某績效項(xiàng)目整體運(yùn)作評估報(bào)告

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4、，提高整體經(jīng)營活動的競爭力,用明確的組織定位和完善的績效體系保證公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn),質(zhì)量是光明乳業(yè)的生命,擁有國際一流企業(yè)通常具備的管理水平,但事業(yè)部之間的協(xié)同在銷售渠道/網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、物流資源共享等方面沒有得到充分的發(fā)揮,但整體供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的溝通合作在新產(chǎn)品開發(fā)、銷售預(yù)測/生產(chǎn)、配送規(guī)劃等方面沒有做到整體優(yōu)化,但由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，如何持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作,成為最迫切的問題之一,但質(zhì)量管理的執(zhí)行在成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，是否真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性高度,但在缺乏流程負(fù)責(zé)人，流程與組織發(fā)展不同步更新阻礙了溝通和決策,供應(yīng)鏈

5、配合,戰(zhàn)略協(xié)同,組織和績效,質(zhì)量管理,目標(biāo),問題,管理流程,主要問題集中在以下五個(gè)方面,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)量管理問題分析和建議,組織和績效問題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,問題概述,問題歸類,各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明,銷售通路共享,各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張,銷售協(xié)同,銷售支持共享,地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合,在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享,沖貨，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品,已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算,整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,三大主營事業(yè)部

6、的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合,運(yùn)輸資源共享,物流協(xié)同,運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化,城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少,長期信息系統(tǒng)規(guī)劃,各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃,事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難,數(shù)據(jù)共享,IT,人員支持,較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求,信息系統(tǒng)協(xié)同,戰(zhàn)略協(xié)同問題歸納,公司有整體的戰(zhàn)略，但對各事業(yè)部發(fā)展的自由度和互相之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系沒有明確的定義，導(dǎo)致各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，協(xié)同效應(yīng)沒有得到充分發(fā)揮，具體體現(xiàn)在以下不足：,戰(zhàn)略協(xié)同問題提及頻率,提及該問題的總?cè)藬?shù),其中,T,層,其中,MS,層,銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張,銷售通路共享,地區(qū)產(chǎn)品事業(yè)部配

7、合,銷售支持共享,運(yùn)輸資源共享,整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化,承運(yùn)商選擇,長期信息系統(tǒng)規(guī)劃,數(shù)據(jù)共享,IT,人員支持,數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)?各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有充分利用其它事業(yè)部的資源,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,銷售網(wǎng)絡(luò)地域擴(kuò)張,各事業(yè)部在各區(qū)域分別設(shè)立自己的分公司、辦事處,在其他地區(qū)的擴(kuò)張，各事業(yè)部自己規(guī)劃，不是采用區(qū)域整體規(guī)劃的方法拓展,戰(zhàn)略協(xié)同問題描述,銷售協(xié)同,整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè)，分別設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部與銷售事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品由銷售事業(yè)部統(tǒng)一銷售,最佳實(shí)踐,各事業(yè)部銷售通路獨(dú)立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明

8、,銷售通路共享,常溫事業(yè)部想利用保鮮事業(yè)部擁有的現(xiàn)代商超通路進(jìn)行產(chǎn)品促銷，卻無法得到理貨員的貫徹執(zhí)行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也并不幫助整理同一商場內(nèi)的常溫產(chǎn)品的排面和清潔,無法真正達(dá)到光明常溫產(chǎn)品在現(xiàn)代商超通路中銷售的目的,保鮮產(chǎn)品在較偏遠(yuǎn)的外圍地區(qū)自行開發(fā)經(jīng)銷商銷售，卻并沒有很好的利用常溫事業(yè)部的經(jīng)銷商,通過整合和利用原有渠道、銷售新產(chǎn)品、節(jié)約渠道費(fèi)用；向原有顧客銷售公司的新產(chǎn)品；整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設(shè),事業(yè)部間有沖貨等現(xiàn)象存在，產(chǎn)品的銷售常沖擊光明的其它產(chǎn)品,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,地區(qū)、產(chǎn)品事業(yè)部配合,廣州事業(yè)部采用低價(jià)策略向其它省市

9、沖貨,總部對其少有約束，沒有明確的協(xié)調(diào),產(chǎn)品的促銷有時(shí)并沒有很好的打擊競爭對手的產(chǎn)品，反而對光明的其它產(chǎn)品造成沖擊,各事業(yè)部都以增加盈利，擴(kuò)大規(guī)模為目的，盡量的完成短期的銷售指標(biāo)，而并不考慮其它產(chǎn)品的發(fā)展,戰(zhàn)略協(xié)同問題描述銷售協(xié)同,統(tǒng)一規(guī)劃各區(qū)域的銷售資源；監(jiān)控營銷資源的使用方向；建設(shè)產(chǎn)品的銷售地圖，明確銷售區(qū)域劃分；與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換；建立清晰的市場價(jià)格體系；集中處理銷售訂單,最佳實(shí)踐,在同一銷售區(qū)域內(nèi)支持性職能都沒有共享,銷售支持共享,我們地區(qū)辦事處的員工要辦理人事手續(xù)，其它事業(yè)部的人力資源卻出于費(fèi)用、成本考慮而并不代辦，造成很大麻煩，還要周折回上海處理,我們地區(qū)辦事處的員工的工資要

10、比其他事業(yè)部萬幾天拿到工資，因?yàn)槲覀冊诋?dāng)?shù)貨]有自己的人事管理，要通過其他事業(yè)部轉(zhuǎn),建立共享服務(wù)中心為各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供支持性服務(wù)；利用信息技術(shù)來管理共享服務(wù)中心,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,戰(zhàn)略協(xié)同問題描述物流協(xié)同,最佳實(shí)踐,已有的運(yùn)輸/配送網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置沒有經(jīng)過配送成本/制造成本的精確計(jì)算,整體配送網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃,全國資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心等）在布點(diǎn)規(guī)劃時(shí)，物流部門參與不足,與銷售、生產(chǎn)的溝通不充分，數(shù)據(jù)/信息不透明，導(dǎo)致物流無法作預(yù)先準(zhǔn)備,銷售地域與物流配送地域的規(guī)劃需要重新研究，使整體運(yùn)輸、倉儲和制造成本最優(yōu)化,建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行公司長期的資源網(wǎng)絡(luò)；資源網(wǎng)絡(luò)的制定是基

11、于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的,三大主營事業(yè)部的運(yùn)輸、配送資源沒有有效的整合,運(yùn)輸資源共享,物流對三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理,城區(qū)配送車輛等資產(chǎn)沒有資產(chǎn)利用率的統(tǒng)計(jì),某些運(yùn)輸車輛可以更充分的利用，例如：不要用送奶車收奶瓶，而用于其它商品的配送等,統(tǒng)一處理訂單，根據(jù)訂單要求，運(yùn)輸資源現(xiàn)狀合理安排；利用信息技術(shù)優(yōu)化運(yùn)輸資源安排，以提高資產(chǎn)效率；資產(chǎn)采購時(shí)比較外購與外包的成本；及時(shí)出售、出租閑置資產(chǎn)；建立固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)以了解固定資產(chǎn)的物理信息，財(cái)務(wù)信息及使用信息，維護(hù)信息,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,戰(zhàn)略協(xié)同問題描述物流協(xié)同,最佳實(shí)踐,原有承運(yùn)商選擇和評估制度不嚴(yán)

12、密,承運(yùn)商選擇,原有承運(yùn)商選擇、定價(jià)等把控、制約和管理不嚴(yán)，整個(gè)過程不透明,運(yùn)輸成本很高，但公司規(guī)定必須使用物流事業(yè)部的服務(wù),建立承運(yùn)商數(shù)據(jù)庫，合并承運(yùn)商；建立跨職能團(tuán)隊(duì)來設(shè)定承運(yùn)商選擇標(biāo)準(zhǔn)及選擇流程；與承運(yùn)商建立長期的合作關(guān)系；定期評估承運(yùn)商的表現(xiàn)，并對承運(yùn)商進(jìn)行評級；與承運(yùn)商一起工作，降低承運(yùn)上的成本，幫助承運(yùn)商提高服務(wù)質(zhì)量,城區(qū)運(yùn)輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少,運(yùn)輸路線/配載優(yōu)化,缺少數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（路線、運(yùn)輸時(shí)間、訂單發(fā)生頻率等,）,進(jìn)行運(yùn)輸路線的優(yōu)化計(jì)算,利用高級物流計(jì)劃系統(tǒng)來優(yōu)化運(yùn)輸路線安排,各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）

13、,長期信息系統(tǒng)規(guī)劃,原則上各個(gè)事業(yè)部的信息系統(tǒng)規(guī)劃由總部統(tǒng)一制定，但事實(shí)上每個(gè)事業(yè)部都在自己建立信息系統(tǒng),公司信息部不了解我們的需求,戰(zhàn)略協(xié)同問題描述信息系統(tǒng)協(xié)同,建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行公司長期的信息系統(tǒng)規(guī)劃；信息系統(tǒng)規(guī)劃的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的；將通用的信息系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施納入公司的整體信息規(guī)劃,最佳實(shí)踐,事業(yè)部間的數(shù)據(jù)沒有共享系統(tǒng)，整合有困難,數(shù)據(jù)共享,在實(shí)施,ERP,之前，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有充分的研究,物流部門很難從,ERP,系統(tǒng)中應(yīng)用數(shù)據(jù),建立跨職能的團(tuán)隊(duì)來持續(xù)改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程；根據(jù)業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)來定義信息系統(tǒng)功能；通過信息技術(shù)來提高流程效率，降低流程風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)定部門的數(shù)據(jù)共享權(quán)限；記

14、錄并分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)向知識的轉(zhuǎn)化，自動化地實(shí)現(xiàn)決策支持,外包公司的,IT,服務(wù)；與市場上的,IT,服務(wù)提供商建立長期合作伙伴關(guān)系,較難滿足各事業(yè)部的服務(wù)要求,IT,人員支持,總部,IT,部門人員太少，一旦有問題發(fā)生，很難依賴他人解決問題,戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,事業(yè)部銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、分銷渠道共享戰(zhàn)略協(xié)同不充分,改進(jìn)建議,各事業(yè)部都以增加盈利、擴(kuò)大規(guī)模為目的，沒有圍繞整體戰(zhàn)略制定局部戰(zhàn)略,對業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)沒有明確的責(zé)任部門進(jìn)行管理，往往上升到最高決策層協(xié)調(diào),僅簡單考核銷量而沒有結(jié)合渠道銷售考核,沒有明確的整體地域擴(kuò)張?jiān)瓌t,在明確保鮮事業(yè)部與常溫事業(yè)部的合作中是作為

15、現(xiàn)代商超渠道的提供者的前提下確定相應(yīng)的合作方式和考核辦法,如通過物流配合控制貨物的流向,考核由現(xiàn)代商超渠道獲得的銷售收入,制定明確的地域擴(kuò)張?jiān)瓌t、方法及組織支持,在區(qū)域內(nèi)共享支持性的資源，如人事管理、會計(jì)等,設(shè)立區(qū)域負(fù)責(zé)人,將各主營事業(yè)部集中進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張論證,更進(jìn)一步可考慮基于總部的支持共享服務(wù)中心，如建立人事共享服務(wù)中心，更加專業(yè)化的管理整個(gè)公司的人事服務(wù)工組，包括對總部技術(shù)中心等職能部門、各事業(yè)部及區(qū)域的人事服務(wù)，達(dá)到規(guī)模效應(yīng),戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,事業(yè)部物流資源和整體供應(yīng)鏈規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同不充分,改進(jìn)建議,全國資源網(wǎng)絡(luò)（工廠、奶源、配送中心和銷售區(qū)域等）布點(diǎn)

16、規(guī)劃決策時(shí)各環(huán)節(jié)部門的配合不夠,銷售、生產(chǎn)、物流等各環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)不透明，溝通不充分，,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不夠(例如：物流資產(chǎn)利用率、運(yùn)輸路線運(yùn)量統(tǒng)計(jì)等）,物流資源分布在業(yè)務(wù)事業(yè)部和物流事業(yè)部，無法完整整合,物流對三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運(yùn)輸分別處理,建立運(yùn)輸資產(chǎn)使用狀況的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，積累數(shù)據(jù)，記錄資產(chǎn)利用率,嚴(yán)格執(zhí)行新制定的承運(yùn)商選擇和評估制度（招投標(biāo)形式，資質(zhì)審核、定價(jià)由不同部分負(fù)責(zé),詳見附錄承運(yùn)商選擇、評估流程,）,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)配送的配送網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)，需花精力區(qū)分各項(xiàng)物流成本，考慮制造成本、產(chǎn)品特性、銷售集中度等各方面因素，進(jìn)行計(jì)算和配送路線的重新規(guī)劃,建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫，從基層

17、收集和積累數(shù)據(jù)，為做好分析和優(yōu)化打下基礎(chǔ),物流資產(chǎn)共享，例如瓶袋奶的小冷庫同時(shí)作為保鮮產(chǎn)品的區(qū)域配送站等,物流部參與新建工廠、配送中心等規(guī)劃，計(jì)算和考慮整體供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化,戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,信息系統(tǒng)規(guī)劃中戰(zhàn)略協(xié)同不充分,改進(jìn)建議,完善信息技術(shù)整體規(guī)劃的流程,由總部信息部通過對公司未來戰(zhàn)略的理解，在充分了解各事業(yè)部和職能部門短期和中長期業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上結(jié)合自身對信息技術(shù)發(fā)展前景的了解，形成公司整體的信息技術(shù)規(guī)劃方案,由總部信息部統(tǒng)一管理和調(diào)配信息技術(shù)資源,（詳細(xì)見附錄信息系統(tǒng)規(guī)劃流程）,信息技術(shù)規(guī)劃,成本效益分析,決

18、策,根據(jù)規(guī)劃進(jìn)行,信息系統(tǒng)建設(shè),信息部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,/職能部門/事業(yè)部,相關(guān)領(lǐng)導(dǎo),公司發(fā)展戰(zhàn)略,事業(yè)部,業(yè)務(wù)策略,職能部門,業(yè)務(wù)需求,參與信息系統(tǒng),建設(shè),對分散投資可能造成的未來系統(tǒng)整合的復(fù)雜性和有效性認(rèn)識不足,業(yè)務(wù)部門和信息部門沒有明確長遠(yuǎn)支持系統(tǒng)需求，并以此為依據(jù)制定前瞻性系統(tǒng)規(guī)劃,戰(zhàn)略協(xié)同中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)量管理問題分析和建議,組織和績效問題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,問題概述,問題歸類,研發(fā)選題缺乏對市場因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析,研發(fā)選題,市場部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流

19、程,新產(chǎn)品開發(fā)流程,新產(chǎn)品研發(fā),新產(chǎn)品定位,產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似,產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)沒有充分考慮運(yùn)輸要求,銷售預(yù)測的波動影響運(yùn)輸排程，不利于與承包商的雙贏,銷售預(yù)測對運(yùn)輸?shù)挠绊?銷售預(yù)測的波動對生產(chǎn)排程影響較大，為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié),銷售預(yù)測對生產(chǎn)的影響,銷售預(yù)測對庫存的影響,銷售預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存增加，通過促銷降低庫存,市場信息反饋,市場信息獲得手段不完善,市場活動審批,庫存盤點(diǎn),庫存策略,倉庫利用,供應(yīng)鏈配合問題歸納,縱向一體化提高了組織的復(fù)雜度，但是由于考核和激勵的對象偏重局部環(huán)節(jié)，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)都在追求局部優(yōu)化，損害了整體供應(yīng)鏈的效率，具體體現(xiàn)在以下幾方面,需求預(yù)測,市場營銷,

20、庫存管理,制定促銷計(jì)劃時(shí)，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能,促銷計(jì)劃對庫存的影響,總部市場部和事業(yè)部市場部職能劃分不清,市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度,市場部職能劃分,存貨盤點(diǎn)不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠,配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化,倉庫利用情況的科學(xué)性未做研究,供應(yīng)鏈配合問題提及頻率,提及該問題的總?cè)藬?shù),其中,T,層,其中,MS,層,新產(chǎn)品開發(fā)流程,研發(fā)選題,新產(chǎn)品定位,產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),銷售預(yù)測對運(yùn)輸?shù)挠绊?銷售預(yù)測對生產(chǎn)的影響,銷售預(yù)測對庫存的影響,促銷計(jì)劃對庫存的影響,市場信息反饋,市場活動審批,市場部職能劃分,庫存盤點(diǎn),庫存策略,倉庫利用,數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)?市場部和研發(fā)部有各自的新產(chǎn)

21、品開發(fā)流程,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,新產(chǎn)品開發(fā)流程,技術(shù)中心和市場部分別有各自的新產(chǎn)品開發(fā)流程文檔,供應(yīng)鏈配合問題描述新產(chǎn)品開發(fā),組建跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)；參與新產(chǎn)品開發(fā)過程的各個(gè)部門都有相同的明確定義的流程，以明確各部門在整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中的職責(zé)；流程中的各部門都有明確定義的信息溝通文檔,最佳實(shí)踐,研發(fā)選題缺乏對市場因素和經(jīng)濟(jì)效益的量化分析，尤其是對國內(nèi)市場的需求研究,研發(fā)選題,沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機(jī)制，對技術(shù)中心推出的新產(chǎn)品是否有市場沒有考核,新產(chǎn)品的開發(fā)并不對產(chǎn)生的效益負(fù)責(zé),研發(fā)功能型的新產(chǎn)品，由于無法對市場客戶的需求做完全的預(yù)測，因而存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。事業(yè)部都

22、不愿貿(mào)然推出新的品種,產(chǎn)品開發(fā)驗(yàn)證時(shí)，側(cè)重于產(chǎn)品性能測試，缺乏市場驗(yàn)證過程,通過市場研究信息的充分利用來降低新品開發(fā)的決策風(fēng)險(xiǎn)；在新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段開展針對性的市場研究活動；使用市場信息數(shù)據(jù)庫或知識庫來推動組織的學(xué)習(xí)；在產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程，對產(chǎn)品的概念和原型進(jìn)行消費(fèi)者測試,新產(chǎn)品定位與原有產(chǎn)品定位類似,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,新產(chǎn)品定位,技術(shù)中心研發(fā)的產(chǎn)品許多都是口味的改型，沒有對功能型飲料等收益較高的產(chǎn)品作大力開發(fā),開發(fā)的產(chǎn)品與原產(chǎn)品的目標(biāo)客戶類似，沒有更多的開發(fā)針對不同類新客戶的產(chǎn)品,供應(yīng)鏈配合問題描述新產(chǎn)品開發(fā),充分利用市場研究信息識別消費(fèi)者的特定需求；研究消費(fèi)

23、者對現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度；根據(jù)消費(fèi)者反饋改良現(xiàn)有產(chǎn)品；通過采用新技術(shù)來開發(fā)換代型或全新的產(chǎn)品；研究新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的市場替代，以合理確定新產(chǎn)品推出的時(shí)間,最佳實(shí)踐,產(chǎn)品包裝沒有充分考慮運(yùn)輸要求,產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),例如：,“,六角形,”,包裝的飲料，在實(shí)際運(yùn)輸中會減少大約15運(yùn)輸空間,產(chǎn)品外包裝尺寸沒有考慮標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸各環(huán)節(jié)的要求（運(yùn)輸、搬運(yùn)、堆砌等）,組建跨職能的包裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將市場營銷，包裝設(shè)計(jì)，物流運(yùn)輸及生產(chǎn)制造人員納入這個(gè)團(tuán)隊(duì)；綜合考慮包裝設(shè)計(jì)的整體成本而非僅考慮包裝材料成本,產(chǎn)品包裝在銷售環(huán)節(jié)發(fā)生損毀，但對包裝的改善，并不重視,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì),蒙

24、牛12包包裝的箱裝產(chǎn)品十分暢銷，但光明的箱裝產(chǎn)品賣得并不好。原因在于蒙牛在箱外包裝上加了一個(gè)利于攜帶的,“,提手,”,，而光明箱裝的提手不能負(fù)載重物，十分易壞。但光明長時(shí)間沒有改變包裝,供應(yīng)鏈配合問題描述新產(chǎn)品開發(fā),明確定義公司所有員工為達(dá)成消費(fèi)者滿意而應(yīng)負(fù)有的工作責(zé)任，而非僅僅要求與顧客直接接觸的員工來努力提高顧客滿意度；監(jiān)控產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)、流通消費(fèi)過程中的質(zhì)量，確保消費(fèi)者的消費(fèi)質(zhì)量；定期反饋消費(fèi)者對產(chǎn)品的反饋信息，并及時(shí)采取必要的改善措施,最佳實(shí)踐,銷售預(yù)測的波動對生產(chǎn)排程影響較大，為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié),問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,銷售預(yù)測對生產(chǎn)的影響,常溫事業(yè)部月底、年

25、底訂單較高，月初、年初回沖，使生產(chǎn)排程變動頻繁，有時(shí)會沖擊其他正常產(chǎn)品的生產(chǎn)交貨期，有時(shí)又會積壓部分常溫產(chǎn)品在庫，更有為趕時(shí)間向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象,常溫事業(yè)部的月度銷售波動性非常大，往往在季度內(nèi)第三個(gè)月有很大的銷量,供應(yīng)鏈配合問題描述銷售預(yù)測,建立數(shù)據(jù)庫以及預(yù)測方法來進(jìn)行銷售預(yù)測；采集零售終端的數(shù)據(jù)來預(yù)測銷售的變動；與分銷商一起制定短期銷售計(jì)劃；縮短生產(chǎn)計(jì)劃的提前期，以滿足市場銷售變動；供應(yīng)鏈信息透明，來減少供應(yīng)鏈中的誤差放大,最佳實(shí)踐,制定促銷計(jì)劃時(shí)，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能,促銷計(jì)劃對生產(chǎn)的影響,某些促銷計(jì)劃提前通知期短，工廠為生產(chǎn)促銷產(chǎn)品而打亂其他產(chǎn)品交貨計(jì)劃，影響了其他產(chǎn)品訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨，甚

26、至因超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)影響產(chǎn)品的質(zhì)量,通過定期舉行由銷售、生產(chǎn)規(guī)劃人員共同參加的銷售運(yùn)營會議，合理制定銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃,銷售預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存增加，通過促銷降低庫存,銷售預(yù)測對庫存的影響,為了處理過多的壓貨，以及完成年度銷售指標(biāo)，銷售就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費(fèi)用，也影響了經(jīng)銷商的信心,銷售預(yù)測的波動影響運(yùn)輸排程，不利于與承包商的雙贏,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,銷售預(yù)測對運(yùn)輸?shù)挠绊?長途運(yùn)輸采用外包形式，銷售，尤其是常溫產(chǎn)品的銷售波動較大，不利于與承運(yùn)商形成,“,雙贏,”,的合作,供應(yīng)鏈配合問題描述銷售預(yù)測,銷售物流整體外包，外包商綜合考慮倉儲、運(yùn)輸、庫間調(diào)撥的物流成本

27、；銷售預(yù)測信息及時(shí)通知物流部門，保證物流環(huán)節(jié)的運(yùn)輸能力安排,最佳實(shí)踐,市場信息獲得手段不完善,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,市場信息反饋,對于市場競爭狀況、消費(fèi)者的需求，市場部主要是通過調(diào)研報(bào)告獲得,對于各區(qū)域市場的競爭狀況只通過不定期的個(gè)人溝通的方式獲得,各地市場信息沒有及時(shí)反映到總部市場部，無法根據(jù)各區(qū)域/城市不同的競爭狀況制定相應(yīng)的競爭策略,供應(yīng)鏈配合問題描述市場營銷,選擇外部市場信息提供商提供研究信息，鼓勵企業(yè)員工反饋市場信息；通過信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)了解消費(fèi)者信息,最佳實(shí)踐,銷售人員不注重及時(shí)與市場部溝通客戶的需求變化,市場信息反饋,銷售人員對客戶更直觀的了解，但對客戶

28、需求的變化反饋不多,明確定義一線銷售人員的職責(zé)是服務(wù)客戶，提高客戶滿意度，持續(xù)監(jiān)控市場及顧客期望的變動，教育銷售人員從關(guān)注銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩托枨蟮年P(guān)注,市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,市場活動審批,市場活動的審批層級過多，需要經(jīng)過區(qū)域銷售、事業(yè)部銷售部、事業(yè)部市場部、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、總部市場部,層層審批，時(shí)間拖延，喪失市場機(jī)會，無法及時(shí)推出有針對性的市場促銷活動,銷售人員提交促銷計(jì)劃的時(shí)間非常倉促,供應(yīng)鏈配合問題描述市場營銷,明確市場推廣活動的審批流程及預(yù)算；授權(quán)一線經(jīng)理適當(dāng)?shù)臋C(jī)動權(quán)；提高計(jì)劃外活動的審批層次，明確各種類型促銷活動計(jì)劃提交的提前

29、期,最佳實(shí)踐,總部市場部和事業(yè)部市場部職能劃分不清,市場部職能劃分,各層級市場職能劃分不清晰，事業(yè)部制下兩級市場部在促銷活動籌劃方面不協(xié)調(diào),存貨盤點(diǎn)不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,庫存盤點(diǎn),事業(yè)部財(cái)務(wù)部只在年中和年末做存貨實(shí)物的盤點(diǎn),平時(shí)的月度存貨盤點(diǎn)工作由物流事業(yè)部負(fù)責(zé)，但只是物流事業(yè)部在自己檢查自己的工作，擁有存貨的事業(yè)部沒有參與盤點(diǎn)工作,曾經(jīng)在南京發(fā)生帳實(shí)不符的事情,供應(yīng)鏈配合問題描述庫存管理,最佳實(shí)踐,配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化,庫存策略,可的的各類商品未從客戶訂單滿足度、訂貨頻率、安全庫存等方面結(jié)合考慮，并計(jì)算合理的配送量和送貨頻率,常溫產(chǎn)品從采

30、購到生產(chǎn)、交貨周期長，在制品、庫存資金占用比較大，需作詳細(xì)研究,由財(cái)務(wù)及倉儲管理人員共同進(jìn)行庫存盤點(diǎn)；由財(cái)務(wù)人員制定庫存盤點(diǎn)計(jì)劃；不定期或定期進(jìn)行抽樣盤點(diǎn),定期進(jìn)行庫存分析；綜合計(jì)算庫存、配送成本，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化分析,倉庫利用情況的科學(xué)性未做研究,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,倉庫利用,倉庫擴(kuò)建一方面是由于業(yè)務(wù)量增加、地域擴(kuò)張，但是倉儲面積不斷擴(kuò)大，背后是否存在存貨量不合理的現(xiàn)象值得研究,瓶袋奶的小冷庫也可用于其他保鮮產(chǎn)品的冷藏和小范圍配送中心,供應(yīng)鏈配合問題描述庫存管理,最佳實(shí)踐,定期進(jìn)行存貨分析，識別緩移呆滯庫存。根據(jù)中長期業(yè)務(wù)規(guī)劃，合理制定倉庫的投資規(guī)劃；保持適當(dāng)?shù)淖杂泻?/p>

31、租賃倉庫的比例,供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,新產(chǎn)品開發(fā)和包裝設(shè)計(jì)中市場部、研發(fā)部和物流部的配合不充分,改進(jìn)建議,沒有完善新產(chǎn)品跟蹤機(jī)制，沒有明確的負(fù)責(zé)部門,各事業(yè)部考核的指標(biāo)較注重短期的效益，如利潤和銷售收入等；事業(yè)部不愿意承擔(dān)研發(fā)真正的功能型新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn),沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)輸和倉儲的要求，在外包裝設(shè)計(jì)沒有充分考慮后期運(yùn)輸和倉儲要求,由總部市場部來領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開發(fā),由財(cái)務(wù)部、事業(yè)部市場部和銷售部、生產(chǎn)部及技術(shù)中心共同參與,在產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)該聽取物流事業(yè)部從專業(yè)運(yùn)輸儲存的角度提出的意見和建議,完善新產(chǎn)品的研發(fā)流程，形成統(tǒng)一的新產(chǎn)品開發(fā)的流程文檔，確保各部門

32、都對整個(gè)過程有共同的理解，了解每個(gè)部門的職責(zé),提出新品研發(fā)需求,可行性研究,立項(xiàng)/研發(fā),消費(fèi)者測試,生產(chǎn)、物流、市場、銷售,參與,批量生產(chǎn)/銷售,新產(chǎn)品跟蹤,產(chǎn)品改良（包括包裝）,原因,問題歸納,銷售預(yù)測中銷售、生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)的配合不充分,改進(jìn)建議,作為整個(gè)供應(yīng)鏈的啟動環(huán)節(jié)，人為的銷售波動導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的波動，帶來極大的不穩(wěn)定性,注重銷售結(jié)果的考核，對銷售需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性考核不夠，對銷售結(jié)果的構(gòu)成（促銷銷售，常規(guī)銷售）區(qū)分不明確，導(dǎo)致,為完成指標(biāo)的,銷售短期行為。在壓貨過多時(shí)，,就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費(fèi)用，降低了利潤,銷售收入的季度考核及獎金，導(dǎo)致銷售人員為完成指標(biāo)的銷售虛增

33、和反沖,沒有將銷售、營銷活動、生產(chǎn)作為企業(yè)內(nèi)部相互緊密關(guān)聯(lián)的整體來對待，銷售部門僅關(guān)注銷量的提高,取消或適當(dāng)降低季度考核的權(quán)重,適當(dāng)增加對銷售過程的考核，降低銷售收入的考核權(quán)重，將銷售收入的工作重心從沖銷量轉(zhuǎn)向?qū)︿N售過程的關(guān)注,增加需求計(jì)劃準(zhǔn)確性的考核：,區(qū)分各次促銷的目的并統(tǒng)計(jì)促銷產(chǎn)生的銷售收入占整個(gè)銷售收入的百分比，積累數(shù)據(jù)，分析原因,供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,市場營銷中各級市場部和銷售部配合不充分,改進(jìn)建議,銷售人員定期的反饋市場競爭狀況的制度和流程沒有被很好的執(zhí)行,市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度,在成立事業(yè)部制時(shí)，總部市場部和事業(yè)部市場部的職能沒

34、有明確劃分,完善一線銷售人員定期提供市場信息的制度和流程（詳見附錄市場信息反饋流程）,明確各產(chǎn)品在各區(qū)域的主要競爭對手名單,明確一線銷售人員需要提供的信息類型,明確一線銷售人員提供信息的周期性,明確市場部對信息反饋的職責(zé),明確總部市場部和事業(yè)部市場部在市場活動規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評估等方面的職責(zé)劃分,明確事業(yè)部提交市場活動計(jì)劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門的準(zhǔn)備,供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,庫存管理中各事業(yè)部和物流、財(cái)務(wù)部的配合不充分,改進(jìn)建議,事業(yè)部財(cái)務(wù)部、物流事業(yè)部未有效配合進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，未建立有效的完善的存貨盤點(diǎn)制度和流

35、程,存貨策略研究不深入。未從客戶滿意、訂貨頻率、安全庫存等方面綜合考慮并計(jì)算合理的配送量、配送頻率，降低整體庫存資金占用,缺少對間接庫存成本的考核,建立由事業(yè)部財(cái)務(wù)部參與的、與物流事業(yè)部共同進(jìn)行的月度存貨盤點(diǎn)制度和流程，并以此作為存貨準(zhǔn)確性的考核數(shù)據(jù)來源?？己酥苯訋齑娉杀竞烷g接庫存成本（詳見附錄存貨盤點(diǎn)流程）,進(jìn)行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究,建議對整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本進(jìn)行研究，對目前一直不明確的物流成本有清晰的認(rèn)識，進(jìn)一步尋找改進(jìn)機(jī)會,供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)量管理問題分析和建議,組織和績效問

36、題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,問題概述,問題歸類,產(chǎn)品投訴管理控制松散,質(zhì)量管理架構(gòu),產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴(yán)密,質(zhì)量調(diào)查流程,有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，目前考核體系中對質(zhì)量的管理不夠嚴(yán)格,質(zhì)量考核,質(zhì)量管理問題歸納,質(zhì)量不一定使我們現(xiàn)在更加成功，但一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，我們必將失敗。然而，在執(zhí)行質(zhì)量管理和控制過程中，尤其是當(dāng)成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)內(nèi)部存在質(zhì)量向成本妥協(xié)的現(xiàn)象，沒有真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性的高度,質(zhì)量管理問題提及頻率,提及該問題的總?cè)藬?shù),其中,T,層,其中,MS,層,質(zhì)量管理架構(gòu),質(zhì)量調(diào)查流程,質(zhì)量考核,數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司

37、訪談?wù)?質(zhì)量管理問題描述,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,產(chǎn)品投訴管理控制松散,質(zhì)量管理架構(gòu),產(chǎn)品投訴中心設(shè)立在事業(yè)部下,同一事業(yè)部下產(chǎn)品投訴也不是統(tǒng)一控制，而是由各地區(qū)自行解決,設(shè)定公司的質(zhì)量目標(biāo)，溝通公司的質(zhì)量理念；設(shè)立獨(dú)立的質(zhì)量管理部門；建立跨部門的團(tuán)隊(duì)定期評估公司的質(zhì)量問題，制定解決方案,最佳實(shí)踐,產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴(yán)密,質(zhì)量調(diào)查流程,產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量投訴后原因分析過程中，難以定位問題發(fā)生環(huán)節(jié),產(chǎn)品質(zhì)量投訴調(diào)查后，原因并沒有統(tǒng)一匯總到總部,對于區(qū)域發(fā)生的質(zhì)量投訴，是否需要反饋回事業(yè)部不明確，有些地區(qū)并不反饋,質(zhì)量問題的處理力度不夠,在質(zhì)量部門的

38、領(lǐng)導(dǎo)下，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)，設(shè)定產(chǎn)品從原材料到消費(fèi)者手中的全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及控制流程,有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，質(zhì)量的管理不夠嚴(yán)密,質(zhì)量考核,成本壓力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不嚴(yán)格.由于考核單位產(chǎn)品成本，有時(shí)在用料或操作環(huán)節(jié)上不符合內(nèi)控制度，以滿足成本要求,公司的質(zhì)量部參與質(zhì)量問題的裁斷，但對具體的質(zhì)量事件不負(fù)責(zé)任,對地區(qū)的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)由被考核者自身提供，影響了考核數(shù)據(jù)的可依賴度,各工廠自己提供質(zhì)量投訴記錄情況,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)綜合考慮成本、質(zhì)量、效率指標(biāo)；全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及控制流程中清晰定義各環(huán)節(jié)的質(zhì)量責(zé)任人,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,最佳實(shí)踐,質(zhì)量管理問題描述,質(zhì)量管理中存

39、在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,改進(jìn)建議,產(chǎn)品投訴管理控制松散,未形成公司層面的統(tǒng)一的質(zhì)量管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略高度關(guān)注質(zhì)量問題,在成本與質(zhì)量發(fā)生矛盾時(shí)，無果斷明確的操作準(zhǔn)則,成立獨(dú)立的質(zhì)量管理部門，全面管理整個(gè)公司質(zhì)量體系的建立及質(zhì)量的控制,產(chǎn)品由原材料到消費(fèi)者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不嚴(yán)密,在改成事業(yè)部制后，沒有明確相應(yīng)的流程改變,沒有明確完整的質(zhì)量投訴管理流程,明確各事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程及產(chǎn)品流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的技術(shù)要求,設(shè)置獨(dú)立于事業(yè)部的產(chǎn)品投訴受理部門，明確嚴(yán)格的質(zhì)量投訴管理流程（詳見附錄質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程）,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)

40、量管理問題分析和建議,組織和績效問題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,問題概述,問題歸類,總部與事業(yè)部職能部門的權(quán)責(zé)關(guān)系界定；職責(zé)調(diào)整,職能分工,各事業(yè)部定位界定不夠明確,事業(yè)部分工,組織,溝通與協(xié)調(diào),依靠個(gè)人影響而非正式溝通渠道開展工作,人力資源系統(tǒng)規(guī)劃/梯隊(duì)規(guī)劃仍需改善,人力資源規(guī)劃,人才技能庫的建立與完善,知識技能管理,人員,人員激勵,激勵手段設(shè)計(jì)短期化、欠考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細(xì)、嚴(yán)肅,績效指標(biāo)設(shè)計(jì),指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)結(jié)果；指標(biāo)定義不夠明確,目標(biāo)設(shè)定及績效評估過程中上下溝通不夠,績效考核過程,績效,組織和績效問題歸納,由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管

41、理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，但公司在此之前并沒有組織跨部門的團(tuán)隊(duì)持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作，在本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)不少問題，主要表現(xiàn)在以下方面：,組織和績效問題提及頻率,提及該問題的總?cè)藬?shù),其中,T,層,其中,MS,層,事業(yè)部分工,職能分工,溝通與協(xié)調(diào),權(quán)力分配,人力資源規(guī)劃,知識技能管理,人員激勵,績效指標(biāo)設(shè)計(jì),績效考核過程,數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)?事業(yè)部定位不明晰,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,事業(yè)部分工,瓶袋奶事業(yè)部是作為公司重要的渠道，還是作為瓶袋奶的渠道？,地區(qū)事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部利益有沖突時(shí)，應(yīng)該以哪個(gè)事業(yè)部優(yōu)先？,物流事業(yè)部為可的配送物品時(shí)

42、，是以光明產(chǎn)品配送的最優(yōu)路線，不是可的的最佳配送路線,組織和績效問題描述組織,清晰定義事業(yè)部的組織目標(biāo)；清晰定義公司的業(yè)務(wù)模型，精確描述各事業(yè)部之間的協(xié)作關(guān)系,最佳實(shí)踐,奶源事業(yè)部與物流事業(yè)部是否可對外發(fā)展，服務(wù)外部客戶,奶源事業(yè)部是不是將對內(nèi)部客戶的服務(wù)作為平臺，不盈利，而發(fā)展其他對外業(yè)務(wù)盈利？,物流事業(yè)部的長期戰(zhàn)略是提供外包物流服務(wù)，現(xiàn)在對內(nèi)服務(wù)作為成本中心卻考核利潤,根據(jù)公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的邏輯一致性,總部職能部與事業(yè)部職能部門分工不明確,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,職能分工,事業(yè)部市場部與總部市場部在有些事情上不知到底誰應(yīng)負(fù)責(zé)？

43、,明確定義各部門之間的職責(zé)；通過跨部門的詳細(xì)工作流程規(guī)范部門之間的職責(zé),最佳實(shí)踐,事業(yè)部認(rèn)為總部職能部門管的多，又不承擔(dān)責(zé)任,總部市場部很多事情都要審批，而又不對審批結(jié)果負(fù)責(zé)，對于我們小事業(yè)部也不夠重視,總部在人員安排上往往將小事業(yè)部作為練兵場，但業(yè)績受到的影響卻是由事業(yè)部承擔(dān)的,部門職責(zé)設(shè)定時(shí)明確定義工作目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限；組建跨部門團(tuán)隊(duì)界定部門之間的協(xié)作問題，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)設(shè)計(jì)解決方案,部門/崗位變化過于頻繁，或不能及時(shí)調(diào)整,常溫今年完成的不好主要是由于他們自己內(nèi)部調(diào)整的不夠快,現(xiàn)在公司處于變革期，部門崗位經(jīng)常變換,人員流動高，所以常常要換人，換人有時(shí)也影響到實(shí)際崗位責(zé)任的變化,組織設(shè)計(jì)扁

44、平化，保持組織的柔性，密切關(guān)注環(huán)境的變動，以適時(shí)進(jìn)行調(diào)整；組織的變革與人員的轉(zhuǎn)變同時(shí)進(jìn)行，組織變革的成功關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)變,組織和績效問題描述組織,部門之間正式的協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通渠道不足，更多的依靠個(gè)人影響來工作,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,溝通與協(xié)調(diào),我主要在公司時(shí)間比較久，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系比較容易，工作才好推動,我覺得公司現(xiàn)在對個(gè)人協(xié)調(diào)能力要求特別高，許多時(shí)候要注意方方面面的關(guān)系,很多事情都是大家在非正式渠道中傳遞信息,啟用書面文件、電子郵件、電話會議、總結(jié)會議等正式的溝通手段；在公司內(nèi)培育開放的公司文化；在業(yè)務(wù)技能及管理、溝通技能方面持續(xù)培訓(xùn)員工,最佳實(shí)踐,組織,和,績

45、效,問題描述,組織,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動性高,人力資源規(guī)劃,有些事業(yè)部人員的平均在崗時(shí)間為9個(gè)月,光明有些人流動太快，有些人不一定能達(dá)到崗位要求卻長時(shí)間留在該崗位,引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人往往流走的也多,根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長期的人力資源規(guī)劃；為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯,最佳實(shí)踐,人員的整體梯隊(duì)規(guī)劃不足,王總現(xiàn)在要求我們要注意培養(yǎng)后備隊(duì)伍，以前做的不夠,梯隊(duì)規(guī)劃的工作我不太清楚,為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯,人才技能庫正在建立，尚未發(fā)揮應(yīng)有作用,知識技能管理,現(xiàn)在雖然收集應(yīng)聘者的信息，但對其評估和面談結(jié)果并沒有跟蹤,對現(xiàn)有員工的技能并沒有統(tǒng)一和長期的

46、匯總,建立員工檔案庫，記錄員工基本信息及技能信息；員工在線訪問、更新自己的檔案；將求職及離職員工的資料列入備選資料庫,組織,和,績效,問題描述,人員,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,對員工的激勵手段短期化,激勵機(jī)制,只是考慮用大幅的浮動工資來激勵員工是不是手段太單一,我們對員工，尤其是老員工和長期服務(wù)光明的員工能否考慮退休福利計(jì)劃,我們對員工的激勵太結(jié)果導(dǎo)向，過于功利和短視,設(shè)計(jì)多樣化的激勵手段；持續(xù)培訓(xùn)管理人員、設(shè)計(jì)工作及采用輪崗制度，將對員工的激勵融入工作之中；為員工設(shè)計(jì)可選的福利包,最佳實(shí)踐,沒有根據(jù)員工的不同特點(diǎn)進(jìn)行激勵,建議公司針對不同年齡層或不同類型的員工設(shè)計(jì)不同的

47、激勵方式，如年輕人更喜歡短期激勵，有人更愿意有假期,公司其實(shí)不知道自己的員工想要什么，錢不能解決所有問題,定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)研；設(shè)計(jì)多樣化的激勵手段；為員工設(shè)計(jì)可選的福利包,組織,和,績效,問題描述,人員,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,獎懲制度的執(zhí)行不力，影響激勵效果,激勵機(jī)制,有人違反公司制度，但往往考慮是個(gè)人才，就從輕處理,其實(shí)真正績效大面積完成不好，在光明還有一條，就是法不責(zé)眾,最佳實(shí)踐,激勵方式設(shè)計(jì)沒有考慮員工的心理特點(diǎn),在總薪酬包上加，還是先告訴你一個(gè)薪酬包再扣下來，心理感覺完全不一樣,向員工明確溝通薪酬與福利信息；定期研究行業(yè)內(nèi)的薪酬與福利變動趨勢；定期調(diào)查員工

48、滿意度,組織,和,績效,問題描述,人員,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,指標(biāo)上過于偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo),績效指標(biāo)設(shè)計(jì),職能部門是否應(yīng)考核一些自己無法負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)指標(biāo),應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，綜合考核財(cái)務(wù)、營運(yùn)、客戶及學(xué)習(xí)成長方面的指標(biāo)；上下級溝通設(shè)定工作業(yè)績改善目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行衡量,最佳實(shí)踐,考核指標(biāo)不是很明確,我自己也不知道這個(gè)指標(biāo)怎么計(jì)算，數(shù)據(jù)來源是什么,雖然這是個(gè)量化的指標(biāo)，但其實(shí)還是領(lǐng)導(dǎo)憑感覺打分,我也不知道自己的考核指標(biāo)是什么,上下級溝通設(shè)定工作業(yè)績改善目標(biāo)，并設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行衡量；變革管理（對應(yīng)光明乳業(yè)的,KPI,管理）中對相關(guān)人員進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn),組織,和,績效

49、,問題描述,績效,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,指標(biāo)的確定及目標(biāo)值確定缺乏上下溝通,績效考核過程,當(dāng)時(shí)是公司傳真給我讓我簽，我也就簽了（績效合同）,領(lǐng)導(dǎo)讓我自己寫，考慮對光明要有貢獻(xiàn)，所以自己明知有些指標(biāo)將來會扣分，也就這樣寫了,我也不知道為什么要分那么多指標(biāo)，為什么這個(gè)指標(biāo)定這樣的目標(biāo)值,人力資源部設(shè)定明確的績效考核流程；通過在線方式進(jìn)行績效評估；上下級充分溝通績效目標(biāo)及考核結(jié)果，達(dá)成共識,最佳實(shí)踐,績效評估過程不夠透明,領(lǐng)導(dǎo)打多少分是多少分，自己就算覺得不公平也不敢講穿,領(lǐng)導(dǎo)打分后也不征詢我的意見就交了，他不知道扣一分就是1000元，其實(shí)他自己覺得扣一分，你已經(jīng)表現(xiàn)得很好

50、了,績效評估完以后，好像就是等著拿獎金，也不一起溝通如何改善績效,通過在線方式進(jìn)行績效評估；上下級充分溝通績效目標(biāo)及考核結(jié)果，達(dá)成共識；根據(jù)績效表現(xiàn)對員工提出培訓(xùn)、輪崗等建議；經(jīng)常就工作目標(biāo)進(jìn)行討論，幫助員工克服達(dá)到目標(biāo)的障礙,組織,和,績效,問題描述,績效,組織和績效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,改進(jìn)建議,對各事業(yè)部的定位不夠明確，事業(yè)部間戰(zhàn)略、運(yùn)作、經(jīng)營等方面協(xié)同性差,公司對事業(yè)部的治理方式以及治理深度不明確,沒有從公司層面統(tǒng)一將戰(zhàn)略分解體現(xiàn)在各事業(yè)部的績效指標(biāo)中,沒有從公司層面制定出各事業(yè)部之間協(xié)作與資源共享的操作原則與規(guī)定,未進(jìn)行統(tǒng)一的,IT,規(guī)劃，從技術(shù)上保證各事業(yè)

51、部間的合作,通過對事業(yè)部的考核限定其發(fā)展及行動方向與公司戰(zhàn)略方向一致，體現(xiàn)公司整體利益,制定涉及各事業(yè)部間資源沖突解決和資源共享的規(guī)定，設(shè)定專門的崗位或職能進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào),從公司的層面、戰(zhàn)略的高度進(jìn)行信息戰(zhàn)略規(guī)劃及信息系統(tǒng)實(shí)施，保證公司的信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)滿足事業(yè)部間的合作與資源共享,組織和績效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,改進(jìn)建議,公司的決策審批權(quán)限及責(zé)任不夠明確，影響了運(yùn)作效率,公司的管理流程不完善，特別是部門間的流程缺乏，造成決策信息流向隨意性較大，或信息流在中途被截?cái)?相關(guān)決策者的決策權(quán)限定義不清，導(dǎo)致不必要的重復(fù)審批過多，降低了決策效率，并可能影響決策專業(yè)性,實(shí)施流程

52、制定與改善項(xiàng)目，將公司的管理流程以統(tǒng)一的形式確定下來,根據(jù)所確定的優(yōu)化管理流程，確定出決策者的決策權(quán)限,組織和績效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,改進(jìn)建議,人員的系統(tǒng)規(guī)劃不夠，激勵手段較為短期化,企業(yè)的變革力度較大，組織結(jié)構(gòu)近年有較大的改動，因而系統(tǒng)性不夠,由于組織的頻繁變化，崗位存在不確定，輪崗現(xiàn)象較多，因而沒有職業(yè)生涯的規(guī)劃,企業(yè)需要保持高速的發(fā)展，因而迅速引入大量人才；而業(yè)績的快速發(fā)展加速人才的淘汰，造成企業(yè)有較高的流失率,人員的構(gòu)成較為復(fù)雜，多種機(jī)制并行留下一些問題,績效考核多為短期性的結(jié)果性指標(biāo)，造成激勵手段較重短期化目標(biāo),在進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，保持企業(yè)的相對穩(wěn)定性,建

53、立員工的檔案庫。對人員、技能、職業(yè)發(fā)展進(jìn)行長期的評估和跟蹤；在此基礎(chǔ)上建立較好的職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃（詳見附錄職業(yè)生涯規(guī)劃流程）,組織和績效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,績效考核體系不完善，無法促使業(yè)績的提升,改進(jìn)建議,事業(yè)部的人力資源部按照公司的政策指導(dǎo)來設(shè)定員工的績效，但在執(zhí)行過程中有所偏差，造成指標(biāo)體系定義不明，相同的指標(biāo)有多種表達(dá)方式，在向員工傳達(dá)中也沒有明確表述,缺乏明確的績效考核的流程，對目標(biāo)值的確定方法不明確，而確定目標(biāo)值過程中的交互溝通不受注重,員工對績效指標(biāo)如何支持公司業(yè)績的發(fā)展并不清楚,由于指標(biāo)中有許多非量化指標(biāo)，因而評估的結(jié)果多憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺,在公司層面建立績

54、效指標(biāo)體系，明確定義指標(biāo)的計(jì)算方式及數(shù)據(jù)獲取方法和相互聯(lián)系；并在公司層面進(jìn)行年度化的調(diào)整,制定明確的績效考核流程；強(qiáng)調(diào)上下級的充分溝通,通過一定時(shí)間的實(shí)施，對各崗位績效指標(biāo)的目標(biāo)值及達(dá)成率有所積累，使指標(biāo)目標(biāo)值更為科學(xué)和系統(tǒng)化,向員工明確薪酬體系與績效結(jié)果的關(guān)系,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)量管理問題分析和建議,組織和績效問題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,問題概述,問題歸類,在執(zhí)行流程時(shí)，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層,流程缺少負(fù)責(zé)人,流程負(fù)責(zé)人,管理流程問題歸納,公司已開始建立整體管理體系，各部門在自己的工作大綱中也列明主要管

55、理和業(yè)務(wù)流程，但在組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，沒有對有關(guān)的流程作相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致流程的不完整，而沒有明確的流程負(fù)責(zé)人，也就無法對流程做持續(xù)的改進(jìn),組織轉(zhuǎn)型過程中沒有及時(shí)調(diào)整流程，流程不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)化,流程更新不及時(shí),流程更新,公司有較完整的預(yù)算流程，但沒有完善的預(yù)算調(diào)整流程,公司有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果處理依據(jù)不足,信用控制沒有完整有效的流程,預(yù)算流程,內(nèi)部控制,信用控制,管理流程,管理流程問題提及頻率,提及該問題的總?cè)藬?shù),其中,T,層,其中,MS,層,流程缺少負(fù)責(zé)人,流程更新不及時(shí),預(yù)算流程,內(nèi)部控制,信用控制,數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)?問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄

56、）,管理流程問題描述流程負(fù)責(zé)人,最佳實(shí)踐,在執(zhí)行流程時(shí)，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層,流程缺少負(fù)責(zé)人,每個(gè)部門都有自己的流程，但在跨部門的工作上總是需要領(lǐng)導(dǎo)的參與才能順利開展,各環(huán)節(jié)的溝通不順暢，沖突解決往往要最高層出面,明確的流程負(fù)責(zé)人，由流程負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)來持續(xù)改善流程；通過事先定義的文檔格式進(jìn)行跨部門溝通；明確定義流程各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作及相關(guān)輸入輸出、時(shí)間要求,公司在向事業(yè)部轉(zhuǎn)型的過程中相應(yīng)的管理流程沒有及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致一些流程缺失，不夠規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，或缺乏相應(yīng)負(fù)責(zé)人和裁決程序的情況發(fā)生,流程更新不及時(shí),公司在從原來的地區(qū)型組織向事業(yè)部型組織轉(zhuǎn)變的過程中，相應(yīng)的管理流程沒有進(jìn)行調(diào)

57、整，導(dǎo)致實(shí)際操作中有時(shí)仍按照地區(qū)型方式操作,由于總體管理流程不完整，導(dǎo)致有時(shí)做決定時(shí)，在具體相關(guān)部門決定后以及公司高層決策之間出現(xiàn)斷檔，導(dǎo)致無人作決定，文件傳遞不上,建立跨部門的團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)變化持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化與完善；將流程的完善與流程績效的改進(jìn)與部門及團(tuán)隊(duì)的績效掛鉤；在公司內(nèi)部培養(yǎng)持續(xù)改善的文化,公司有較完整的預(yù)算制定流程，但缺乏預(yù)算調(diào)整流程,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,預(yù)算流程,年度預(yù)算制定后，便一直沿用到年底，中間不進(jìn)行調(diào)整，無法對環(huán)境等因素的變化及時(shí)做出反應(yīng),公司考慮過預(yù)算調(diào)整的問題，但調(diào)整一個(gè)事業(yè)部的指標(biāo)，另一個(gè)事業(yè)部可能也會提出指標(biāo)調(diào)整的要求,在年中發(fā)現(xiàn)有些年度

58、指標(biāo)明顯無法完成，但仍然在執(zhí)行，導(dǎo)致大量原料積壓,管理流程問題描述管理流程,最佳實(shí)踐,根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整年度預(yù)算；摒棄目前剛性預(yù)算方法，采用彈性預(yù)算方法或滾動預(yù)算方法,公司具有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果的處置依據(jù)不足,問題概述,問題歸類,問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄）,內(nèi)部控制,當(dāng)審計(jì)結(jié)果出來之后，對相應(yīng)的違例行為應(yīng)作出處置，但到操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)無據(jù)可循,同性質(zhì)的違紀(jì)行為，處理結(jié)果可能完全不同,管理流程問題描述管理流程,最佳實(shí)踐,信用控制沒有完整的流程進(jìn)行約束，其控制度及合理性有待改善,信用控制流程,ERP,系統(tǒng)中無法及時(shí)反映客戶實(shí)際付款情況，因?yàn)殂y行結(jié)算需要一定時(shí)間,有的重點(diǎn)客戶無法嚴(yán)

59、格遵守合同有效期限的條款，相應(yīng)的數(shù)據(jù)需通過事后手工調(diào)整進(jìn)行控制，無法在系統(tǒng)中實(shí)時(shí)體現(xiàn),在確定客戶信用度時(shí)無了解客戶信用的結(jié)款員的參與,審計(jì)、人力資源及相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同完善公司的獎懲制度；流程負(fù)責(zé)人持續(xù)識別流程的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，并不斷對現(xiàn)有流程進(jìn)行改善,財(cái)務(wù)部與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起定義信用控制流程；利用信息技術(shù)固化信用控制流程；建立客戶資料庫，根據(jù)客戶具體資料及交易歷史對確定信用客戶及其信用額及信用期,管理流程中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,沒有流程負(fù)責(zé)人，,流程沒有隨組織變化及時(shí)調(diào)整，流程不規(guī)范，不標(biāo)準(zhǔn)化,改進(jìn)建議,沒有建立統(tǒng)一的科學(xué)的流程體系,組建一個(gè)流程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)和協(xié)助、規(guī)范和

60、改進(jìn)公司及事業(yè)部的流程，特別是跨部門的工作流程,建立統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)體系,明確每個(gè)關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人,公司有較完整的預(yù)算流程，但沒有完善的預(yù)算調(diào)整流程,沒有預(yù)算調(diào)整流程,將預(yù)算調(diào)整與維護(hù)考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性對立起來,建立預(yù)算調(diào)整流程，由總部財(cái)務(wù)部作為流程負(fù)責(zé)人（詳見附錄預(yù)算修訂流程）,實(shí)行半年度公司范圍內(nèi)的預(yù)算調(diào)整制度，或考慮滾動預(yù)算，或彈性預(yù)算,預(yù)算的主要目的是為了合理規(guī)范企業(yè)的資源，不應(yīng)一味為了維護(hù)考核指標(biāo)的嚴(yán)肅性而否認(rèn)對預(yù)算必須的調(diào)整,管理流程中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議,原因,問題歸納,公司有較完善的內(nèi)部審計(jì)流程，但審計(jì)結(jié)果處理依據(jù)不足,改進(jìn)建議,沒有統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)控制度,沒有明確詳細(xì)的可操作性

61、的規(guī)定,界定企業(yè)內(nèi)各流程的主要風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié),完善人力資源政策與管理制度,搜集公司以往的案例，借鑒成熟公司的規(guī)章制度,與每個(gè)員工簽訂相關(guān)的協(xié)議,信用控制沒有完整有效的流程,系統(tǒng)目前設(shè)置無法解決客戶在途貸款對信用的影響,部分重要客戶影響力大于公司,完善信用控制的流程，明確事業(yè)部財(cái)務(wù)部在公司信用風(fēng)險(xiǎn)控制中的主導(dǎo)地位（詳見附錄信用管理流程）,充分考慮銀行結(jié)算時(shí)間，適當(dāng)調(diào)整系統(tǒng)控制的信用額度和帳期，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能,調(diào)整后的信用額度=協(xié)議信用額度+貨款在途時(shí)間影響信用額度,調(diào)整后的帳期控制時(shí)間=協(xié)議帳期+貨款在途時(shí)間,平衡重點(diǎn)客戶的重要性及由于客戶延期付款而造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)調(diào)整實(shí)際控制的帳期和信用

62、額度,總體診斷結(jié)果,戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議,供應(yīng)鏈配合問題分析和建議,質(zhì)量管理問題分析和建議,組織和績效問題分析和建議,管理流程問題分析和建議,附錄：流程改進(jìn)建議,目錄,預(yù)算修訂流程,信用管理流程,存貨盤點(diǎn)流程,IT,規(guī)劃流程,職業(yè)生涯規(guī)劃流程,承運(yùn)商選擇、評估流程,市場信息反饋流程,質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程,流程清單,流程名稱：預(yù)算調(diào)整流程流程擁有者：財(cái)務(wù)部,總部財(cái)務(wù)部各事業(yè)部,是否需要調(diào)整預(yù)算,是,結(jié)束,否,戰(zhàn)略發(fā)展部/事業(yè)部,/各職能部門,預(yù)算委員會,開始,分析管理報(bào)表和預(yù)算執(zhí)行情況，判斷是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,進(jìn)行管理評估，出具管理行動方案,向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整的申請,審核預(yù)算調(diào)整

63、申請,結(jié)束,是否需要調(diào)整預(yù)算,是否需要調(diào)整戰(zhàn)略,行動計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo),責(zé)成戰(zhàn)略發(fā)展部/事業(yè)部調(diào)整戰(zhàn)略行動計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo),溝通并確定預(yù)算調(diào)整計(jì)劃,調(diào)整預(yù)算,調(diào)整戰(zhàn)略行動計(jì)劃和年度戰(zhàn)略目標(biāo),審批調(diào)整后的公司預(yù)算,是否通過,是,否,結(jié)束,調(diào)整公司整體預(yù)算,是,是,否,否,調(diào)整后的公司預(yù)算,調(diào)整后的事業(yè)部預(yù)算,調(diào)整后的部門預(yù)算,下發(fā)至各事業(yè)部/部門,部門,公司及各事業(yè)部管理報(bào)表,流程名稱：信用管理流程流程擁有者：事業(yè)部財(cái)務(wù)部,開始,事業(yè)部信用,管理制度,客戶資料,建議客戶的信用額度/帳期,是否通過,確定最終的信用額度/帳期,否,是,是否通過,客戶授信額度及帳期,否,是,考慮貨款在途時(shí)間，設(shè)定系統(tǒng)

64、內(nèi)各客戶的授信額度及帳期,系統(tǒng)內(nèi)客戶授信,額度及帳期,客戶授信,額度及帳期,客戶授信,額度及帳期,在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定客戶授信額度及帳期,A,部門,銷售總監(jiān),銷售訂單處理,區(qū)域銷售經(jīng)理,事業(yè)部財(cái)務(wù)部,區(qū)域銷售人員,流程名稱：信用管理流程（續(xù)）流程擁有者：事業(yè)部財(cái)務(wù)部,結(jié)束,A,查詢系統(tǒng)中訂單凍結(jié)原因，即時(shí)通知區(qū)域銷售人員,查詢信用客戶對帳單,是否需要特批,是,通知區(qū)域銷售人員訂單被凍結(jié),填寫申請表，申請釋放訂單,否,申請表,簽字批準(zhǔn),簽字后的信用審批表,是否簽字批準(zhǔn),在系統(tǒng)內(nèi)釋放訂單,是,否,部門,銷售總監(jiān),銷售訂單處理,區(qū)域銷售經(jīng)理,事業(yè)部財(cái)務(wù)部,區(qū)域銷售人員,流程名稱：月度存貨盤點(diǎn)流程流程擁有者：財(cái)務(wù)部,部門,開始,物流事業(yè)部倉儲,物流及相關(guān)事業(yè)部總經(jīng)理,相關(guān)事業(yè)部財(cái)務(wù),物流事業(yè)部財(cái)務(wù),年初制定月度抽盤計(jì)劃,月度抽盤計(jì)劃,盤點(diǎn)準(zhǔn)備,月度抽盤計(jì)劃,依據(jù)確定的抽樣盤點(diǎn)的產(chǎn)品清單，并在盤點(diǎn)單上簽字,盤點(diǎn)單,每月確定當(dāng)月盤點(diǎn)產(chǎn)品,是否有差異,收取盤點(diǎn)單，并對比盤點(diǎn)結(jié)果與帳面庫存,調(diào)查并書面報(bào)告差異產(chǎn)生原因,盤點(diǎn)差異調(diào)查報(bào)告,是,帳務(wù)調(diào)整,盤點(diǎn)差異調(diào)查報(bào)告,帳務(wù)調(diào)整,結(jié)束,否,流程名稱：信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程流程擁有者：信息部,是,公司/事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略,收集分析信息技術(shù)發(fā)展動態(tài),收集各職能部門及事業(yè)部對信息技術(shù)的需求,理解公司/事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略,制訂信息技術(shù)戰(zhàn)略,是否通過,否,信息技術(shù)戰(zhàn)略,部