一、某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成最近該企業(yè)

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1、高級人力資源管理師薪酬練習(xí)題參考答案大家好，因最近比較忙，所以直到現(xiàn)在才給大家發(fā)來薪酬部分的參考答案，很抱歉，讓大家久等了，請多包涵。答案（完全按題目的順序排列）基本上是我自己的理解，所以很可能存在某些偏差，因此僅供參考，相信各位能給出更準(zhǔn)確的答案，這也是我希望看到的局面。希望大家能充分利用時間復(fù)習(xí)備考，成功從來只屬于那些認(rèn)真準(zhǔn)備的人，有句話和大家一起分享：如果你準(zhǔn)備工作做失敗了，那你就準(zhǔn)備著失敗吧。也希望今后常聯(lián)系，所謂相逢便是緣分，既然是緣分，值得你我好好珍惜。我愛你們！如果您對我的授課有什么寶貴建議，請盡管知無不言，言無不盡。正是有了您的意見，我才能不斷進步，越來越好。這里先謝謝大家。最

2、后，祝大家順利通過考試！張四龍2006-6-16一、1、該企業(yè)薪酬總水平高于市場平均薪酬水平；該企業(yè)低層次崗位的基本工資高于市場平均薪酬水平，而高層次崗位的基本工資低于市場平均薪酬水平；就薪酬結(jié)構(gòu)而言，總的來說，低層次崗位的基本工資所占比例高于高層次崗位，而績效工資所占比例低于高層次崗位；該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于績效工資所占比例。2、該企業(yè)薪酬構(gòu)成過于單一，只有基本工資和績效工資兩個項目，不能發(fā)揮薪酬的全部功能，應(yīng)適當(dāng)增加其他項目，尤其對于中高層崗位，應(yīng)建立將短期激勵和長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，且浮動薪酬應(yīng)在高級別崗位的薪酬中占較大比例；該企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占比例也就是固

3、定薪酬所占比例過大，而績效工資也就是浮動薪酬所占比例過小，不利于激勵員工創(chuàng)造高績效，建議加大浮動薪酬的比例。二、1、分析：人們對不同薪酬福利類型的偏好程度不同，從整體上看，與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險和退休基金。不同年齡階段的人們對同意薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其他類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。從圖中D的結(jié)果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。2、啟示：同樣的薪酬福利成本由于設(shè)計的激勵方式不同，對不同類型的員工導(dǎo)致的激勵效果不同。對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇；影響人們對不

4、同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其他更多的因素。三：長新皮鞋廠（1） 改革之前存在的問題：生產(chǎn)線和銷售人員的薪酬制度不合理。（1分）沒有合理的績效管理系統(tǒng)支持，部分崗位獎金的發(fā)放具有主觀性。（1分）生產(chǎn)和銷售骨干人員的薪酬水平低于市場水平。（1分）沒有為人才提供良好的薪酬與發(fā)展機會，缺乏對人才的引進和保留機制。（1分）（2） 建議： 首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。（2分） 其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力

5、。（2分）根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。（2分）在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。 （2分）為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，可強企業(yè)的吸引力。（2分）L公司的薪酬設(shè)計1、問題：薪酬與崗位的特點、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性。薪酬沒有與實際工作績效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。薪酬設(shè)計程序不合理，缺乏必要的溝通。2、措施與建議：通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計，體現(xiàn)薪酬的公平性：可以借助市場薪酬調(diào)查來避免員

6、工強烈的外部不公平感；進行嚴(yán)格的職位評估，保證外部公平；開發(fā)一個科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)，客觀準(zhǔn)確地評估員工業(yè)績，并將報酬與業(yè)績掛鉤，保證個人公平。通過合理程序和有效溝通，保證薪酬公平的實現(xiàn)。具體包括：給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計的機會；公開企業(yè)的報酬結(jié)構(gòu)和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性；做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝通，對薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋；同時，主管在與下屬溝通的過程中，應(yīng)當(dāng)尊重下屬，禮貌地對待下屬，給予下屬發(fā)言權(quán)。案例：兆豐公司的銷售提成方案參考答案：1、沒有搭建一個良好的基礎(chǔ)管理平臺，科學(xué)的激勵和約束機制建立在良好的管理平臺的基礎(chǔ)上，需要和其他系統(tǒng)共同發(fā)揮作用

7、。提成方案沒有經(jīng)過充分論證，也沒有其他員工的參與，倉促出臺，沒有考慮方案存在的風(fēng)險。這些方案的提出都是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)考慮，并且朝令夕改，缺乏政策的連續(xù)性，很容易動搖軍心。方案中責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一。沒有為員工營造企業(yè)歸屬感，激勵方式單一，單靠提成去解決激勵問題。2、這個包干方案不是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的初衷是統(tǒng)一員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使管理者和員工聯(lián)合起來共同實現(xiàn)組織目標(biāo)，不僅重視目標(biāo)不僅重視目標(biāo)的制定，同樣重視目標(biāo)完成的過程和監(jiān)控，顯然，在案例中目標(biāo)管理掉進了誤區(qū)，有政策，缺引導(dǎo)，有目標(biāo)，無追蹤和監(jiān)控，為了目標(biāo)而制定目標(biāo)；把目標(biāo)當(dāng)成一種結(jié)果；而忽略過程的重要性。所以他的包干政策不是目標(biāo)

8、管理。3、幾個原則：采用固定薪金+提成的工資結(jié)構(gòu)，并提供所有法定福利和部分企業(yè)自身福利，確保底薪，促進銷售隊伍的穩(wěn)定；提成政策向重點優(yōu)質(zhì)大客戶傾斜，維護公司的競爭核心。在業(yè)務(wù)員完成同樣指標(biāo)的情況下，其客戶類型不同，獲得的提成比例也不同；強調(diào)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，底薪與基本銷售任務(wù)掛鉤，業(yè)務(wù)員承擔(dān)部分贊助損失，比例為20%左右，不可過高；設(shè)定目標(biāo)提成點，只有銷量超過目標(biāo)量以上部分上面才開始給予提成。；重獎優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，提成根據(jù)銷售任務(wù)的完成比例采取累進制。IBM高績效的薪酬文化參考答案：1、(a)IBM公司的全面薪酬項目真正為員工考慮到了方方面面的需求。各種補貼、資助等項目反映了公司對員工深切的人性化關(guān)懷，

9、不僅解決了員工的后顧之憂，更主要的是，公司以這種體貼的關(guān)懷傳達(dá)了公司對員工的重視與期望。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。這是因為，雖然薪酬項目很多，但其發(fā)放卻是以員工的工作業(yè)績的優(yōu)劣為依據(jù)的，不僅沒有工齡工資，也不存在學(xué)歷工資。(c)IBM公司的雙向溝通方案，體現(xiàn)出了對公司員工的高度尊重和盡力創(chuàng)造員工對企業(yè)文化進行評價、傳播與溝通的最大自由空間。(d)IBM公司的薪酬政策有意識地關(guān)注了維持薪酬體系的適應(yīng)性，并及時進行調(diào)整。2、雙向溝通使員工對薪酬和績效管理體系建立的意見有表達(dá)的機會，讓員工感受了公司對員工的尊重和關(guān)愛。另外，薪酬公平的一個

10、重要內(nèi)容就是薪酬分配的程序公平，IBM的雙向溝通無疑提高了員工的薪酬公平感，增強了對公司的信任。IBM的薪酬保密制度實際上只是對薪酬分配結(jié)果的保密，而不是分配程序和分配政策的保密，在薪酬分配程序和政策公開的情況下，員工對薪酬結(jié)果已經(jīng)不再過多關(guān)注，加上對公司有足夠的信任，所以這并不損害員工的薪酬公平感。3、不一定適合。一項薪酬制度的制定必須考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和財務(wù)實力等等，而不存在一種通用的薪酬制度和體系。IBM是一個發(fā)展成熟和有著獨特企業(yè)文化的大型知名企業(yè)，公司的員工素質(zhì)與技術(shù)水平都是勞動力市場上的佼佼者，公司在招聘期間就能篩選到與公司文化價值觀相一致的候選者；此外，它有雄厚的資金

11、實力來支持其薪酬體系對企業(yè)文化的引導(dǎo)，這是因為人性化的薪酬政策雖然不一定要增加員工的現(xiàn)金收入，但卻往往會增大企業(yè)的總體貨幣支出。這些特殊的條件也限制了不具備這些條件的企業(yè)必須從自身條件和實際情況出發(fā)，以薪酬政策的文化功能為導(dǎo)向建立適合自身的薪酬體系?？煽诳蓸罚ㄖ袊┕镜男匠陸?zhàn)略參考答案：1、初創(chuàng)期：薪酬具有很強的外部競爭性；淡化內(nèi)部公平性，有很強的平均主義色彩；基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重較大；快速成長期：重視內(nèi)部公平性；強調(diào)薪酬的外部競爭性；重視福利的激勵作用，并占較大比重；仍舊注重短期獎勵；采用股票期權(quán)等長期激勵手段。成熟穩(wěn)定期：更加重視內(nèi)部公平性；不再特別強調(diào)外部

12、競爭性，薪酬構(gòu)成內(nèi)容更為豐富，注重非經(jīng)濟性薪酬的激勵作用。2、說明企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段以及當(dāng)期的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。3、在薪酬體系設(shè)計時，都必須考慮薪酬對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動作用、外部競爭性、內(nèi)部公平性、體現(xiàn)個人貢獻的程度以及薪酬結(jié)構(gòu)和財務(wù)的可控性等五個關(guān)鍵決策。AR儀器公司（中國）銷售員工的激勵難題參考答案：1、不能按“需”激勵：首先，薪酬計劃設(shè)計不全面，容易激發(fā)員工的短期行為，并不完全為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 只有基本薪酬和傭金，考察指標(biāo)只有單一的銷售額，容易誘發(fā)銷售員短期行為。其次，傭金的獎勵方式不盡合理。大額定單和小額定單傭金占銷售額

13、比例不同，可能造成心理不平衡。實行差序式管理，“內(nèi)”“外”有別，員工的向上發(fā)展受阻。偏重集權(quán)，分權(quán)較少：使得銷售員工的自由度受到限制，員工工作的內(nèi)在滿意度降低，激勵性不足。2、激勵方案：制定公平、全面的薪酬計劃，其薪酬構(gòu)成=基本薪酬福利傭金獎金：基本薪酬，考慮三個因素：高素質(zhì)銷售人員需要高額基本薪酬；同類企業(yè)相似崗位銷售人員的工資；當(dāng)?shù)匚飪r指數(shù)，在此基礎(chǔ)上保證基本薪酬的比例足夠大。改進傭金計算方式，盡量避免做得多卻得的少的情況，并促使其大小定單都盡力去做，最好是根據(jù)銷售額提成；了解員工的實際需求，針對公司年齡結(jié)構(gòu)和需求特點，增加工資以外的福利措施。把顧客滿意度和匯款率等指標(biāo)量化，作為銷售人員獎

14、金的依據(jù)。任人唯賢，給予員工良好的發(fā)展激勵；對員工視其能力和崗位進行充分授權(quán)。加強對員工的情感激勵，使之始終保持良好的情緒和高昂的工作熱情博智公司專兼職市場開發(fā)人員的薪酬模式參考答案： 1、曲解薪酬公平為分配數(shù)額的絕對公平。薪酬公平不是薪酬數(shù)額的絕對公平，而是收入-付出比的公平。也就是各員工之間的收入-付出比是否相同，如果過分地把公平的概念絕對化，最終會走向平均，不能有效地發(fā)揮薪酬激勵的作用。在案例中，A公司老板改革薪酬模式的初衷是確保公司整體員工收入的絕對差距不是太大，顯然曲解了薪酬公平的本意。而且，作為一個以市場開發(fā)為利潤主要來源的培訓(xùn)機構(gòu)，市場業(yè)務(wù)人員的薪酬比一般事務(wù)性員工高一些很正常，他們的工作業(yè)績直接和公司的生存與發(fā)展，公司的薪酬政策可以適當(dāng)向業(yè)務(wù)人員傾斜。專、兼職業(yè)務(wù)人員的提成比例相同。業(yè)務(wù)人員的提成比例應(yīng)根據(jù)市場份額來制定，依據(jù)不同的市場份額而設(shè)定彈性的多元化的提成比例。而且，提成比例要考慮風(fēng)險高低，專職開發(fā)人員的底薪比兼職開發(fā)人員低一半以上，提成比例卻一樣，顯失公平。兼職人員也應(yīng)有年終任務(wù)考核和成本扣除。4