yù)算編制,（一）時間：,第一年三季度末至四季度完成預(yù)算編制,（二
5、）方式：,集權(quán)與分散,（三）程序：,1.“,兩上兩下”（先上還是先下）（上下結(jié)合）,戰(zhàn)略,計劃,預(yù)算,（四）預(yù)算編制：,以銷售預(yù)算為例：銷售預(yù)算是整個預(yù)算的起點,2.,七、預(yù)算控制,（一）內(nèi)部會計報告制度,預(yù)算執(zhí)行的信息系統(tǒng),（二）預(yù)算執(zhí)行偏差的糾正,誰？為什么？措施？監(jiān)督？,（三）預(yù)算執(zhí)行報告會,分析會，統(tǒng)一認(rèn)識。,八、預(yù)算調(diào)整,（一）允不允許調(diào)整,不允許：（承包就是一例）,允許，但要相應(yīng)指出削減方向,（二）調(diào)整技巧,權(quán)力分配（調(diào)整權(quán)利由誰行使，哪些人參與決策）,權(quán)力制約（規(guī)定什么情況下才能調(diào)整）,權(quán)力型式（頻率控制與幅度控制）,（三）提高預(yù)算調(diào)整的透明度，杜絕暗箱操作。,九、預(yù)算行為及考評
6、,（一）評價預(yù)算質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn),1.,程序性標(biāo)準(zhǔn),2.,經(jīng)濟(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),（二）預(yù)算行為可能出現(xiàn)的傾向,1.,討價還價,2.,預(yù)算游戲,3.,抵制預(yù)算及控制,4.,預(yù)算的不良后果,（三）預(yù)算考評,1.,誰負(fù)責(zé)：財務(wù)部門？,2.,多長時間考評一次（預(yù)考與總考）？,3.,各期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的銜接問題。,4.,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)激勵制度的完善。,美國,1962,年調(diào)查顯示：,5,年為長期計劃的標(biāo)準(zhǔn)期限,1973,年調(diào)查顯示：,86%,公司長期計劃標(biāo)準(zhǔn)期限為,3-5,年；,1%,公司長期計劃標(biāo)準(zhǔn)期限超過,10,年；,19%,公司沒有長期計劃。,十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之一,十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之二,戰(zhàn)略制定過程,階
7、段,1,明確業(yè)務(wù)范圍,并確定張略任務(wù),設(shè)立戰(zhàn)略對象和業(yè)績目標(biāo),階段,2,階段,3,制定實現(xiàn)目標(biāo),和業(yè)績的戰(zhàn)略,階段,4,完成和執(zhí)行,戰(zhàn)略計劃,評價業(yè)績,重新制定戰(zhàn)略,計劃并努力完成,如需要,重新確定,如需要,應(yīng)修正,如需要應(yīng),重新制定,如需要,應(yīng)重做,如需要重復(fù),前幾個階段,階段,5,持續(xù)改善的過程,十、西方企業(yè)預(yù)算介紹之三,捕捉機(jī)會,市場,競爭,客戶需求,本公司長處,本公司短處,確定目標(biāo),公司準(zhǔn)備向哪個,方向發(fā)展？,公司要完成些,什么目標(biāo)？,何時完成？,前提條件研究,公司的運行將,在什么樣的環(huán),境（內(nèi)、外）,中進(jìn)行（先在,與將來）？,方案抉擇,（最優(yōu),/,滿意）,那些方案最合適？,擬定方案,(,設(shè)計方案,),為實現(xiàn)公司目,標(biāo)最合適的方,案有哪些？,編制預(yù)算,使計劃數(shù)字化、短期化、責(zé)任化、可考核化、具體行為化；,銷售生產(chǎn),采購與費用,設(shè)備與建設(shè),輔助計劃,外購設(shè)備,外購材料,開發(fā)新產(chǎn)品,改良技術(shù),雇傭職工,(,培訓(xùn),),管理創(chuàng)新,咨詢活動,行動計劃,完成方案的具,體組織管理技,、行為措施。,
第七講 預(yù)算戰(zhàn)略
