戰(zhàn)略評價與選擇教材

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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,2021/2/8,#,第7講 戰(zhàn)略評價與選擇,一個企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有若干種，在眾多的戰(zhàn)略方案中企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢?,企業(yè)的理想戰(zhàn)略: 能夠利用外部市場的機會并中和不利環(huán)境的影響。同時，它也應當加強企業(yè)內部的優(yōu)勢以及對自身的弱點加以改進。,企業(yè)應借助于戰(zhàn)略評價方法或工具來達到選擇理想戰(zhàn)略的目的。下面對幾種重要的戰(zhàn)略評價方法予以介紹,。,引導案例：韓國鋼管（株）的戰(zhàn)略選擇,本講要點：,戰(zhàn)略評價遵循的一般原則,常用戰(zhàn)略評價方法,波士頓矩陣法（,BCG）,行業(yè)吸引力-競爭能力組合法（通用矩陣法

2、）,生命周期法,PIMS,評估工具,戰(zhàn)略選擇象限組合法,戰(zhàn)略選擇過程,通過本講學習你應能夠做到,1、掌握戰(zhàn)略評價的一般原則,2、解釋如何建立各類戰(zhàn)略評價法的分析矩陣,3、使用常用戰(zhàn)略評價方法分析和解決企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實際問題,4、討論戰(zhàn)略評價與選擇的直覺性與藝術性,5、討論戰(zhàn)略組合中各類影響因素的作用,6、討論戰(zhàn)略選擇的實質及影響因素,戰(zhàn)略評價的三原則,1、,適合性（,Suitability）,：,即評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應程度。,對企業(yè)優(yōu)勢和環(huán)境機會利用的完全程度,對企業(yè)內部劣勢和外部環(huán)境威脅的解決程度,企業(yè)戰(zhàn)略是否適合所要進入行業(yè)的某一階段或正在從事的行業(yè)的某一階

3、段,對企業(yè)競爭地位的強化程度,與企業(yè)的使命和目標的一致性程度,2、,可接受性（,Acceptability）：,即一個戰(zhàn)略被執(zhí)行后可能出現的結果是什么以及企業(yè)能否成功地實施該戰(zhàn)略。,企業(yè)內部資源的可承受力,風險與回報的可接受性,主要財務分析工具：資本收益率、回收年限和現金流折現分析。,利益相關者（,Stakeholder）,對戰(zhàn)略的反應與對戰(zhàn)略的可接受性,3、,可行性（,Feasibility）,：,即企業(yè)是否有能力和資源來執(zhí)行戰(zhàn)略,企業(yè)現金流預測分析（如何獲取和獲取途徑）,企業(yè)內部資源配置情況（必要資源與戰(zhàn)略目標的匹配程度、獨特資源狀況、在行業(yè)中的競爭位置）,戰(zhàn)略收益性目標的盈虧平衡分析以及

4、戰(zhàn)略成本結構,方法一： 增長率市場占有率矩陣法,該方法首先由,波士頓咨詢公司,(,BCG,),提出，因此亦稱,BCG,增長率一占有率法,。,假定,，最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經營單位所組成。,換言之，一切經營單位都有若干在經濟上有明顯區(qū)別的產品市場片。,在一個公司范圍內的這些經營單位合稱為企業(yè)的經營組合。,BCG,矩陣法提出，企業(yè)必須為經營組合中的每一獨立單位分別地制定戰(zhàn)略。,分析模式：,波士頓咨詢公司主張，,一個經營單位的相對,競爭地位,和,市場增長率,是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數。,以這兩個參數為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具

5、有四象限的網格圖，如圖61所示。,1、,橫軸代表經營單位的,相對競爭地位,，它,以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示,。,相對競爭地位決定了該經營單位獲取現金的速度。如果一個經營單位較之其競爭對手有較高的市場占有率，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現金流量。,以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要(或最大)競爭對手的關系。,任意一年某經營單位的,相對市場占有率計算公式,如下：,相對市場占有率=,100%,經營單位銷售額或量（當年）/主要競爭者的銷售額或量。,圖6-1,BCG,增長率-市場占有率矩陣,2、在,BCG,矩陣圖中,，,，

6、縱軸表,示,示市場增,長,長率,。,市場增,長,長率代表,著,著對一個,經,經營單位,來,來說市場,的,的吸引力,大,大小，也,就,就是說它,決,決定著投,資,資機會的,大,大小。如,果,果市場增,長,長迅速，,它,它為迅速,收,收回資金,、,、支付投,資,資收益提,供,供了機會,。,。,由于市場增長,得,得越快，,維,維持其增,長,長所需的,資,資金就越,多,多，因而這,樣,樣的機會,也,也可能帶,來,來一些問,題,題。,市場增,長,長率的計,算,算公式,如下：,市場增長,率,率=100%,（當年市,場,場需求-,去,去年市場,需,需求）/,去,去年市場,需,需求,3、,一般說來,，,，,高

7、市場增,長,長率被認,為,為是高于10,，而高與低相,對,對市場占,有,有率的分,界,界線是1,5，也就是,說,說，,如果某一,經,經營單位,的,的銷售額,是,是其主要,競,競爭對手,的,的15,倍,倍或更多,，,，則它被,認,認為具有,較,較高的相,對,對市場占,有,有率。,這種劃,分,分并非絕,對,對，根據,不,不同的行,業(yè),業(yè)的需要,，,，可以采,用,用不同的,劃,劃分界限,。,。,波士頓,咨,咨詢公司,認,認為，一,個,個企業(yè)的,所,所有經營,單,單位都可,列,列入任一,象,象限中，,并,并依據它,所,所處的地,位,位(相對,市,市場占有,率,率以及市,場,場增長率)采取不,同,同的戰(zhàn)

8、略,。,。,根據,BCG,矩陣分析,圖,圖其戰(zhàn)略,選,選擇應用,見,見表6-1,：,表6-1,BCG,矩陣分析,圖,圖戰(zhàn)略選,擇,擇應用,BCG,的評價,局限性:,1、以市,場,場增長率,和,和相對市,場,場占有率,來,來決定經,營,營單位的,地,地位及其,戰(zhàn),戰(zhàn)略未免,過,過于簡單,化,化。,2、難以,確,確定綜合,性,性產業(yè)的,市,市場占有,率,率。,3、“分,享,享經驗”,問,問題,。,按照上述,的,的處理方,法,法，狗不,是,是被清算,就,就是被放,棄,棄。有人,指,指出位于低利,潤,潤區(qū)域的,經,經營單位(狗)可,獲,獲得有價,值,值的經驗,，,，這些經,驗,驗對有關,的,的高盈利,

9、的,的經營單,位,位(明星,或,或金牛),降,降低成本,是,是有幫助,的,的,。,應用案例,圖 6-2,BCG,新矩陣,經營單位,競,競爭優(yōu)勢,方法二：,行,行業(yè)吸,引,引力競,爭,爭能力分,析,析法, 行業(yè),吸,吸引力一,競,競爭能力,分,分析法：,由美國通,用,用電器公,司,司與麥金,西,西咨詢公,司,司共同發(fā),展,展起來的,。,。,根據,行業(yè)吸引,力,力和經營,單,單位的競,爭,爭能力,，,制定出不,同,同的戰(zhàn)略,，,，行業(yè)吸引,力,力競,爭,爭力矩陣,維度含,義,義,：,1、,經營單位,所,所處,行業(yè)的吸,引,引力,按強度分,成,成高、中,、,、低三等,，,，所,評價的因,素,素一般包

10、,括,括：（1）行,業(yè),業(yè)規(guī)模；,（,（2）市,場,場增長速,度,度；（3,）,）產品價,格,格的穩(wěn)定,性,性；（4,）,）市場的,分,分散程度,；,；（5）,行,行業(yè)內的,競,競爭結構,；,；（6）,行,行業(yè)利潤,；,；（7）,行,行業(yè)技術,環(huán),環(huán)境；（8）社會,因,因素；（9）環(huán)境,因,因素；（10）法,律,律因素；,（,（11）,人,人文因素,。,。,2、,經營單位,所,所具備的,競爭能力,按大小也,分,分為高、,中,中、低三,等,等，所,評價的因,素,素包括：（1）生,產,產規(guī)模；,（,（2）增,長,長情況；,（,（3）市,場,場占有率,；,；（4）,盈,盈利性；,（,（5）技,術,術

11、地位；,（,（6）產,品,品線寬度,；,；（7）,產,產品質量,及,及可靠性,；,；,（8）單,位,位形象；,（,（9）造,成,成污染的,情,情況；（10）人,員,員情況。,行業(yè)吸引,力,力的三個,等,等級與經,營,營單位競,爭,爭能力的,三,三個等級,構,構成一個,具,具有9象,限,限的矩陣,，,，公司中,的,的每一經,營,營單位都,可,可放置于,矩,矩陣中的,每,每一位置,，,，可歸結為,三,三類，采,取,取不同的,戰(zhàn),戰(zhàn)略：,1發(fā)展,類,類。處于,A、B,和,C,位置的經,營,營單位。,2選擇,性,性投資類,。,。處于,D、E,和,F,位置的經,營,營單位。,3抽資,轉,轉向或放,棄,棄

12、類。處,于,于,G、H,和工位置,的,的經營單,位,位。,應用步驟,：,：,1、確定,對,對每個因,素,素的度量,方,方法。,一般說來,，,，選用具,有,有5個等,級,級的里克,特,特(,Likert),等級度量,法,法(見,表62,)。然后,，,，對每一,等,等級賦予,一,一定的分,值,值。如某,一,一因素很,不,不吸引人,，,，可以給,予,予1分的,值,值；而很,吸,吸引人的,因,因素賦值5分。,表62里克特(,Likert),等級度量,法,法,等級,很不吸引人,有些不吸引人,一般,有些吸引人,很吸引人,賦值,1,2,3,4,5,2、根據,實,實際情況,對,對行業(yè)吸,引,引力或經,營,營單

13、位的,競,競爭能力,中,中的每一,因,因素，確,定,定一個等,級,級值,。,由于每,個,個因素的,地,地位和重,要,要程度對,經,經營單位,來,來說是不,一,一樣的，,還,還要賦予,每,每個因素,一,一個權數,，,，以代表,其,其重要程,度,度。這些權數,加,加起來要,等,等于1。以行業(yè)吸,引,引力的量,化,化為例，,見,見表63,，,，,其中除了社,會,會、環(huán)境,、,、法律外,，,，對因素,給,給了一個,權,權數。權,數,數最大的,是,是利潤率,，,，權數為020,，,，說明它,是,是最重要,的,的。其次,是,是市場規(guī),模,模，權數,是,是015。,總分計,算,算的辦法,比,比較簡單,，,，

14、先將權,數,數乘以等,級,級值得出,每,每個因素,的,的計分，,最,最后把所,有,有因素的,計,計分累加,起,起來就是,行,行業(yè)吸引,力,力的總分,。,。,在本例,中,中，行業(yè),吸,吸引力總,分,分為338。,同樣可計,算,算出經營單位,競,競爭能力,的,的總分，如表6,4所示,表6-3,行,行業(yè),吸,吸引力加,權,權計算,表6-4,競,競,爭,爭力加權,計,計算,3、根據,行,行業(yè)吸引,力,力和競爭,能,能力總分,值,值來確定,經,經營單位,的,的位置。,將行業(yè),吸,吸引力或,競,競爭能力,中,中的強、,中,中、弱三,等,等級的分,界,界點定為30和150,，,，即分值,在,在150以下者,

15、為,為弱，處,于,于30,150之間者,為,為中，高,于,于30,者,者為強。,上述例,子,子說明，,行,行業(yè)吸引,力,力總分為338,，,，競爭能,力,力總分為340,，,，則經營,單,單位處于,矩,矩陣圖的,左,左上方，,是,是一個比,較,較理想的,企,企業(yè)(如,圖,圖64)。,如果公,司,司有多個,經,經營單位(如表6,5)，,則,則用同樣,的,的辦法可,確,確定出每,個,個經營單,位,位在矩陣,圖,圖中的位,置,置。,4、,最后，根據不同,經,經營單位,在,在矩陣中,所,所處的位,置,置，應用,行,行業(yè)吸引,力,力一競爭,能,能力分析,法,法，對不,同,同位置上,的,的經營單,位,位采

16、取不,同,同的戰(zhàn)略,。,。,表65,多,多個經,營,營單位的,總,總分值,圖64,經,經營單,位,位地位,方法三：,生,生命,周,周期法,生命周期,法,法,由亞瑟,利,利特爾咨,詢,詢公司提,出,出，并被,戰(zhàn),戰(zhàn)略管理,學,學界所接,受,受。,該方法以,兩,兩個參數,來,來確定公,司,司中各個,經,經營單位,所,所處的位,置,置：行業(yè),成,成熟度；,戰(zhàn),戰(zhàn)略競爭,地,地位(如,圖,圖65,所,所示)。,生命周期,法,法認為，,任何行業(yè),根,根據所表,現,現的特征,，,，可劃分,成,成下列四個階段,：,：孕育階段,、,、發(fā)展階,段,段、成熟,階,階段和衰,退,退階段,。,劃分行業(yè),成,成熟度，一

17、般考,慮,慮下列因,素,素：增長,率,率、增長,潛,潛力、產,品,品線范圍,、,、競爭者,數,數目、市,場,場占有率,分,分布狀況,、,、市場占,有,有率的穩(wěn),定,定性、顧,客,客穩(wěn)定性,、,、進入行,業(yè),業(yè)的難易,程,程度、技,術,術等。,每一階段,的,的行業(yè)在,上,上述因素,上,上所呈現,的,的特點列,于,于,表66,中，根據,這,這些特征,可,可對所在,行,行業(yè)的成,熟,熟度做出,判,判斷。,表6-6,行,行業(yè)成,熟,熟度各階,段,段特點,確定一個,經,經營單位,的,的戰(zhàn)略競爭,地,地位基于多項,指,指標：產,品,品線寬度,、,、市場占,有,有率、市,場,場占有率,的,的變動以,及,及技

18、術的,改,改變等。應用生命,周,周期法,，其,戰(zhàn)略競爭,地,地位,可劃分成,：,：,（1）主,導,導地位：能夠控制,競,競爭者的,行,行為；具,有,有較廣的,戰(zhàn),戰(zhàn)略選擇,，,，且戰(zhàn)略,能,能獨立于,競,競爭者而,做,做出。,（2）強,勁,勁地位：能夠遵循,自,自己的戰(zhàn),略,略和政策,，,，而不會,危,危及到長,期,期的地位,。,。,（3）有,利,利地位：可能具有,一,一定的戰(zhàn),略,略優(yōu)勢；,有,有能夠保,持,持其長期,地,地位的好,機,機會。,（4）可,維,維持地位,：,：具有證明,其,其運營可,繼,繼續(xù)存在,的,的滿意的,經,經營績效,；,；通常以,忍,忍耐來抵,御,御最重要,的,的競爭對

19、,手,手；有能,夠,夠維持其,長,長期地位,的,的一般機,會,會。,（5）軟,弱,弱地位：令人不滿,意,意的經營,績,績效，但,有,有改進的,可,可能；可,能,能具備較,好,好地位的,特,特點，但,有,有主要的,弱,弱點；短,期,期內能夠,生,生存，但,想,想要長期,生,生存下去,則,則必須改,進,進其地位,。,。,以行業(yè)成,熟,熟度為橫,坐,坐標，競,爭,爭地位為,縱,縱坐標，,這,這樣組成,一,一個具有20個單,元,元的生命,周,周期矩陣,。,。按照亞瑟,利特爾,咨,咨詢公司,的,的建議，,有,有四種戰(zhàn),略,略選擇，,即,即發(fā)展類,、,、選擇性,發(fā),發(fā)展類、,抽,抽資轉向,或,或恢復類,以

20、,以及放棄,類,類。在何種情,況,況下采取,哪,哪一類戰(zhàn),略,略見圖6,5。,方法四：,PIMS,評估工具,PIMS(ProfitImpact of MarketStrategies),評估工具,主要是,考慮市場,占,占有率對,企,企業(yè)不同,經,經營單位,的,的影響程,度,度,。,PIMS,從一個非,常,常新的角,度,度分析了,市,市場占有,率,率與企業(yè),內,內部諸多,主,主要因素,的,的關系，,是,是一個極,具,具個性的,評,評估工具,。,。由于該,工,工具所獲,得,得的數據,來,來自于對,世,世界上200家知,名,名企業(yè)的2000,多,多個經營,單,單位研究,，,，因此，,該,該工具所,提

21、,提到的結,論,論有很強,的,的借鑒與,使,使用價值,。,。,PIMS,的主要研,究,究成果簡,述,述如下：,提高,投資強度,會帶來較,低,低的投資,收,收益率和,現,現金流量,，,，即利潤,率,率。較,高,高的,勞動生產,率,率,帶來較好,的,的經營業(yè),績,績，并能,提,提高企業(yè),利,利潤率。,較高的,市場占有,率,率,會帶來較,高,高的利潤,率,率，較高,的,的市場占,有,有率與較,高,高的投資,相,相結合可,以,以帶來較,高,高的利潤,率,率。較低,的,的市場占,有,有率則不,適,適宜與較,高,高的投資,相,相結合。,較高的,市場增長,率,率,帶來較理,想,想的利潤,率,率，但對,投,投

22、資收益,率,率沒有影,響,響。較,好,好的,品質與服,務,務可以部,分,分替代在,市,市場占有,率,率上的不,足,足,，其關系,是,是正向關,系,系。,產品的特,點,點與企業(yè),的,的業(yè)績,沒有必然,關,關系。,PIMS,的主要目,的,的是找出,在,在什么樣,的,的競爭環(huán),境,境中，企,業(yè),業(yè)采取什,么,么樣的經,營,營戰(zhàn)略以,產,產出理想,的,的經濟效,果,果。企業(yè),的,的戰(zhàn)略性,變,變化是如,何,何影響投,資,資收益率,和,和現金流,向,向也是,PIMS,的一個主,要,要目的。,因,因此，該,工,工具可以,從,從市場的,角,角度對所,選,選戰(zhàn)略進,行,行非常有,意,意義的評,估,估。,具體研

23、究,情,情況可參,閱,閱：,企業(yè)戰(zhàn),略,略管理,理論與,案,案例,楊錫懷編,著,著,高,高教出,版,版社1999 ，,P187-191,或2004年第二,版,版，,P235-240,方法五：,戰(zhàn),戰(zhàn)略選擇,的,的象限組,合,合法,該方法建,立,立于波士,頓,頓咨詢公,司,司的增長,率,率一市場,占,占有率矩,陣,陣方法基,礎,礎之上,， 經,湯姆森(,AThompson),和斯特克,蘭,蘭(,AJStrickland),二人,加以,完善之后,而,而提,它用市場,增,增長率和,競,競爭狀況,作,作為決定,經,經營單位,選,選擇戰(zhàn)略,的,的兩個參,數,數。市場,增,增長狀況,分,分為迅速,和,和緩

24、慢兩,極,極；競爭,地,地位也分,為,為強和弱,兩,兩極。,圖66畫出了市場增長,狀,狀況與競,爭,爭地位的,四,四種組合,或,或四個象,限,限，以及,每,每種象限,內,內的戰(zhàn)略,方,方案組合,。,。,戰(zhàn)略選擇,按,按照最可,能,能的吸引,力,力順序排,列,列,，現分述,如,如下：,1象限,I,中的企業(yè)處,于,于優(yōu)越的戰(zhàn),略,略地位。,最合理的戰(zhàn),略,略：集中經營現,有,有的產品或,服,服務，預期,企,企業(yè)做出努,力,力以保持或,提,提高市場占,有,有率，進行,必,必要的投資,以,以繼續(xù)處于,領,領導地位。處于象限,I,的公司還可,考,考慮實行縱向一體化,，,，,以作為鞏固,其,其市場地位,和

25、,和保持其利,潤,潤收益,的,的一種戰(zhàn)略,選,選擇，這在,企,企業(yè)具有財,力,力資源和企,業(yè),業(yè)具有工藝,導,導向時更應,如,如此。,企業(yè)突出的,優(yōu),優(yōu)勢還可為,公,公司進行同,心,心多樣化發(fā),展,展提供了機,會,會，,可作為分散,風,風險的一條,措,措施。,象限中的,企,企業(yè)有良好,的,的市場，競,爭,爭地位虛弱,。,。戰(zhàn)略：,1）集中經營現,有,有產品或服,務,務,。,實施這一戰(zhàn),略,略必須回答,兩,兩個基本問,題,題：為什么目前,的,的措施導致,了,了很弱的競,爭,爭地位?應,采,采取什么措,施,施來成為一,個,個有效的競,爭,爭者?2）如果公,司,司缺少成功,地,地實施集中,生,生產現

26、有產,品,品或服務戰(zhàn),略,略的條件，,則,則可與具有,此,此種條件的,公,公司實現橫,向,向一體化或,合,合并。3）如果以上戰(zhàn),略,略方案都不,可,可行：多種經營業(yè),務,務的公司可,考,考慮放棄某,一,一經營單位,；,；生產單一,產,產品的公司,可,可采取清算,拍,拍賣戰(zhàn)略。,3象限中的,公,公司處于停,滯,滯的市場中,，,，而且公司,又,又具有較弱,的,的競爭地位,，,，這樣的公,司,司最為虛弱,。,。,可,選擇的戰(zhàn)略,依,依次為：抽資轉向戰(zhàn),略,略釋放,無,無生產率的,資,資源用于可,能,能的發(fā)展項,目,目上；多樣,化,化戰(zhàn)略,或,或同心多樣,化,化或復合多,樣,樣化；放棄,戰(zhàn),戰(zhàn)略放,棄

27、,棄這一業(yè)務,，,，跳出該行,業(yè),業(yè)；清算戰(zhàn),略,略。,4象限中的,公,公司雖然市,場,場增長率低,，,，但競爭地,位,位強勁,。這種條件,可,可使公司利,用,用來自現有,業(yè),業(yè)務的多余,現,現金，來開,展,展多樣化的,項,項目。,同心多樣化,戰(zhàn),戰(zhàn)略是第一,選,選擇，,它可利用公,司,司顯著的優(yōu),勢,勢來取得主,導,導地位。但,是,是，,如果同心多,樣,樣化的機會,不,不那么特別,吸,吸引人的話,，,，可考慮復,合,合多樣化戰(zhàn),略,略。,合資經營也,不,不失為一合,乎,乎邏輯的方,案,案。,不論哪種方,案,案，公司的,意,意圖是減少,對,對現有設施,的,的投資，這,樣,樣可釋放出,最,最大量

28、的資,金,金用于新的,發(fā),發(fā)展方向上,。,。,戰(zhàn)略選擇過,程,程,含義：是在,已,已有的可行,戰(zhàn),戰(zhàn)略方案中,作,作出選定某,一,一特定戰(zhàn)略,方,方案的決策,過,過程。,是戰(zhàn)略決策,者,者的智力活,動,動過程。,受諸多因素,的,的影響：,P242-245,藝術化,1,企業(yè)對外界,環(huán),環(huán)境的倚賴,程,程度：,利益相,關,關方,市場的,穩(wěn),穩(wěn)定性,決策者,對,對外部環(huán)境,依,依賴性的主,觀,觀認識,2決策者的,風,風險觀：冒,險,險者、均衡,者,者、保守者,3企業(yè)過去,的,的戰(zhàn)略：經,驗,驗、慣性、,路,路徑依賴性,、,、個人責任,戰(zhàn)略選擇過,程,程（續(xù)）,4企業(yè)中的,權,權利關系：,政,政治化問

29、題,5中層管理,人,人員和職能,人,人員的影響,：,：,個人視野、,本,本位與自利,、,、低風險傾,向,向、多評價,標,標準,迎合性。,啟示：,1、主客觀,互,互動過程，,具,具有強烈的,藝,藝術性；,2、是維持,與,與創(chuàng)新的均,衡,衡過程；,3、權利與,利,利益的調整,過,過程,4、適度民,主,主化與逆向,思,思考問題,本章思考題,：,：,1、影響戰(zhàn),略,略選擇的因,素,素有那些？,2、描述生,命,命周期法中,所,所采用的變,量,量。,3、,PIMS,的結論對一,個,個經營單位,有,有何啟示？,4、如何有,效,效組合戰(zhàn)略,評,評價工具以,發(fā),發(fā)揮最大限,度,度的效力？,5、選擇一,個,個你所熟悉,的,的企業(yè)，實,證,證其應用的,戰(zhàn),戰(zhàn)略評價方,法,法的狀況。,6、你從影,響,響戰(zhàn)略選擇,因,因素的作用,分,分析中得到,的,的啟示如何,？,？,