成都空港案例

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1、,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright Dr.Amy Z.Zeng,Summer 2006,*,1,成都航空技術(shù)公司與美國普維公司的國際供應(yīng)鏈分析,目 錄,2,1,、公司背景,2,、案例陳述,3,、案例分析,4,、案例總結(jié),5,、問題討論,6,、教學(xué)目標(biāo),3,國際外包,國際外包,(international outsourcing),是指企業(yè)通過長期合同關(guān)系，將自己非核心業(yè)務(wù)委托給其

2、他國家企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)行為，利用其外部最優(yōu)良的專業(yè)化資源，達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和企業(yè)應(yīng)變能力的目的。,許多跨國公司將已進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化階段的產(chǎn)品生產(chǎn)外包到發(fā)展中國家，建立生產(chǎn)基地。發(fā)展中國家的企業(yè)利用其高質(zhì)量的勞動(dòng)力素質(zhì)和廉價(jià)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)加入到價(jià)值鏈中，承接外包業(yè)務(wù)，在某個(gè)環(huán)節(jié)上建立起比較優(yōu)勢(shì)。,1,、公司背景,4,外包過程,采購隊(duì)伍、策略、計(jì)劃,供應(yīng)與物流的條款協(xié)議,真實(shí)績效的衡量,進(jìn)度報(bào)告,談判,技術(shù)評(píng)估,找出收效,選擇標(biāo)準(zhǔn),初步篩選,估算經(jīng)濟(jì)上與運(yùn)營上的利益,公司側(cè)重點(diǎn),分析本公司、顧客及競爭對(duì)手,采購策略,調(diào)查與研究,評(píng)估,選擇供應(yīng)商,實(shí)施國際采購策略,監(jiān)督供應(yīng)商

3、的表現(xiàn),持續(xù)改善的機(jī)會(huì),保持動(dòng)態(tài)和靈活的采購過程,績效衡量和持續(xù)改善,1,、公司背景,5,本案例描述的是美國普維公司與成都航空技術(shù)公司國際合作中的關(guān)于物流和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、評(píng)估和管理中的過程和問題?？梢酝ㄟ^航空企業(yè)中的一個(gè)實(shí)例來了解國際外包的復(fù)雜性及分析管理中常見的問題。,1,、公司背景,6,1,、公司背景,美國普維公司（,Pratt&Whitney,）是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)民用、軍用、通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，宇航推進(jìn)器的國際領(lǐng)先企業(yè)。,1996,年，三家合作伙伴：普維、成都發(fā)動(dòng)機(jī)廠、中國民航總局合作成立了成都航空技術(shù)股份有限公司（以下簡稱成航技）。,成航技采用和美國企業(yè)相似的運(yùn)營模式，整個(gè)合資公司的生產(chǎn)部門

4、分成四個(gè)中心，負(fù)責(zé)加工和生產(chǎn)三種飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零件：火焰筒、銷盤、靜子和環(huán)件組件。,7,1,、公司背景,JT8D,銷盤,火焰筒,靜子和環(huán)件組件,8,1,、公司背景,董事會(huì),總經(jīng)理,金屬加工部,PWC,單元,采購部,維修部,運(yùn)營部經(jīng)理,物流經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,財(cái)會(huì)部經(jīng)理,質(zhì)量控制部經(jīng)理,經(jīng)理助理,環(huán)境衛(wèi)生,與安全,協(xié)調(diào)員,經(jīng)理助理,大型機(jī)器部,管理協(xié)調(diào)員,管理助理,翻譯員,接待員,司機(jī),保安人員,質(zhì)量監(jiān)督員,檢驗(yàn)員,工程師,質(zhì)量管理員,設(shè)備協(xié)調(diào)員,材料協(xié)調(diào)員,系統(tǒng)管理員,9,2,、案例陳述,普維與成航技國際供應(yīng)鏈特點(diǎn),（,1,）航空原材料的采購過程是特定，受法律制約。因此能滿足原材料質(zhì)量要求的原料

5、供應(yīng)商只集中在歐洲和北美。所以案例中維普和成航技的供應(yīng)鏈就必須增加一層，即原料必須先從歐洲或北美的供應(yīng)商運(yùn)到成都。普維公司從一開始就采用了來料加工的辦法,(VRM),，即由普維負(fù)責(zé)原材料的購買，然后運(yùn)送到成都進(jìn)行加工生產(chǎn)。,（,2,）零部件需求不穩(wěn)定性,（,3,）產(chǎn)品的極高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)動(dòng)機(jī)部件的高價(jià)值。,10,2,、案例陳述,普成供應(yīng)鏈的流程,（,1,）原材料供應(yīng)商：成航技還不能從中國購進(jìn)原料，也不具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力從歐美直接購買。普維公司與幾家原材料供應(yīng)商建立的長久的合作關(guān)系，負(fù)責(zé)為成航技協(xié)調(diào)和采購原料。,（,2,）普維國際外購中心：這個(gè)中心由技術(shù)輔導(dǎo)、質(zhì)量管理和物資管理人員組成，是普成供應(yīng)鏈的中

6、心樞紐，啟動(dòng)、監(jiān)控、和控制供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)。,11,2,、案例陳述,（,3,）國際運(yùn)輸承運(yùn)人：提供包括空運(yùn)、水運(yùn)的承運(yùn)、中間調(diào)節(jié)、儲(chǔ)運(yùn)集中決策、報(bào)關(guān)、保險(xiǎn)、分配流通及其他相關(guān)的國際物流服務(wù)，是任何一個(gè)國際供應(yīng)鏈都不可缺少的角色。,（,4,）出口管理機(jī)構(gòu)：該機(jī)構(gòu)主要輔助本國公司怎樣打入國際市場，尋找合適的境外合作伙伴，并管理出口過程中的所有細(xì)節(jié)。,（,5,）海關(guān),12,普維公司的,國際外購中心,國際運(yùn)輸承運(yùn)人,材料是否空運(yùn)？,肯尼迪機(jī)場,中國北京,成都,中國海關(guān),美國長島市,中國上海,中國海關(guān),成都,是,否,水運(yùn),水運(yùn),火車,卡車,空運(yùn),成都航空技術(shù)公司,材料是否空運(yùn)？,中國成都,上海,中國海關(guān)

7、,美國長島市,美國海關(guān),中國成都,中國海關(guān),北京,肯尼迪機(jī)場,美國海關(guān),普維公司總部,是,空運(yùn),空運(yùn),火車,卡車,水運(yùn),否,原材料,從美國到中國,成品,從中國到美國,空運(yùn),13,顧客訂單,采購計(jì)劃,物資管理,原材料供應(yīng)商,其它零件中心,進(jìn)界物流,國際外購中心,國際承運(yùn)商,中國海關(guān),生產(chǎn)商,（成航技）,接收原料,生產(chǎn)計(jì)劃,庫存紀(jì)錄,實(shí)際生產(chǎn),運(yùn)送計(jì)劃,出界物流,質(zhì)量控制,國際運(yùn)輸,承運(yùn)商,美國海關(guān),運(yùn)輸方式選擇,:,1.,空運(yùn),肯尼迪,-,北京,-,成都,2.,海運(yùn)與鐵路,長島市,-,上海,-,海關(guān),-,成都,3.,海運(yùn)與卡車,長島市,-,上海,-,海關(guān),-,成都,方式選擇,:,1.,空運(yùn),2.

8、,海運(yùn)加鐵路,3.,海運(yùn)加卡車,原材料鏈,成品鏈,普維供應(yīng)鏈流程圖,14,3,、案例分析,普成供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)及問題,現(xiàn)狀及存在問題：,由于對(duì)原材料的高標(biāo)準(zhǔn)要求使得現(xiàn)存的普成供應(yīng)鏈有兩層，從合資企業(yè)（成航技）開張起，就是由普維公司指定購買原料計(jì)劃以及擔(dān)負(fù)運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，成航技的主要任務(wù)就是生產(chǎn)加工。我們稱這種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)為,VRM,（,Vendor Required Material,）或,“,來料加工,”,式。在這種安排下，普維掌握著對(duì)供應(yīng)鏈的中心控制，特別是對(duì)資金和信息的控制，而且負(fù)責(zé)著原材料多少、運(yùn)輸、運(yùn)送計(jì)劃和生產(chǎn)量的重要決策，而成航技卻很難參與這些決策過程。,15,3,、案例分析,除此之外，普

9、維擔(dān)負(fù)著很大的財(cái)政壓力，因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈中的費(fèi)用除了生產(chǎn)加工外，都由普維負(fù)責(zé)。從另一方面來看，成航技可以采用,“,訂貨生產(chǎn),”,（,make-to-order,）的生產(chǎn)規(guī)劃模式,不用儲(chǔ)備完成品庫存，最大程度地減輕了資金的壓力。但是，成航技對(duì)物資、生產(chǎn)規(guī)劃和其它重要資源幾乎沒有任何控制權(quán)，如果所需的原料不能滿足普維制定的生產(chǎn)計(jì)劃，所有的生產(chǎn)進(jìn)度就要調(diào)整、往后推，延誤完整發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。,16,3,、案例分析,解決辦法,為了緩解目前供應(yīng)鏈中的供與求過程中的問題和矛盾，普維在考慮另一種設(shè)計(jì)方式叫,VSM(Vendor Supplied Material),或”原料自理”式。,在這種形式下，成航技可以

10、直接與原料供應(yīng)商聯(lián)系，并且承擔(dān)采購、物資管理、生產(chǎn)規(guī)劃和運(yùn)輸決策中的所有責(zé)任。這種方法可以減少普維公司在需求預(yù)測(cè)和協(xié)調(diào)內(nèi)部規(guī)劃過程的參與，也給予成航技對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的決策和管理一定的權(quán)利和義務(wù)。這種形式能解決,VRM,供應(yīng)鏈中的大多數(shù)問題，但對(duì)雙方的協(xié)調(diào)、合作、和交流要求更高。,17,3,、案例分析,普成供應(yīng)鏈的績效評(píng)估及問題,（,1,）流程周期時(shí)間：,這一指標(biāo)包括兩部分：一部分是成航技的生產(chǎn)時(shí)間：通常是每個(gè)生產(chǎn)批量三個(gè)星期；一部分是兩公司間貨物運(yùn)轉(zhuǎn)所需的一系列活動(dòng)要花費(fèi)的運(yùn)輸周期時(shí)間。,根據(jù)普成鏈現(xiàn)有的運(yùn)輸方式可以得出五種可能的選擇：全部空運(yùn)、水運(yùn)和鐵路整裝箱、水運(yùn)和陸運(yùn)整裝箱、水運(yùn)和鐵路拼裝

11、箱、水運(yùn)和陸運(yùn)拼裝箱。這五種方式的正常運(yùn)輸周期時(shí)間及可能的延遲時(shí)間列在下表中。,18,3,、案例分析,五種運(yùn)輸方式的運(yùn)送周期時(shí)間,美國到中國,中國到美國,正常時(shí)間,可能延遲,正常時(shí)間,可能延遲,全部空運(yùn),9,5.0,9,6.0,水運(yùn)和鐵路整裝箱,43,16.5,39,17.5,水運(yùn)和鐵路拼裝箱,50,18.5,46,19.5,水運(yùn)和陸運(yùn)整裝箱,38,14.5,36,16.0,水運(yùn)和陸運(yùn)拼裝箱,45,16.5,41,18.0,19,3,、案例分析,（,2,）物流成本,物流成本：成本是常用的衡量國際外購策略有效性的指標(biāo)。成本估算的第一步是找出成本種類。普成供應(yīng)鏈中有六大類物流成本，如圖所示。,20

12、,3,、案例分析,21,3,、案例分析,物流成本計(jì)算第二步是采集和整理相關(guān)數(shù)據(jù)。其中一項(xiàng)費(fèi)用比較復(fù)雜的就是實(shí)際運(yùn)輸成本。這個(gè)成本一般由運(yùn)輸工具、運(yùn)輸量、集裝箱大小、及運(yùn)輸成本率來決定的。普成供應(yīng)鏈涉及到陸、海、空三種，所以有三套運(yùn)輸費(fèi)用率。,最后一步就是進(jìn)行實(shí)際運(yùn)算。普維公司計(jì)劃以年需求量為基礎(chǔ)，對(duì)每一種在成航技生產(chǎn)的產(chǎn)品所花費(fèi)的物流成本進(jìn)行運(yùn)算。,22,3,、案例分析,（,3,）成本與價(jià)值比,物流過程的有效性是管理國際外包人員很關(guān)心的問題，那末物流成本與所增加值之比是一個(gè)重要指標(biāo)。在本案例中的材料流有三種形式：原材料、增值服務(wù)、完成品，因此我們可以計(jì)算一下三種成本與價(jià)值比，其中三個(gè)公式中的年

13、物流成本可以從上面的第二個(gè)指標(biāo)的計(jì)算過程中得到。,23,3,、案例分析,從這些比例以及與其它先進(jìn)行業(yè)的相似比例進(jìn)行比較，,就可以推知物流過程的設(shè)計(jì)和管理的有效性。,24,4,、案例總結(jié),跨國公司的競爭優(yōu)勢(shì)并不是來源于產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈，而是來源于產(chǎn)品研究開發(fā)的環(huán)節(jié)，跨國公司將產(chǎn)品的制造和裝配等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到低工資的發(fā)展中國家或地區(qū)，將有限的資源用于研發(fā)和市場營銷等環(huán)節(jié)縮短產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的時(shí)間，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。隨著中國信息技術(shù)的不斷改進(jìn)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的完善、和雙方合作關(guān)系的成熟化，普維可以將兩種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方式,“,來料加工,”,、,“,原料自理,”,從信息整合、合作協(xié)調(diào)、及企業(yè)聯(lián)結(jié)三個(gè)方面做個(gè)對(duì)

14、比，然后制定供應(yīng)鏈?zhǔn)欠?VSM,演變的初步計(jì)劃。,25,5,、問題討論,（,1,）在設(shè)計(jì)的普成供應(yīng)鏈中有兩個(gè)方案：一個(gè)是正在應(yīng)用的,“,來料加工,”,（,VRM,）模式，一個(gè)是正在考慮中的,“,原料自理,”,（,VSM,）模式。結(jié)合本案例的情況，回答下列三個(gè)問題：,從普維和成航技的角度分別比較這兩種設(shè)計(jì)方案的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，完成下面的表格。,方案,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),普維,成航技,普維,成航技,來料加工,原料自理,26,從供應(yīng)鏈整合的角度，用,“,好、中、差,”,三個(gè)層次來評(píng)判一下每種設(shè)計(jì)方案：,5,、問題討論,供應(yīng)鏈整合的組成部分,來料加工,原料自理,信息整合,1.,信息共享,2,合作規(guī)劃,3,預(yù)測(cè),4

15、,補(bǔ)貨,協(xié)調(diào),5,決策分派,6,工作協(xié)調(diào),7,資源分配,企業(yè)間聯(lián)系,8,交流渠道,9,責(zé)任分擔(dān),10,績效監(jiān)督,27,依照?qǐng)D,8-4,和圖,8-5,的形式畫出第二種方案,“,原料自理,”,供應(yīng)鏈的流程圖。并討論普維和成航技向這一供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變需要注意的事項(xiàng)、可能遇到的問題、及步驟。,（,2,）針對(duì)普成供應(yīng)鏈績效評(píng)估中所用的三項(xiàng)指標(biāo)，回答下列問題：,以流程周期時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，討論五種運(yùn)輸方式的優(yōu)缺點(diǎn)。,計(jì)算物流總成本的難點(diǎn)在哪里？如果數(shù)據(jù)都具備，你計(jì)劃怎樣計(jì)算物流成本？,你認(rèn)為成本價(jià)值比是一個(gè)好的、可靠的衡量指標(biāo)嗎？,你還能提出其他衡量指標(biāo)嗎？,5,、問題討論,28,6,、教學(xué)目標(biāo),（,1,）了解國際供應(yīng)鏈的特點(diǎn)和流程；,（,2,）理解普成供應(yīng)鏈“來料加工”和“原料自理”兩種供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方式，及兩種方式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；,（,3,）學(xué)會(huì)去思考如何正確認(rèn)識(shí)國際供應(yīng)鏈運(yùn)作中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及防范策略以及績效評(píng)估方法。,