如何構(gòu)建并完善的企業(yè)戰(zhàn)略支撐體系

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1、Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,155,明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善,x,集團戰(zhàn)略支撐體系,目錄,項目回顧,中期報告要點回顧,x,變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權體系,薪酬激勵體系要點,績效考核體系要點,x,流程體系要點,項目實施計劃,經(jīng)過12周的工作，x集團管理改善項目已接近尾聲，今天是最終報告會,工作周,工作步驟,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,第,6,周,第,7,周,第,8,周,第,9,周,第,10,

2、周,第,11,周,第,12,周,企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討,收集內(nèi)部信息，問卷調(diào)查,內(nèi)部深入訪談,補充訪談,/,診斷,/,戰(zhàn)略研討,管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案,設計集團管控模式,組織架構(gòu)調(diào)整方案建議,授權體系建議,人力資源體系框架,管控模式、組織方案研討,組織細化、計劃預算體系,撰寫職位說明書,/,授權體系,計劃預算體系,/,核心管理流程,人力資源體系,薪酬激勵體系,績效管理體系,項目啟動會議,戰(zhàn)略研討會,中期報告,最終報告,項目階段性工作及相應成果回顧,階段一,階段二,7,周（200,5.3.31-2005.6.3),5,周(200,5.6.6-2005.7.8),時間,中期報告會,最終報告會,

3、主要工作,通過戰(zhàn)略調(diào)查問卷和深度內(nèi)部訪談進行調(diào)研,了解,x,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運作現(xiàn)狀,召開戰(zhàn)略研討會，明確,x,未來發(fā)展的戰(zhàn)略思路,進行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議,提出集團總部定位和管控模式方案并進行多次研討溝通，加以確定,設計組織架構(gòu)、撰寫部門職責說明,設計薪酬激勵與績效考核體系框架,設計流程體系改善框架建議,提出計劃預算體系建設框架性建議,設計組織變革步驟方案,撰寫關鍵崗位職位說明書,設計集團授權體系,流程培訓,撰寫關鍵管理流程，輔導,x,進行業(yè)務流程梳理，并與集團各部門、南京公司溝通，對各流程加以明確,職位評估及績效管理培訓,輔導,x,進行進行職位評估,撰寫

4、薪酬激勵方案和績效管理方案并與,x,高層研討確定,實施支持,x,戰(zhàn)略研討報告,中期報告，含：,x,集團內(nèi)部診斷,x,集團戰(zhàn)略理解,集團總部定位和管控模式設計,集團組織結(jié)構(gòu)設計及主要部門職責說明,集團人力資源規(guī)劃、薪酬激勵和績效管理框架建議,x,流程體系、計劃預算體系框架建議,x,組織變革步驟建議,集團、房地產(chǎn)集團及子公司主要崗位的職位說明書,集團授權體系建議,績效管理體系方案及集團、房地產(chǎn)集團及子公司重要崗位績效合同,薪酬體系及中長期激勵方案,關鍵管理流程,成果,中期報告后，凱捷與x集團各相關人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個專題進行了多次討論和溝通,專題討論溝通,集團組織架構(gòu)及部門職責說明,集團關鍵

5、職位說明書和授權體系,核心管理流程與業(yè)務流程,薪酬體系,中長期激勵方案,績效管理體系,根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項目成果,戰(zhàn)略研討會報告,x,項目中期報告（含組織架構(gòu)設計、人力資源規(guī)劃和計劃預算,體系框架建議）,x,集團部門職責說明,x,集團經(jīng)理以上關鍵崗位職位說明書,x,集團授權體系,房地產(chǎn)集團總監(jiān)及以上崗位職位說明書,房地產(chǎn)集團子公司經(jīng)理及以上員工職位說明書,x,核心管理流程與說明文件,x,薪酬激勵方案,x,中長期激勵方案,x,績效管理方案,x,項目最終報告,提交工作成果,對本次報告會及項目最終報告的說明,本次報告會的目的是總結(jié)本項目的成果，以標志項目主體過程的正式結(jié)束。鑒于大部份關

6、于組織結(jié)構(gòu)、關鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向,x,集團遞交完整的項目成果文件,目錄,項目回顧,中期報告要點回顧,x,變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權體系,薪酬激勵體系要點,績效考核體系要點,x,流程體系要點,項目實施計劃,中期報告中，凱捷首先對x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷，明確了x發(fā)展中面臨的問題,運營系統(tǒng),組織,戰(zhàn)略,人力資源,管控,模式,計劃預算系統(tǒng)不健全,財務管控體系運轉(zhuǎn)不佳,流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行,人力資源,沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系,薪酬的

7、內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善,中長期激勵缺失,績效考核粗放，缺少效益指標,培訓/職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立,集團組織結(jié)構(gòu)設計不合理，缺乏明確的層級規(guī)范,部門崗位職責沒有明確界定,匯報關系和權限體系設計不佳，潛在風險大,對不同業(yè)務的管控模式不明晰,缺乏組織力，管控力度不足,快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團資源不足且分散，業(yè)務能力建設滯后,集團快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源與能力的不足,戰(zhàn)略指導思想正確，但沒有細化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導戰(zhàn)略的執(zhí)行,中期報告中，凱捷幫助x進行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)略思路,企業(yè)戰(zhàn)略,房地產(chǎn)業(yè)

8、務戰(zhàn)略,戰(zhàn)略態(tài)度/舉措,增長階梯,戰(zhàn)略支撐體系,價值觀,人力資源,組織,結(jié)構(gòu),計劃預算,流程體系,業(yè)務組合,戰(zhàn)略目標,區(qū)域,產(chǎn)品,價值鏈,管控,模式,戰(zhàn)略態(tài)度,/,舉措：,穩(wěn)健而積極,價值觀：,資源擴張與投資效益并重,戰(zhàn)略目標體系：,由財務及非財務目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系,業(yè)務組合：,以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運作的組合,房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略：,開發(fā)業(yè)務,區(qū)域：以長三角為重心的“,1,N”,的二三線城市拓展的模式,產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),其他房地產(chǎn)相關業(yè)務：,首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同,房產(chǎn)中介

9、后期發(fā)展,物業(yè)持有經(jīng)營應在遠期考慮,物業(yè)管理不重點發(fā)展,業(yè)務發(fā)展方式：,更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展，以減小風險、加快發(fā)展速度,x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設集團組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設的方向,戰(zhàn)略的要求,從開發(fā)商向投資商、運營服務商轉(zhuǎn)變,房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關業(yè)務共同發(fā)展,定位于二三線城市多地域開發(fā),以房地產(chǎn)金融、營銷代理等房地產(chǎn)相關業(yè)務的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務發(fā)展,現(xiàn)有資源,現(xiàn)有能力,資金不足，融資渠道單一,資產(chǎn)負債率高，融資困難,上市公司無法成為長期資本供應的平臺，缺乏長期資本獲取手段,公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳,開發(fā)業(yè)務人力

10、資源不足且分散,其他相關業(yè)務人員嚴重缺乏,開發(fā)業(yè)務能力仍需大力加強,其他房地產(chǎn)相關業(yè)務能力需從頭培養(yǎng),財務管理能力滯后，無法與資本市場有效對接,人力資源管理滯后,戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團資源，拓展外部資源，建設集團的組織力，以彌補資源能力之間的差距,良好的資金實力和投融資能力,領先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務能力,人力資源的良好支撐,良好的其他房產(chǎn)相關業(yè)務能力,中期報告中界定了未來x集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務運作中心”功能,現(xiàn)狀,未來,戰(zhàn)略中心,+,投資中心,+,業(yè)務運作中心,戰(zhàn)略中心,+,投資中心,戰(zhàn)略中心,強化集團層面的戰(zhàn)略管

11、理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能,投資中心,統(tǒng)一搭建集團的投資平臺,統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能,業(yè)務運作中心,集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導向,戰(zhàn)略中心,強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能,投資中心,統(tǒng)一搭建集團的投資平臺,統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能,對于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務及產(chǎn)業(yè)鏈上相關業(yè)務采用偏操作導向，處于培育期的業(yè)務采用戰(zhàn)略導向，只追求投資回報的業(yè)務采用財務導向,x,各業(yè)務的管控導向建議,子公司業(yè)務獨立性,強,弱,母公司控制力,弱,強,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,操作導向,戰(zhàn)

12、略導向,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,財務導向,戰(zhàn)略導向,戰(zhàn)略導向,財務導向,操作導向,財務導向,輕工公司,軟件,傳媒,房產(chǎn)金融,物業(yè)管理,營銷代理,操作導向,控股,/,全資開發(fā)企業(yè),合作開發(fā)企業(yè),偏操作導向,控股,/,全資的開發(fā)企業(yè)：,采用戰(zhàn)略偏操作導向，主要通過集團總部子公司項目公司間的功能配置和權限劃分得以實現(xiàn),營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：,采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關鍵，集團應重點培育孵化,戰(zhàn)略導向,上市公司*：,戰(zhàn)略導向，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu),物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：,采用戰(zhàn)略導向，非集團近期重點發(fā)展業(yè)務，,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理,軟件、傳媒業(yè)務：,采用戰(zhàn)略導向，處于培

13、育階段，發(fā)展思路尚不明確，,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理,財務導向,輕工公司：,采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求財務投資回報,合作開發(fā)企業(yè)：,采用財務導向，追求投資回報，個別公司,材料貿(mào)易,商業(yè)經(jīng)營,上市公司,房產(chǎn)中介,以房地產(chǎn)業(yè)務為例，可以明確組織功能和權限在集團與子公司兩層之間的配置重心，從而指導整個管理改善工作,關鍵管理功能和主要管理工具,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務價值鏈,戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃預算,財務管理,人事,品牌,內(nèi)控體系,研發(fā)策劃,規(guī)劃設計,工程管理,營銷客服,項目拓展,策劃定位,規(guī)劃設計,施工圖設計,工程管理,采購管理,營銷管理,客戶服務,集團,下屬公司,大,小,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,研發(fā)策

14、劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導項目拓展和策劃定位，下屬公司積極參與并給予相應的研究和信息支持,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,宏觀研究：,擬訂業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）,當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究,開發(fā)拿地：,建立土地儲備體系和土地拓展渠道,項目市場調(diào)研，擬訂,項目建議書,和,可行性研究報告,，組織內(nèi)部項目評審會，提交,決策委員會,審批,集團主導開發(fā)拿地，協(xié)助下屬公司報建,市場信息和經(jīng)驗支持,協(xié)助拿地,主導土地證件辦理,策劃定位：,主持項目策劃定位，制定,項目策劃

15、報告,配合集團項目策劃定位,項目拓展,策劃定位,注：合作開發(fā)項目，項目拓展階段工作由集團戰(zhàn)略發(fā)展部負責，自主開發(fā)由房地產(chǎn)集團負責,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設計，審查施工圖設計，控制關鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到下屬公司,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,產(chǎn)品研究,產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準,建立、維護與規(guī)劃設計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系,規(guī)劃設計,提出規(guī)劃設計需求,主持項目規(guī)劃設計，主持規(guī)設計招標，并組織會審,監(jiān)督設計院制定項目概算,參與配合規(guī)劃設計,主持報批報建

16、,標準制定,制定管理標準與監(jiān)督實施,建立并維護設計領域戰(zhàn)略合作伙伴關系,施工圖審查,參與施工圖會審,主持施工圖設計,組織施工圖會審,規(guī)劃設計,施工圖設計,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,工程管理環(huán)節(jié)，運作重心在下屬公司，房地產(chǎn)集團主要是管理體系的建立和合作伙伴關系的維護,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務價值鏈,下屬公司,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,施工管理,參與、審批項目總控計劃書,現(xiàn)場抽檢,成本管理,建立成本管理體系，建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫,監(jiān)督審核項目預算和決算,施工管理,主持編制項目總控計劃書,現(xiàn)場施工管理、現(xiàn)場簽證等,主持項目竣工驗收

17、，備案工程竣工資料,成本管理,目標成本的分解與細化，組織實施,主持項目預算和決算,關系維護,建立并維護戰(zhàn)略供應商/合作伙伴,建立材料/設備需求及供應管理體系及其信息平臺,招投標管理,制定招標標準（包括工程招投標和材料招標）,主持重大工程招標，甲供材料招標等工作,監(jiān)督招標過程,編制材料/設備需求及供應計劃及信息反饋,參與工程招投標,主持監(jiān)理招投標活動,負責現(xiàn)場零星采購,主持景觀設計和建設,工程管理,采購管理,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主要是關注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標準，下屬公司負責具體操作,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務價值

18、鏈,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,營銷管理,主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施,審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價,品牌管理,擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的,VI,規(guī)范,審核協(xié)調(diào)下屬公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施,主持重要的媒體采購談判,營銷管理,主持擬訂項目的營銷方案和產(chǎn)品定價，報房地產(chǎn)集團審批,品牌管理,統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關系,參與媒體采購談判，負責具體的媒體采購活動,擬訂項目品牌的推廣方案，并實施,客戶服務,制定客戶服務流程和標準（包括物業(yè)服務、銷售管理等），并組織培訓、監(jiān)督實施,支持、監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理,審批下屬公司項目的銷售政策

19、和銷售計劃,銷售管理,主持擬訂下屬公司開發(fā)項目的銷售政策和銷售計劃,銷售流程的執(zhí)行管理,主持銷售案場管理,客戶服務,統(tǒng)一的客戶投訴管理,物業(yè)管理,營銷管理,客戶服務,下屬公司,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,關鍵管理功能上，財務管理作為企業(yè)運營和管理的樞紐，必須高度集權；人力資源管理總部應定位于建立和完善集團整體的人力資源體系,人力資源管理,財務管理,營銷客服,工程管理,開發(fā)業(yè)務價值鏈,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,體系建立,統(tǒng)一進行人力資源規(guī)劃,統(tǒng)一制定人事政策和管理制度，并監(jiān)督實施,薪酬激勵福利體系、績效管理體系的建立與維護,建立員工發(fā)展體系，包括培訓體系和職業(yè)

20、發(fā)展體系,人事管理,招聘、選拔、任用集團總部員工,負責下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘、任免、調(diào)配、晉升，以及獎懲激勵,在集團人力資源管理框架下，負責本公司的日常人力資源管理工作,員工關系管理，包括勞動合同管理,員工關系與溝通,財務管控,統(tǒng)一投融資、資本營運，資金調(diào)度、稅務統(tǒng)籌管理,制定集團年度財務預算，組織審批下屬公司的財務預算,人事任命,任命和管理下屬公司的財務經(jīng)理（總監(jiān)），雙方共同進行考評,財務經(jīng)理（總監(jiān)）實行輪崗制，總部負責離職審計,在集團財務管理框架下，負責本公司的：,會計核算,成本核算，參與項目決算,財務管理，資金管理,人力資源管理,財務管理,下屬公司,對于主要的管理工具，集團需要建

21、立和完善戰(zhàn)略管理體系、計劃預算體系和內(nèi)控體系，確保對下屬公司的有效控制,客戶,內(nèi)控體系,戰(zhàn)略管理、計劃預算,人力資源管理,財務管理,開發(fā)業(yè)務價值鏈,集團,主要管理工具,關鍵管理功能,戰(zhàn)略管理,制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃,指導下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，并審批,計劃預算,建立統(tǒng)一的計劃預算管理體系,指導、審批下屬公司制定的年度計劃預算，并監(jiān)督執(zhí)行,協(xié)助集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃,在集團戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并報批,擬訂本公司的計劃預算，報集團審批。并監(jiān)督實行,項目計劃預算的制定和執(zhí)行,內(nèi)控體系,建立集團的內(nèi)控體系及制度規(guī)章,完善授權體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督,主持集團的內(nèi)、外部審計,加強信息備案制度的執(zhí)

22、行,法務管理,集團統(tǒng)一的法律事務管理,制定合同管理辦法及規(guī)范文本,協(xié)助集團建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行,協(xié)助集團完成內(nèi)部審計工作,在集團法務管理體系下，處理日常法律事務,戰(zhàn)略管理、計劃預算,內(nèi)控體系,下屬公司,營銷客服,工程管理,規(guī)劃設計,研發(fā)策劃,在明確了集團總部定位和管控模式的基礎上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設計的要求,人力資源供應,當前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設不足，形成核心競爭力。集團總部需要通過整合人力資源，加強功能專業(yè)化建設，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題,思考前提,專業(yè)分工,房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運作，

23、“兩層分工”,對組織架構(gòu)的要求,兩層分工，投資與項目運營分開,整合人力資源，強化集團層面專業(yè)能力建設,搭建投融資平臺，解決長期資本供應問題,與發(fā)展戰(zhàn)略的接口,支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源能力,長期資本供應,當前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。隨著國家的宏觀調(diào)控，未來的可操作空間很小,集團必須搭建新的融資平臺，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設計必須做好準備,基于平穩(wěn)過渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設立過渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過程中引發(fā)的業(yè)務波動,x,過渡期的組織架構(gòu)設計必須有效支持集團的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標：,充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當前業(yè)務重點，整合資源和加強專業(yè)能力建

24、設，提高集團核心競爭力,投資平臺建設，配合集團的投資管理和業(yè)務培育功能的完善，為將來集團總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎,有利于對不同業(yè)務板塊實施不同的管理機制，完善相應的組織匹配,建立計劃預算體系，加強集團的計劃預算管理,避免震蕩，基于當前管理基礎和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊,過渡期組織設計原則,組織設計建議,成立房地產(chǎn)子集團：,獨立操作房地產(chǎn)業(yè)務，擁有獨立業(yè)務戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營運作權。使總部抽身于具體業(yè)務運作,成立戰(zhàn)略中心、投資中心：,專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務培育和資本運作職能。打造集團的融資平臺,成立監(jiān)控中心、服務中心：,加強體系建設，發(fā)揮集團的財務監(jiān)控和行政服務支持功能，向未來的投資

25、控股型集團轉(zhuǎn)型完善管理基礎,基于以上思考，凱捷提出了集團總部新增的職能建議及相應的組織架構(gòu),完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能,加強資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進行統(tǒng)一的處置管理，包含三個層面：,投資管理部負責整個集團的資產(chǎn)籌劃和處置管理,貨幣形態(tài)由財務中心統(tǒng)一管理,實物形態(tài)委托區(qū)域,/,項目公司進行管理,加強財務中心職能建設，將派入下屬公司的財務副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評，實行輪崗制,在財務中心引入計劃預算職能，負責集團整體計劃預算體系的建設,分離人力資源功能，成立人力資源部,加強集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能,公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強資產(chǎn)管理職能，包括存

26、量資產(chǎn)、股權資產(chǎn)等,加強對下屬企業(yè)的財務監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財務副總裁,加強集團的計劃預算管理，建立計劃預算體系,加強人力資源管理職能，搭建集團層面的人力資源管理體系,新增職能分析,建議,目錄,項目回顧,中期報告要點回顧,x,變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權體系,薪酬激勵體系要點,績效考核體系要點,x,流程體系要點,項目實施計劃,針對凱捷中期報告中的組織架構(gòu)方案，,x,集團提出了相應的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見,x,集團,房地產(chǎn)集團,資產(chǎn)管理部,財務中心,決策委員會,人力資源部,總裁辦公室,房地產(chǎn)集團財務部,研發(fā)技術中心,成本管理中心,營銷策劃中心,上市公司,資產(chǎn)管理,項目公司,項目公司

27、,區(qū)域,/,項目公司,房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導,子公司,物業(yè)管理,集團財務部,行政人力資源中心,審計監(jiān)察中心,戰(zhàn)略規(guī)劃,材料配置中心,非房地產(chǎn)業(yè)務,戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務培育,總經(jīng)濟師,總經(jīng)濟師,凱捷認為，,x,的調(diào)整意見主要是為了強調(diào)成本控制、資產(chǎn)管理職能的重要性，以及基于集團當前業(yè)務運作角度,差異一：剝離出資產(chǎn)管理職能，成立資產(chǎn)管理部,負責集團層面的資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權），統(tǒng)一處置辦法，實現(xiàn)保值增值,管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務和商業(yè)管理業(yè)務,差異二：將戰(zhàn)略、投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部,集團總體對外的投融資平臺和業(yè)務培育平臺，不只限于房地產(chǎn)業(yè)務,將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務培育等職能合并，作為未來

28、投資公司的培養(yǎng)平臺,差異三：剝離材料配置功能，成立材料配置中心,將材料配置職能單獨出來成立中心，體現(xiàn)其作為的重要性,商業(yè)管理業(yè)務注入資產(chǎn)管理部，主要是處置發(fā)展、套現(xiàn),差異四：增設總經(jīng)濟師,集團總裁下設總經(jīng)濟師，負責整個集團層面的成本控制,房地產(chǎn)集團下設總經(jīng)濟師，主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作,通過與x集團的溝通論證，最終明確x集團采用如下的組織架構(gòu),x,集團,房地產(chǎn)集團,資產(chǎn)管理部,財務中心,決策委員會,人力資源部,總裁辦公室,財務部,研發(fā)技術中心,成本管理中心,營銷策劃中心,上市公司,資產(chǎn)管理,區(qū)域,/,項目公司,房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導,物業(yè)管理,計劃預算部,行政人力資源中心,審計監(jiān)察中心,戰(zhàn)

29、略規(guī)劃,材料配置中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,業(yè)務培育,主要差別：,集團不設總經(jīng)濟師，成本控制主體在房地產(chǎn)集團，審計監(jiān)察中心可代為行使控制、稽核作用,集團董事長,/,總裁直接管理審計監(jiān)察中心,/,資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部,投資管理,組織架構(gòu)中的崗位設置、匯報關系,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,財務副總裁,決策委員會,總裁辦公室主任,人力資源部經(jīng)理,成本管理中心主任,成本管理中心主任,營銷策劃中心主任,上市公司總經(jīng)理,計劃預算部經(jīng)理,管理副總裁,集團董事長,/,總裁,材料配置中心主任,審計監(jiān)察中心總監(jiān),審計經(jīng)理,稽查經(jīng)理,財務部經(jīng)理,計劃預算主管,融資主管,人事招聘主管,薪酬績效主管,綜合行政主管,法務主管,IT,主管,

30、總工程師,規(guī)劃設計經(jīng)理,工程技術經(jīng)理,部品配置主管,成本經(jīng)理,招投標經(jīng)理,拓展經(jīng)理,營銷策劃經(jīng)理,銷售經(jīng)理,客服經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,會計主管,財務副總裁助理,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)管理主管,業(yè)務培育主管,投資管理主管,戰(zhàn)略規(guī)劃主管,設立決策委員會，加強專業(yè)支撐和信息共享，以減少信息不對稱帶來的決策風險,董事長,/,總裁,決策委員會設置,決策委員會,投資委員會：,負責集團的重大項目投資或退出的決策,薪酬委員會：,負責集團總體薪酬政策和高管薪酬方案的決策,決策機制,重大議題實行表決制，一人一票制，超過半數(shù)通過。但集團董事長,/,總裁有一票否決權,指導原則,職能總

31、監(jiān),/,經(jīng)理,決策委員會,投資委員會,薪酬委員會,在決策委員會下設立投資委員會，負責集團的項目投資或退出決策,決策委員會設置,決策內(nèi)容,提出對公司投資戰(zhàn)略的建議，參與集團重大投資項目的決策,對房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的項目投資、開發(fā)拿地、策劃定位的決策,提出對公司重大投資項目的評估意見,工作規(guī)范,會議在有項目需要評估時召開,會議應提前一定時間通知投資委員會成員，并呈交準備的項目申請報告,會議必須對每個項目提出明確的意見，匯總專家意見，經(jīng)分管領導審核后，提交決策,指導原則,董事長,/,總裁,職能總監(jiān),/,經(jīng)理,決策委員會,投資委員會,薪酬委員會,在決策委員會下設立薪酬委員會，負責集團總體薪酬政策和高管薪

32、酬方案的決策,決策委員會設置,決策內(nèi)容,根據(jù)市場水平，決策,x,集團總體的薪酬政策,決策集團高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案,工作規(guī)范,會議每年召開一次,會議應提前一定時間通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策,會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管領導審核后，提交決策,指導原則,董事長,/,總裁,職能總監(jiān),/,經(jīng)理,決策委員會,投資委員會,薪酬委員會,凱捷建議，在決策委員會席位設置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達成一致意見,董事長,/,總裁,決策委員會（,7,人）,非任職常委（,2,

33、）,任職常委*（,5,）,集團內(nèi)部：,集團外部：,主席：,成員：,投資委員會（,9,人）,組織管理,戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集,參與人員,決策委員會常委,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關核心人員,薪酬委員會（,9,人）,組織管理,人力資源部組織召集,參與人員,決策委員會常委,人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家,觀點中立，拋開本位主義，加強決策公正性,由了解,x,集團的歷史和認同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔任,審計監(jiān)察中心是為了加強集團審計監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團的運營風險,審計監(jiān)察中心,集團董事長,/,總裁,審計,外部審計,內(nèi)部審計,審計監(jiān)察中心功能設置,加強審計監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能,強化集團的內(nèi)控體系建設和內(nèi)、外部審計

34、功能,審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進行稽查監(jiān)督,職能分工指導原則,稽查監(jiān)督,集團審計監(jiān)察中心職能說明書（,1/1,）,審計監(jiān)察中心部門職能說明書,文件編號：,部門,審計監(jiān)察中心,部門編號,部門崗位編制,直接領導,董事長,/,總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,功能定位,作為集團審計檢查和資產(chǎn)管理的平臺，負責內(nèi)外部審計監(jiān)督，保障集團控制力度并實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展,一級職能,二級職能,三級職能,審計監(jiān)察,內(nèi)部審計,制定集團內(nèi)部審計制度流程和稽核制度流程,建立集團信息備案制度，并監(jiān)督制度實施,負責完成集團年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計，臨時性專項審計，總經(jīng)理離任審計，年度經(jīng)營

35、目標責任考核審計和內(nèi)部控制評價審計,編制審計報告，備案審計信息,外部審計,建立和維護與外部審計機構(gòu)的長期合作關系,協(xié)調(diào)配合外部審計工作,整理并歸檔外審報告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議,稽查監(jiān)督,審核下屬公司制定的成本管理體系與制度,跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作,集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督,集團審計監(jiān)察崗位設置、人員編制及匯報關系建議,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_,3,_,人,審計監(jiān)察中心總監(jiān),審計經(jīng)理,1,人,主持建立內(nèi)部審計制度和稽查制度,審核下屬公司制定的成本管理體系與制度,主持日常的審計監(jiān)察工作,稽查經(jīng)理,跟蹤下

36、屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作,集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督,1,人,具體的內(nèi)部財務審計工作,協(xié)調(diào)配合外部審計機構(gòu)工作,1,人,投資管理,戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強化集團的戰(zhàn)略管理職能，保證集團的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。同時負責培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務,戰(zhàn)略發(fā)展部,董事長,/,總裁,戰(zhàn)略發(fā)展部功能設置,戰(zhàn)略管理,不斷優(yōu)化集團投資業(yè)務的業(yè)務組合，支撐“,7355”,戰(zhàn)略的實施,對于采用偏戰(zhàn)略導向管控的業(yè)務，集團需要加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)監(jiān)控功能,業(yè)務培育,負責培育、發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務，需要把握行業(yè)趨勢和運作模式，加強行業(yè)研究職能,投資管理,負責集團層面統(tǒng)一的對外投資,加強非金融機構(gòu)融資,職能分工

37、指導原則,戰(zhàn)略管理,業(yè)務培育,集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（1/2）,戰(zhàn)略發(fā)展部部門職能說明書,文件編號：,部門,戰(zhàn)略管理部,部門編號,部門崗位編制,直接領導,董事長,/,總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,功能定位,作為集團戰(zhàn)略管理的平臺，負責相關行業(yè)研究，制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供研究和決策保障。,同時負責培育和發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務,一級職能,二級職能,三級職能,戰(zhàn)略管理,行業(yè)研究,負責宏觀經(jīng)濟和主要區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展研究,負責產(chǎn)業(yè)掃描，為,x,尋找合適的產(chǎn)業(yè)機會,對集團已進入行業(yè)分析，作為制定和調(diào)整戰(zhàn)略的基礎,宏觀經(jīng)濟與行業(yè)政策環(huán)境變化分析,行業(yè)格局的變化與前景預測,主要競爭對手動

38、態(tài)及業(yè)內(nèi)業(yè)務模式的演進分析,x,當前戰(zhàn)略舉措與行業(yè)發(fā)展的匹配性分析,對集團擬投資行業(yè)分析，供投資決策委員會作為決策依據(jù),行業(yè)環(huán)境分析，產(chǎn)業(yè)政策、壁壘,行業(yè)供需、發(fā)展狀況分析與前景預測,價值鏈上下游各環(huán)節(jié)機會分析,主要競爭對手和業(yè)內(nèi)主要業(yè)務模式研究分析,x,投資該產(chǎn)業(yè)的機會分析與風險提示,一級職能,二級職能,三級職能,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理,負責制定和調(diào)整集團三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃,分解戰(zhàn)略目標，指導下屬公司及其它職能部門制定業(yè)務目標和計劃,監(jiān)督各下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行,根據(jù)執(zhí)行情況提出執(zhí)行改善建議或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整建議,投資管理,投資管理,主持對集團擬投資項目進行財務可行性評估，供投資決策委員會進行決策,對

39、項目自身收益、成本、利潤進行評估,對集團項目組合風險,對已投資項目進行持續(xù)評估監(jiān)控，評估未達到投資目標的項目，出具改善建議或處理處置建議,業(yè)務培育,業(yè)務培育,根據(jù)集團戰(zhàn)略，負責培育、管理營銷代理、房產(chǎn)中介、房地產(chǎn)金融等現(xiàn)有非開發(fā)類房地產(chǎn)業(yè)務,擬訂各業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標并監(jiān)督實施,擬訂各業(yè)務發(fā)展的年度發(fā)展規(guī)劃并監(jiān)督實施,非金融系統(tǒng)融資,通過現(xiàn)有房地產(chǎn)金融和營銷業(yè)務，拓寬融資渠道，建立除金融系統(tǒng)以外的其他融資渠道，實現(xiàn)與資本市場對接,負責非金融系統(tǒng)渠道融資工作,負責與投資單位對接，配合其盡職調(diào)查,擬訂投資協(xié)議，報決策委員會審批,參與融資談判工作,集團戰(zhàn)略發(fā)展部職能說明書（2/2）,集團戰(zhàn)略發(fā)展

40、部崗位設置、人員編制及匯報關系建議,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_,人,戰(zhàn)略管理主管,業(yè)務培育主管,戰(zhàn)略規(guī)劃,行業(yè)研究,主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定,戰(zhàn)略的滾動調(diào)整,主持擬投資項目的財務可行性分析,以投資項目的投資評估,房地產(chǎn)相關業(yè)務培育,非金融系統(tǒng)融資,1,人,1,人,1,人,投資管理主管,1,人,集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定,戰(zhàn)略的滾動調(diào)整,宏觀經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟、行業(yè)趨勢研究，數(shù)據(jù)分析,資產(chǎn)管理部是為了強化集團的資產(chǎn)管理職能和對既有非房地產(chǎn)投資業(yè)務的管理職能，優(yōu)化集團資產(chǎn)的保值增值,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,資產(chǎn)管理部功能設置,集團資產(chǎn)管理,加強集團層面的資產(chǎn)管理職能，統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置，包括存量資

41、產(chǎn)、股權資產(chǎn)等,業(yè)務管理,既有非房地產(chǎn)投資的業(yè)務的管理職能,職能分工指導原則,傳媒業(yè)務,軟件業(yè)務,貿(mào)易業(yè)務,資產(chǎn)管理,業(yè)務管理,集團資產(chǎn)管理部職能說明書（1/1）,資產(chǎn)管理部 職能說明書,文件編號：,部門,資產(chǎn)管理部,部門編號,部門崗位編制,直接領導,董事長,/,總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,功能定位,統(tǒng)籌管理和統(tǒng)一處置集團的資產(chǎn)，以達到集團資產(chǎn)的保值增值。同時，管理現(xiàn)有的非房地產(chǎn)業(yè)務,一級職能,二級職能,三級職能,資產(chǎn)管理,資產(chǎn)管理,負責集團現(xiàn)有房地產(chǎn)與非房地產(chǎn)資產(chǎn)（實物、股權和債權）統(tǒng)籌管理,監(jiān)控并分析資產(chǎn)狀況，提出分析報告與處理處置建議,根據(jù)集團指令，負責資產(chǎn)處置工作,負

42、責與擬收購單位對接，配合其盡職調(diào)查,擬訂資產(chǎn)處置方案，報決策委員會審批,參與與擬收購單位的談判工作,業(yè)務管理,業(yè)務管理,根據(jù)集團戰(zhàn)略和管控要求，管理傳媒、軟件和貿(mào)易等現(xiàn)有非房地產(chǎn)業(yè)務,審核各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標并監(jiān)督實施,審,核,各子公司的年度計劃預算并監(jiān)督實施,對已投資項目（,包括上市公司）實施經(jīng)營監(jiān)控與協(xié)調(diào),集團資產(chǎn)管理部崗位設置、人員編制及匯報關系建議,資產(chǎn)管理部經(jīng)理,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_3_,人,資產(chǎn)管理主管,1,人,1,人,監(jiān)控分析資產(chǎn)狀況,提供資產(chǎn)處置意見，設計相應方案,統(tǒng)籌集團資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權投資，無形資產(chǎn)）,提供資產(chǎn)處置決策支持,負責對集團現(xiàn)有非房

43、地產(chǎn)業(yè)務的戰(zhàn)略導向管理和經(jīng)營監(jiān)控,財務中心是為了發(fā)揮集團財務協(xié)調(diào)監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計劃預算體系與核算體系，加強投融資管理，為集團發(fā)展提供財務支撐,財務副總裁,融資,核算控制,財務內(nèi)控,稅務統(tǒng)籌,核算體系建立,資金統(tǒng)籌,銀行融資,財務中心功能設置,財務權力集中,統(tǒng)一調(diào)度資金、銀行融資、資金調(diào)度、資產(chǎn)及資本營運,統(tǒng)一人事：下屬公司財務副總裁（經(jīng)理）和主要財務人員的任命、考評，以及關系管理等,統(tǒng)一財務會計制度規(guī)范和核算體系,統(tǒng)一稅務籌劃,職能分工指導原則,財務管理,計劃預算,注：描繪財務中心功能設置時沒有按房地產(chǎn)集團與集團分開,集團財務中心職能說明書（1/2）,財務中心部門職能說明書,文件編號：,

44、部門,財務中心,部門編號,部門崗位編制,直接領導,財務副總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,各下屬公司財務部，控股公司財務副總裁,功能定位,發(fā)揮集團財務協(xié)調(diào)監(jiān)控功能，建立統(tǒng)一的計劃預算體系與核算體系，加強投融資管理，為集團發(fā)展提供財務支撐,一級職能,二級職能,三級職能,融資,銀行融資,建立并維系銀行貸款渠道關系,負責銀行融資工作,資金統(tǒng)籌,根據(jù)年度計劃預算和財務狀況負責制定資金需求計劃、年度融資計劃及融資方案：以項目現(xiàn)金流預算為基礎，結(jié)合各下屬公司的年度現(xiàn)金流預算，制定集團總體融資計劃,制定單個項目的融資方案,協(xié)調(diào)統(tǒng)籌集團內(nèi)部資金調(diào)度、資源整合和再分配,計劃預算,計劃預算,組織編制集

45、團年度經(jīng)營計劃與預算，負責制定計劃預算中的財務預算,主持年中和年終對年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的的評審和滾動修正,監(jiān)督、跟蹤反饋預算執(zhí)行狀況，對下屬公司計劃預算調(diào)整申請進行分析并提出決策建議,一級職能,二級職能,三級職能,核算控制,建立健全財務核算體系,規(guī)范集團統(tǒng)一的會計核算體系,對整個集團核算體系進行監(jiān)控和管理,集團總部及房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團會計核算,編制集團合并報表及財務報表附注，并對外批露,財務內(nèi)控,集團財務內(nèi)控制度建立和完善,監(jiān)督指導下屬公司財務信息匯報，監(jiān)督內(nèi)控制度執(zhí)行,從財務角度監(jiān)控集團資產(chǎn)質(zhì)量和數(shù)量，防止資產(chǎn)流失,制定財務監(jiān)控報告,監(jiān)督、指導和考核下屬公司財務經(jīng)理工作,稅務統(tǒng)籌,負責集團內(nèi)

46、整體年度稅務籌劃,負責集團納稅核算、申報與審核,財務管理,負責財務狀況分析和預測工作，確定財務分析指標和評價標準,制定集團財務分析報告，為集團決策提供建議和風險預警,根據(jù)集團決策及時調(diào)整集團財務狀況,集團財務中心職能說明書（2/2）,集團財務中心崗位設置、人員編制及匯報關系建議,財務副總裁,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_6_,人,計劃預算部經(jīng)理,全面主持集團財務系統(tǒng)工作,組織編寫計劃預算，并進行階段評審和滾動修正,計劃預算主管,1,人,1,人,融資主管,會計主管,銀行融資,資金統(tǒng)籌,會計核算體系建立,會計核算，財務報表編制,報稅,集團財務管理，財務狀況分析,財務內(nèi)控管理,稅務統(tǒng)籌,1,人

47、,財務部經(jīng)理,1,人,1,人,1,人,總裁辦公室是為了發(fā)揮集團的服務支持功能，主持集團管理體系建設工作，確保公司政令和信息暢通，提升工作效率,總裁辦公室,管理副總裁,綜合行政管理,法律事務,信息系統(tǒng)建設,企業(yè)文化建設,公共關系,行政管理,總務后勤,總裁班子秘書,總裁辦公室功能設置,建立高效的行政管理體系，完成總裁班子的秘書工作,搭建良好的信息平臺,樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的公共形象,職能分工指導原則,檔案管理,集團總裁辦公室職能說明書 （1/2）,總裁辦公室職能說明書,文件編號：,部門,總裁辦公室,部門編號,部門崗位編制,直接領導,管理副總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,下屬公司行

48、政人事部,功能定位,發(fā)揮集團的服務支持功能，主持集團管理體系建設工作，確保公司政令和信息暢通， 防范控制公司運營風險,一級職能,二級職能,三級職能,綜合行政管理,總裁班子秘書工作,完成總裁班子日常政務性和事務性工作的處理,行政管理,制定集團統(tǒng)一的行政管理制度和流程，審核、備案各下屬公司的制度和流程,主持集團總部行政會議，及會議決議的發(fā)放、督辦,負責集團印章、經(jīng)營執(zhí)照及各類證件的管理及辦理,統(tǒng)籌集團固定資產(chǎn)的登記、管理,企業(yè)文化建設,負責推動,x,企業(yè)文化的建設工作,負責集團內(nèi)部刊物的編撰工作，并建立多渠道的宣傳平臺,公共關系管理,統(tǒng)一管理集團與外部各相關部門的關系，并負責進行日常的關系維護工作

49、,制定處理突發(fā)危機的方式和原則。主持處理突發(fā)危機事件,統(tǒng)籌集團對外公關活動,集團總裁辦公室職能說明書 （2/2）,一級職能,二級職能,三級職能,綜合行政管理,總務后勤,負責公司辦公系統(tǒng)、通信系統(tǒng)的維護和管理工作,負責集團低值易耗品的采購和領用管理等工作,負責公司對外日常接待工作等,檔案管理,負責集團管理制度和文件資料的整理、歸檔和備案,負責合同文本、法律文書、招投標文件的整理、歸檔和備案,法律事務,法律事務,建立和完善集團整體的法律管理體系和規(guī)章制度,收集相關的國家政策、法律法規(guī)，定期向高管層和有關應用部門發(fā)放材料，并提出建議、預警,負責制定集團常用的法律文書、合同范本，報批，并監(jiān)督執(zhí)行。審查

50、、備案所有合同,建立和維護外部法律顧問關系,負責相關部門法律知識的培訓，預防風險,代表集團處理對外的法律訴訟和法律糾紛，為下屬公司提供法律顧問服務,參與公司重大決策，提供法律咨詢服務，審核相關文本，辦理相關法律事務,信息系統(tǒng)建設,信息系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)和推廣實施,系統(tǒng)運作管理,制定集團信息系統(tǒng)管理制度,信息系統(tǒng)運作的日常維護，包括軟硬件管理維護、網(wǎng)絡維護等,集團總裁辦公室崗位設置、人員編制及匯報關系建議,管理副總裁,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_,人,總裁辦主任,綜合行政主管,IT,主管,1,人,法務主管,法律事務管理,信息系統(tǒng)規(guī)劃實施與運行維護,企業(yè)文化建設,行政管理,秘

51、書服務,1,人,1,人,1,人,行政管理,公共關系,總務后勤,檔案管理,人力資源部是為了建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐,勞動合同管理,員工關系溝通,人力資源部,管理副總裁,人事管理,薪酬績效管理,員工關系管理,員工培訓,績效管理,薪酬福利管理,人力資源規(guī)劃,招聘管理,人事政策制度,人力資源部功能設置,打造優(yōu)秀人才隊伍,制定集團層面人力資源規(guī)劃,人力資源通道管理，建立人才檔案，通過多種渠道建立優(yōu)秀的人才隊伍,建立人力資源可持續(xù)發(fā)展體系,建立良好的可持續(xù)發(fā)展的體系和環(huán)境，為集團培養(yǎng)和儲備人才梯隊,建立并拓寬員工關系的內(nèi)部溝通渠道,職能分工指導原則,集團人力資源

52、部職能說明書（1/3）,人力資源部職能說明書,文件編號：,部門,人力資源部,部門編號,部門崗位編制,直接領導,管理副總裁,平行部門,集團總部各職能部門,對接部門,各下屬公司行政人事部,功能定位,建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐,一級職能,二級職能,三級職能,人事管理,人事政策制度,建立和完善人力資源管理體系，制定集團人事管理政策制度,指導、審核下屬公司的人事制度，并監(jiān)督執(zhí)行,人力資源規(guī)劃,根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和集團人力資源現(xiàn)狀,，,負責集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,負責制定集團年度人力資源需求計劃和員工技能發(fā)展計劃,定期制定集團人力資源狀況分析報告，向總裁匯報和提供建議

53、,招聘管理,負責搭建人力資源招聘體系，招聘渠道管理，建立、維護、更新集團人力資源信息系統(tǒng)，建立集團內(nèi)外部中高級人才庫,統(tǒng)一集團招聘形象和主持宣傳推廣活動，建設雇主品牌,組織招聘、選拔、調(diào)配、任用總部職能人員和下屬公司中高層（部門經(jīng)理及以上）人員,協(xié)助下屬公司招聘任用部門經(jīng)理職以下的員工，并備案,集團人力資源部職能說明書(2/3),一級職能,二級職能,三級職能,薪酬績效管理,薪酬福利管理,建立和完善集團整體薪酬激勵體系,進行內(nèi)外部薪酬福利調(diào)研和跟蹤，測算和管理集團整體的薪酬成本，監(jiān)控下屬公司的薪酬成本,貫徹執(zhí)行國家和省市政府規(guī)定的社會保障制度，制定與集團經(jīng)營發(fā)展相適應的福利制度,績效管理,建立和

54、完善集團績效管理體系，包括原則、方法、流程、制度等,主持完成集團總部及下屬公司高層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）的績效考評，進行相關績效管理培訓和輔導,指導、協(xié)助下屬公司人力資源部門組織對部門經(jīng)理以下員工的績效考評，提供相應的績效管理輔導，并監(jiān)控其執(zhí)行,基于績效考評結(jié)果，擬訂集團總部及下屬公司中高層的薪酬調(diào)整及相關獎懲方案,集團人力資源部職能說明書(3/3),一級職能,二級職能,三級職能,員工關系管理,勞動合同管理,負責集團總部員工勞動合同制管理，集團總部員工及下屬公司中高層員工的勞動關系辦理、檔案管理、社會保險辦理等，備檔下屬公司一般員工信息,負責合同履行過程中的勞動糾紛處理,負責集團總部員工異動（調(diào)

55、任、離職等）手續(xù)辦理,員工關系與,溝通,建立和拓寬員工溝通渠道，組織員工活動,負責集團總部員工異動（調(diào)任、離職等）管理：完成與異動員工面談并記錄反饋相關信息,負責集團總部員工投訴處理，沖突管理，定期進行員工滿意度調(diào)查,員工培訓,建立、管理、維護培訓體系，包括統(tǒng)一建立維護外部培訓體系，和建立內(nèi)部培訓師體系,制定集團年度培訓計劃和預算，報決策委員會審批。指導、審核、監(jiān)督下屬公司的年度培訓計劃預算制定和執(zhí)行,負責集團員工入職培訓和集團中高層、下屬公司高層的通用管理技能培訓,協(xié)助各專業(yè)板塊的專業(yè)培訓。并制定培訓評估報告，分析備案,匯總、備案所有的培訓資料，建立培訓實施的內(nèi)部資料庫,集團人力資源部崗位設

56、置、人員編制及匯報關系建議,管理副總裁,董事長,/,總裁,人員編制建議：,_3_,人,人力資源部經(jīng)理,薪酬績效主管,1,人,人事招聘主管,招聘管理,培訓管理,員工關系管理,薪酬、績效管理,1,人,1,人,人力資源規(guī)劃,人事政策制度建立,招投標管理,房地產(chǎn)集團組織架構(gòu)圖,營銷策劃中心,研發(fā)技術中心,董事長,/,總裁,下屬公司,研展策劃,營銷管理,市場研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,規(guī)劃設計,成本管理,上市公司,上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務接口，接受業(yè)務指導,子公司,項目公司,項目公司,客服管理,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房

57、地產(chǎn)集團的業(yè)務職能建設：,強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設計等核心職能建設,審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預決算、甲供材料、招投標是成本控制的關鍵,在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓及監(jiān)督執(zhí)行,總經(jīng)理助理主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作和計劃預算工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預決算等指導監(jiān)督,通過業(yè)務線對下屬公司進行業(yè)務指導與控制,總經(jīng)理助理主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督。負責協(xié)調(diào)和指導成本管理中心與研發(fā)技術中心的

58、成本控制工作,材料配置中心,副總經(jīng)理,總工程師,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心職能說明書（1/2）,研發(fā)技術中心職能說明書,文件編號：,部門,研發(fā)技術中心,部門編號,部門崗位編制,直接領導,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,平行部門,房地產(chǎn)集團各職能中心,對接部門,下屬公司工程技術部、開發(fā)建設部,功能定位,根據(jù)開發(fā)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略要求，整合房地產(chǎn)集團的產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設計和工程技術資源，建立產(chǎn)品標準，追求產(chǎn)品創(chuàng)新，建立工程管理體系和規(guī)范，建立和維護戰(zhàn)略供應商管理體系、材料貿(mào)易平臺，增強,x,在房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)能力上的核心競爭力,一級職能,二級職能,三級職能,規(guī)劃設計,規(guī)劃設計,參與項目投資決策及項目策劃定位,建立、維護規(guī)劃設

59、計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系,主持項目規(guī)劃設計和設計單位招標,參與施工圖會審,主持項目后評估,產(chǎn)品研究,調(diào)研產(chǎn)品形態(tài)變化趨勢，對產(chǎn)品形態(tài)進行研發(fā)，開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品,建立產(chǎn)品技術標準體系，并監(jiān)督推行,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心職能說明書（2/2）,一級職能,二級職能,三級職能,工程技術管理,工程管理,組織擬訂、審核下屬公司撰寫的,項目總控計劃書,審核下屬公司項目進度的執(zhí)行情況，必要時主持擬訂調(diào)整方案,審批下屬公司施工過程中的重大更改方案,主持建立工程管理的制度標準、項目現(xiàn)場管理規(guī)范、施工變更管理辦法等，并指導、監(jiān)督實施,從工程技術角度參與工程招投標，備案、管理所有的工程合同,抽檢施工現(xiàn)場質(zhì)量、安

60、全管理和簽證、聯(lián)系單等,建立項目竣工驗收標準和流程體系，指導監(jiān)督實施,技術管理,從技術角度參與規(guī)劃設計和施工圖設計及會審,解決施工過程中的重大技術問題,研究新材料、新技術、新工藝的應用,負責下屬公司工程技術人員的培訓,房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心崗位設置、人員編制及匯報關系建議,研發(fā)技術中心主任,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,人員編制建議：,_,人,1,人,規(guī)劃設計經(jīng)理,工程技術經(jīng)理,設計師,進度控制,工程技術管理,主持規(guī)劃設計，參與施工圖會審,規(guī)劃設計領域的合作伙伴關系管理,主持、審核,總控計劃書,產(chǎn)品研究，標準建立,項目進度計劃控制,審批施工組織設計，與監(jiān)督執(zhí)行,工程技術管理與支持,工程管理制度建立與推行,

61、1,人,1,人,總經(jīng)理助理,業(yè)務指導,協(xié)調(diào)研發(fā)技術中心與成本管理中心、材料配置中心之間的工作,總工程師,房地產(chǎn)集團材料配置中心職能說明書（1/1）,材料配置中心職能說明書,文件編號：,部門,材料配置中心,部門編號,部門崗位編制,直接領導,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,平行部門,房地產(chǎn)集團各職能中心,對接部門,下屬公司材料配置部,功能定位,建立和維護戰(zhàn)略供應商管理體系，打造集團統(tǒng)一的材料貿(mào)易和材料配置平臺,一級職能,二級職能,三級職能,部品配置,部品配置,建立和維護房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的部品供應平臺，管理、維護相應的供應商戰(zhàn)略合作關系，特別是主要材料設備的供應商,建立房地產(chǎn)集團開發(fā)項目的部品配置標準并實施,負責集

62、團甲供材料的采購配置，參與、審核下屬公司其它的材料采購（超過審批權）,建立材料成本信息數(shù)據(jù)庫，定期更新,研究新材料的應用，為項目工程管理提供信息支持,參與規(guī)劃設計，提出項目材料配置需求建議,房地產(chǎn)集團材料配置中心崗位設置、人員編制及匯報關系建議,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,人員編制建議：,_,人,材料配置總監(jiān),部品配置主管,建立供應商戰(zhàn)略合作關系并管理維護,建立成本信息數(shù)據(jù)庫,大宗甲供材料的統(tǒng)一配置,開發(fā)項目的材料配置標準體系建立,1,人,1,人,總經(jīng)理助理,總工程師,房地產(chǎn)集團成本管理中心職能說明書（1/1）,成本管理中心部門職能說明書,文件編號：,部門,成本管理中心,部門編號,部門崗位編制,直接領導

63、,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,平行部門,房地產(chǎn)集團總部各職能中心,對接部門,下屬公司投資預算部,功能定位,根據(jù)開發(fā)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立完善房地產(chǎn)項目預決算體系、工程造價的標準成本體系并監(jiān)督執(zhí)行，參與建立項目全過程成本控制體系，建立招投標管理體系,一級職能,二級職能,三級職能,成本管理,成本體系,參與建立項目全面成本管理體系，并參與實施與監(jiān)督,組織建立土建施工成本數(shù)據(jù)庫和材料設備成本數(shù)據(jù)庫,成本控制,從工程造價角度參與項目策劃與規(guī)劃設計工作,指導并審核下屬公司的施工圖預算,參與撰寫,項目可行性研究報告,項目總體策劃書,和,項目總控計劃書,制定施工過程中的成本管理規(guī)范,和預警機制,，報主管領導審批后監(jiān)督實施,及時提出成本預警，主持相關小組討論并擬訂解決方案,預決算管理,制定項目決算審核的原則和程序，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督，審核項目決算,招投標管理,招投標管理,組織重大工程招投標工作，制定標書，指導、監(jiān)督下屬公司及其項目部的工程招標，審定標書,制定大宗材料采購招投標的標準，監(jiān)督下屬公司或材料配置中心主持的材料采購招標工作,施工過程中組織對下屬項目的工程招投標、施工階段造價控制的抽查,房