2017年電大 管理學基礎 考點總結

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1、1.管理的內涵。 管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調活動。 2.科學管理理論的主要內容。 1）制定科學的作業(yè)方法； 2）科學地選擇和培訓工人； 3）實行有差別的計件工資制； 4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開； 5）實行職能工長制； 6）在管理上實行例外原則。 2.人際關系學說的主要內容 在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。人際關系學說的主要內容是： 1） 職工是“社會人”； 2） 滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵； 3） 企業(yè)存在著“非正式組織”。 3.管理理論的叢林。 第二次世界大戰(zhàn)以后，

2、隨著現(xiàn)代科學技術口新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對臂理理論的普遍重視．管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說．并形成眾多的學派．這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林’．(4分)這些學派主要包括：管理過程學派。經(jīng)驗學派，系境管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權變理論學派等． 4.管理的性質。 作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質： 1） 管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。首先，管理具有生產(chǎn)社會化引起的，因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。其次，管理又具

3、有與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 2） 管理的科學性。管理作為一個活動過程，期間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要用科學的方法論來分析問題和解決問題。 3） 管理的藝術性。藝術性強調的是管理的實踐性。它強調管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅 5.計劃工作及其性質。 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作主要是指制定計劃。 計劃工作的特征可以概括為以下四個方面： 1）目的性：計劃工作旨在有效地達到某種目標。首先就是確立目標，然后使今后的行動集中于

4、目標，朝著目標的方向邁進。 2）主導性：組織、人事、領導和控制等方面的活動，都是為了支持實現(xiàn)組織的目標。因此，計劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導性特征。 3）普遍性：計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。 4）效率性：在制定計劃時，要時時考慮計劃的效率，不但要考慮經(jīng)濟方面的利益，而且還要考慮非經(jīng)濟方面的利益。 5）靈活性： 6）創(chuàng)造性： 6.滾動式計劃法。 滾動計劃法是一種定期修訂計劃的方法，它是在編制出計劃的基礎上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進行調整，保持原計劃期限不變，將計劃期限順次向前推進一個時期，

5、使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。 7.目標的含義和性質。 目標的含義：目標是期望的成果。這些成果可能是個人和、部門的或整個組織的努力方向。 目標的性質：（1）組織目標具有多重性；(2)目標具有層次性；（3）目標具有變動性。 8.目標管理及其優(yōu)缺點。 目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。 目標管理的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在： 1）能有效地提高管理的

6、效率；目標管理對目標的強調，一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。 2）能有助于企業(yè)組織機構的改革； 3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標； 4）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。 目標管理的缺陷主要表現(xiàn)在： （1）目標制定較為困難；（2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。 9.組織戰(zhàn)略的構成要素。 一項有效的組織戰(zhàn)略應包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。 10.產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的主要內容。

7、 （1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度；（2）潛在進入者的威脅；（3）購買者的討價還價的能力；（4）供應商的討價還價的能力；（5）替代品的威脅。 11.總體戰(zhàn)略的類型。 （1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位戰(zhàn)略。其特征是繼續(xù)提供相同產(chǎn)品給原有顧客；保持現(xiàn)有規(guī)模或略有增長；繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標；戰(zhàn)略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 （2）發(fā)展型戰(zhàn)略。通過新建、并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高市場地位的戰(zhàn)略。其特征是投入大量資源擴大產(chǎn)銷規(guī)模；不斷開發(fā)新產(chǎn)品和新市場；通過創(chuàng)新主導引導消費，創(chuàng)造需求。具體又分為以下三種形式： （a）密集型發(fā)展

8、戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位 優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 缺點：環(huán)境適應力差，風險較大。 （b）一體化發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售；后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 （c）多元化發(fā)展戰(zhàn)略 （3）收縮型戰(zhàn)略?？s減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。具體有三種基本形式： （a） 抽資轉向戰(zhàn)略：指減少某一經(jīng)營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。 （b）調整性戰(zhàn)略：指企業(yè)為扭轉不良的財務狀況而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。比如裁減員工。 (c)放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或

9、一條生產(chǎn)線。 12.競爭戰(zhàn)略及其類型。 競爭戰(zhàn)略也就是業(yè)務層戰(zhàn)略。 波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。 13.發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式。 發(fā)展型戰(zhàn)略也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：密集型發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 14.穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊. 穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的好處是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起資源分配、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險較小。 穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略的弊端是：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提

10、供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守成規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發(fā)展將是不利的。 15.決策的含義。 決策是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 準確理解決策需要把握以下問題： （1）決策要有明確的目標；（2）決策要有可供選擇的可行方案；（3）決策要作分析評價；（4）決策具有科學性；（5）決策要遵循滿意原則。 16．現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點。 （1）決策問題越來越復雜且影響面越來越大；（2）決策時間要求越來越短；（3）決策所包含的信息量越來越大；（4）決策主體由

11、個人轉向群體。 17.德爾菲法的內容。 特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用與預測和決策的方法。這種方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。 特點：1）匿名性；2）多輪反饋；3）統(tǒng)計性。 18. 直線職能制組織結構的利弊。 直線職能型組織機構是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結構形式，又稱為U型結構或單一職能型組織結構、單元結構。它是一種按照職能劃分為部門并企業(yè)最高經(jīng)營者直接指揮的體制 直線職能型組織機構的優(yōu)點是：它既保持了直線型組織結構集中統(tǒng)一

12、指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。 直線職能型組織機構的缺陷是：它屬于典型的集權式結構，下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)的矛盾；這種組織結構建立在高度的“職權分裂”基礎上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。 19．事業(yè)部制組織結構利弊。 事業(yè)部制，又稱M型組織結構。有時也稱為產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。 M型結構的優(yōu)點在于： (1)總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。 (2)事

13、業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極、更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內部協(xié)作。 (3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。 M型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調難度增大，等等。 20.組織結構設計的原則。 組織結構設計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設計或變革組織的結構體系的工作。 設計組織結構應該遵循以下基本原則：有效性原則；分工與協(xié)作原則；權責利對等原則；分級管理原則；協(xié)

14、調原則；彈性結構原則。 21.組織結構設計的影響因素。 在組織結構設計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 22.管理人員需要量的確定的影響因素。 組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位；管理人員的流動率；組織發(fā)展的需要 23.內部提拔管理人員的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的準確性；有利于被聘者迅速展開工作。 缺點：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 24.外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢

15、”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面。 （2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。 （3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 缺點：（1）外聘人員很難迅速打開局面。 25.管理人員培訓的主要內容。 業(yè)務培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓 26.領導者的權力來源。 領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源即個人自身影響力。 （1）職位權力包含三種：法定權力、獎勵權力和處罰權力 （2）自身影響力。包括：品德、學識、能力和情感 27.領導者用人的藝術。 唯才是舉；用人所長；知人善任；

16、要有勇氣選拔名望和才學超過自己的人。 28.合理的領導班子結構。 合理的領導班子構成需要符合以下幾方面的條件： （1）年齡結構。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補，提高管理效能。 （2）知識結構。不同領導者的知識結構不同，應根據(jù)工作要求對不同的領導人員進行配置。 （3）能力結構。要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領導能力齊備而又高強的領導班子。 29.需要層次論的主要內容。 該理論認為，人類的需要歸為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足

17、的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據(jù)需要層次，確定激勵行為。 30.雙因素理論的主要內容。 該理論認為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關的因素，即保健因素；另一種是與工作內容緊密相連的因素，即激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 31.激勵的主要方法。 物質激勵；精神激勵；職工參與管理；工作豐富化 32.管理者解決沖突的方法。 主要方法有：協(xié)調解決、強制解決、建立聯(lián)絡小組、樹立遠大目標、解決問題。 (1)回避。讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。 (2)強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突?！@

18、種方法往往以犧牲某一方的利益為代價。 (3)妥協(xié)。要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。 (4)樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。 (5)合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法： 33.溝通含義的理解。 溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。 溝通包括兩個層次的含義： （1）溝通包含了信息的傳遞，如果信息或想法沒有被傳遞到接受者，則意味著溝通沒有發(fā)生。 （2）溝通包括對信息的了解。要

19、使得溝通成功，信息不僅要傳遞出去，還需要被理解。 34.影響有效溝通的障礙。 （1）組織障礙：由于地位差異、目標差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調不夠等原因造成的溝通障礙； （2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、情緒、語言表達能力、非語言提示、發(fā)送者的信譽、溝通渠道選擇不當?shù)取? 35.采購控制工作。 （1）對供應商進行評價； （2）應用經(jīng)濟訂貨批量模型 36.零基預算方法及其優(yōu)勢。 零基預算的基本思想就是：每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。 優(yōu)勢：預算編制依據(jù)科學，按照變化后的實際情況考慮預算大小，有利于資金

20、合理配置和節(jié)約支出。 37.現(xiàn)場控制及實現(xiàn)現(xiàn)場控制的必備條件。 (1)較高素質的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入細致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”’及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。 (2)下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當?shù)氖跈?。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機

21、。所以，提負現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。 (4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 38.控制及其作用。 控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查、如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。 其作用如下： （1）控制是完成計劃任務和實現(xiàn)組織目標的有力保證。 （2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。 （3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。 39.全面質量

22、管理及其內容。 全面質量管理是指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理包括全員參與的質量管理和全過程質量管理兩個方面。 40.組織結構的含義 組織結構是靜態(tài)的組織，指反映人、職位、任務以及它們之間的選定關系網(wǎng)絡。 認識其須把握三個方面的關鍵要素：（1）組織結構決定了組織中的正式報告關系；(2)組織結構明確了將個體組合成部門、再將部門組合成整個

23、組織的方式；（3）組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設計。 組織結構特征：（1）復雜性：組織分化的程度，即將組織任務分解為各項獨立工作的程度；（2）正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程度引導員工行為的程度；（3）職權層級：組織中的報告關系和每個管理者的管理幅度；（4）集權化：有權作出決策的層級高低。 41.控制工作原則 1） 目標明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標開展。 2） 控制關鍵點原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目，有效的控制只能針對關鍵項目。 3） 及時性原則。高效率

24、的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。 4） 靈活性原則。它要求制定多種應付變化的方案和留有一定的后備辦量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達到控制目的。 5） 經(jīng)濟性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆?、物力和財力的活動，耗費較大。行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟性。 1、民主管理與決策， 目標管理：是一種通過科學地制定目標、實施目標，并依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。 目標管理的實施過程： （1） 目標建立：現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的設立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的卡勒制定法。注意點：（1）目標在略高于

25、組織當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，并保證經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)；（2）目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性；（3）目標期限要適中；（4）目標數(shù)量要適中。 （2） 目標分解.把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。 （3） 目標控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。目標控制應注意以下幾點：（1）充分發(fā)揮員工自我控制的能力，將領導的充分信任與完善的自我檢查制度相合，保證組織具有進行自我控制的積極性與制度保障。（2）建立目標控制中心，結合組織均衡生產(chǎn)的特點，保證組織

26、生產(chǎn)的動態(tài)平衡。（3）保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，進行目標的修正。（4）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證組織目標責任明確的前提下形成團結互助的氛圍。 （4） 目標評定。目標管理注重結果，因此對部、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議和領導評審。目標評定要注意以下幾點：（1）要進行自我評定。評定的內容包括目標執(zhí)行的方案和手段是否合適，條件變化情況、主觀努力程度等（2）上級評定在全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下屬今后繼續(xù)努力工作。（3）目標的評定要與人事管理相結合。（4）及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。 目標管理的優(yōu)點：（1）能提高管理的效率。

27、（2）有助于組織機構的改革。（3）能有效地激勵員工完成組織目標。（4）能實行有效的監(jiān)督控制。 目標管理的局限性：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的員工參與費時、費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）組織員工素質的差異影響目標管理方法的實施。 決策，就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 決策具有如下特征： (1)超前性。任何決策都是針對未采行動的，要求決策者具有超前意識，思想敏銳，能夠預見事物的發(fā)展變化，適時地做出正確決策。 (2)目標性。無目標的決策或目標性不明確的決策，往往會導致決策無效

28、甚至失誤。 (3)選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。 (4)可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。 (5)過程性。決策是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。 (6)科學性。要求決策者能夠透過現(xiàn)象看到事物的本質，認識事物發(fā)展變化的規(guī)律性，做出科學決策。 決策應遵循哪些原則? (1)滿意原則。就是能夠滿足合理目標要求的決策。 (2)層級原則。決策在企業(yè)內分級進行，是企業(yè)業(yè)務活動的客觀要求。 (3)集體和個人相結合的原則。 (4)整體效用的原則。 定性決策方法： 頭腦風暴法：

29、 頭腦風暴法也叫思維共振法，即通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應，從而導致創(chuàng)造性思維。 頭腦風暴法一般分為三個階段：第一階段是對已提出的每一種設想進行質疑，并在質疑中產(chǎn)生新設想。第二階段是對每一種設想編制一個評價意見一覽表，同時編制一個可行性設想一覽表。第三個階段是對質疑過程中所提意見進行總結，以便形成一組對解決所論及問題的最終設想。 特爾菲法： 特爾菲法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策

30、。 特爾菲法基本步驟如下： 第一，確定決策題目。決策題目要具體明確，適合實際需要。 第二，選擇專家。選擇專家需解決四個問題：什么是專家；怎樣選專家；選擇什么樣的專家；專家人數(shù)。 第三，制定調查表。即把預測或決策問題項目有次序地排列成表格形式。 第四，決策過程。一般要分四輪進行，經(jīng)過反復論證，最后得出較為一致的看法。 第五，做出決策。經(jīng)過多次反饋后，意見漸趨一致，或對立的意見已十分明顯，此時便可把資料整理出來，做出決策。 特爾菲法具有匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計性的特點。 哥頓法： “哥頓法”是美國人哥頓于196

31、4年提出的決策方法。該法與頭腦風暴法相類似，由會議主持人先把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員(即專家成員)海闊天空地討論解決方案；當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果進行決策 2、激勵與招聘用人， 　一、激勵的含義 　　所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構成了對人的激勵。 　　二、激勵的作用 　　1．有利于激發(fā)和調動職工的積極性?！　?．有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。

32、　　3．有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。 　　三、需要層次理論 　　這一理論由美國著名心理學家和行為學家亞伯拉罕馬斯洛提出。 　　他認為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應根據(jù)需要層次，確定激勵行為。 　　四、雙因素理論 　　弗雷德里克赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進行了研究，提出了雙因素理論。他認為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關的因素稱為保健因素，將與工作內容緊密相連的因素稱為激勵因素。

33、保健因素不能直接起到激勵人們的作用；激勵因素可以調動積極性，具有激勵作用。 　　五、公平理論 　　公平理論又稱社會比較理論。它認為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入(包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素)同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應高度重視這種公平感覺。 　　六、行為改造理論 　　行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。 　　1.強化理論。這一理論是由美國心理學家斯金納首先提出來的。強化理論認為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱

34、或消除某種行為的過程。可以采用積極強化、消極強化、懲罰、自然消退四種強化類型來改變被刺激者的行為。 　　2.歸因理論。這一理論是由威納提出的。歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。激勵者 應很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導和訓練職工的歸因傾向，調動和提高下屬的積極性。 　　七、激勵手段和方法 　　1．物質激勵。 　　2．精神激勵。 　　3．職工參與管理。 　　4．工作豐富化。 　一、人員配備的含義及 　　人員配備是根據(jù)組織結構規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進行恰當有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適

35、的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標的活動。 　　對于人員配備的影響因素，需要從組織和個人兩個不同角度去考察。 　　1.從組織需要的角度考察 　　組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。 　　2.從組織成員需要的角度去考察 　　從組織成員需要的角度去考察應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 　　二、人員配備的原則 　　1.因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。 　　2.量才使用的原則。根據(jù)

36、人的能力和特點來安排工作。 　　3.人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷地調整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。 　　4.程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學合理的標準和程序。 　　三、確定管理人員需量的影響因素 　　1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、結構和崗位。 　　2．管理人員的流動率。要考慮自然的和非自然的管理人員減員情況。 　　3．組織發(fā)展的需要?？紤]預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。 　　四、管理人員的選聘來源 　　管理人員主要來自兩個方面：內部提升和外部招聘。 　　1.內部提升 　　內部提升，是指組織內部成員的能力增強并得到充分地證實后，被委以需要承擔

37、更大責任的更高職務。 　　內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 　　內部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 　　2.外部招聘 　　外部招聘，是根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 　　外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。

38、 　　外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。 　　五、管理人員的選聘標準 　　1．管理的欲望。這是管理者從事管理工作的基本前提。管理意味著對權力的運用，而對權力不感興趣的人，就不會很好地運用權力，從而影響組織目標的實現(xiàn)。 　　2．正直的品質。正直是每個組織成員都應具備的基本品質，對管理人員更是如此。 　　3．創(chuàng)新精神。只有不斷創(chuàng)新，組織才能充滿生機，才能不斷發(fā)展。 　　4．決策能力。管理過程中充滿了決策。決策能力是管理人員應具備的一種重要能力。 　　5．溝通能力。管理人員既要善于理解別人，也需

39、要別人理解自己。溝通的效果決定了管理者與員工相互理解的程度。作為管理者必須具有進行有效溝通的技能。 　　6．組織協(xié)調能力。管理者的職責之一就是實現(xiàn)組織內部各部門各環(huán)節(jié)的密切配合，所以管理者應有較強的組織協(xié)調能力。 　　7．相應的業(yè)務知識和水平。管理者未必是專家，但了解一定的專業(yè)知識、具備一定的技術水平和能力仍是管理者不可缺少的條件。 　　8．健康的身體素質。 　　六、管理人員考評的內容 　　管理人員的考評主要涉及兩個方面內容：貢獻考評和能力考評。 　　1.貢獻考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)組織目標的貢獻程度。即評價和對比組織要求某個管理職務及其所

40、轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。 　　2.能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質和能力是否有所提高，能否擔任更重要的工作。 　　七、管理人員培訓的內容 　　1.業(yè)務培訓。讓管理人員熟悉所在部門的業(yè)務性質和基本流程，是進行有效管理的前提之一。 　　2.管理理論培訓。任何層次的管理者都應該掌握一定的管理理論。 　　3.管理能力培訓。管理能力包括決策能力、組織協(xié)調能力、領導活動能力等。管理者的管理能力可以通過科學的培訓而得到提高。 　　4.交際能力及心理素質培訓。管理者與人打交道必須

41、有較強的交際能力。同時，管理者還要具備良好的心理素質。 3、企業(yè)文化（教材P38） 企業(yè)文化，是一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質形態(tài)。由三個部分構成： （1）精神文化（企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等等） （2）物質文化（企業(yè)文化的中間層，是企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則） （3）制度文化（企業(yè)文化的外圍層，是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)） 企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎，發(fā)展的動力，行為的準則，成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進社會形象的樹立，產(chǎn)生品牌效應；對內則形成強大凝聚力，激勵、引導員工行為，促進企業(yè)和個人共同

42、成長。 4、戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的含義及其特征 戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。 　　戰(zhàn)略具有以下方面的特征： 　　1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化?！　?.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益?！　?.綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領?！　?.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提

43、出來的。 　　5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客?！　?.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。 　　二、戰(zhàn)略的構成要素 　　一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。 　　戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑巍? 　　目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。 　　資源。包括有形資源和無形資源。 　　業(yè)務。指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領域。 　　組織。它指的是組織結構與管理體制等要

44、素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。 　　三、戰(zhàn)略體系構成 　　一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 　　1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位?！　?.業(yè)務層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略?！　?.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略，是公

45、司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。 　　四、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 　　按照美國管理學家邁克爾波特的理論，產(chǎn)業(yè)競爭結構分析主要包括五個方面的內容： 　　1.現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強度 　　影響現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度的一個最主要因素就是，競爭者的數(shù)量和相對實力大小。比如，當產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有競爭者的數(shù)量相對較少而且大家的實力相當，市場競爭格局會相對平穩(wěn)。 　　2.潛在進入者的威脅 　　這種威脅主要在于，新加入該行業(yè)的企業(yè)，不僅會帶來生產(chǎn)能力的增加，而且它們還會帶來對經(jīng)營資源、市場份額的要求，勢必會加劇市場競爭，降低行業(yè)的平均盈利能力。 　　3. 購買者的討價還價能力 　　購買者的討價還價能力

46、往往會擠掉供方的一部分利潤。具體的途徑就是迫使供方降價，要求更高的產(chǎn)品質量或更多服務。 　　4.供應商的討價還價能力 　　如果供應商的討價還價能力強，也可以擠掉購買者的一些利益。 　　5.替代品的威脅 　　替代產(chǎn)品的出現(xiàn)會對本行業(yè)內的所有企業(yè)產(chǎn)生沖擊。因為，替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。替代品威脅的大小主要取決于替代品價格、性能等因素。 　　五、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征 　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略，是指組織在戰(zhàn)略期內期望達到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。 　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下特征： 　　1.繼續(xù)提供相同的產(chǎn)品

47、和服務來滿足原有顧客的需要?！　?.保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現(xiàn)有的市場地位?！　?.滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經(jīng)濟效益目標及其他目標?！　?.在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。 　　六、發(fā)展型戰(zhàn)略的主要形式 　　發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式： 　　1．密集型發(fā)展戰(zhàn)略：是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務的銷售額或市場占有率?！　?．一體化發(fā)展戰(zhàn)略：是指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展組織經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略。它包括

48、前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種表現(xiàn)形式?！　?．多元化發(fā)展戰(zhàn)略：包括關聯(lián)多元化和無關聯(lián)多元化兩種發(fā)展戰(zhàn)略。 　　關聯(lián)多元化，也稱為同心多元化戰(zhàn)略，是指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有一定關聯(lián)的經(jīng)營領域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。 　　無關聯(lián)多元化，也稱為復合多元化，是指組織進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在生產(chǎn)、技術、市場等方面沒有任何關系的新行業(yè)領域的戰(zhàn)略。 　　七、收縮型戰(zhàn)略的基本形式 　　收縮型戰(zhàn)略是一種縮小組織經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式： 　　1.抽資轉向戰(zhàn)略：是指減少在某一經(jīng)營領域內的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰(zhàn)略。 　　2.調整性戰(zhàn)略：這種

49、戰(zhàn)略是指為扭轉不良的財務狀況，使組織渡過危機而采取的收縮經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。 　　3．放棄戰(zhàn)略：就是出售企業(yè)的一個主要業(yè)務部門，這個業(yè)務部門可能是一個子公司，或一個事業(yè)部，或一條生產(chǎn)線。其目的就是收回資金，集中資源，發(fā)展其他業(yè)務，或進入更有前途的經(jīng)營領域。 　　八、競爭戰(zhàn)略的類型 　　競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。 　　波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略： 　　1.成本領先戰(zhàn)略，就是采用降低成本的方法實施其戰(zhàn)略?！　?.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。如果一個組織在產(chǎn)

50、業(yè)中尋求與眾不同，它實施的就是差異化戰(zhàn)略?！　?.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 5、領導風格 （1）領導者的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。 法定權力是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權包括：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。 自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質，它取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構成領導者影響力的因素包括：品德、學識、能力和情感等。 6、授權 授權的原則： (1)因事設人，視能授權。授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。 (2)明確責任。授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍。 (3)不越級授權。越級授權必然導致中層領導的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。(4)要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到挫折，達不到授權的效果；授權過度，等于放棄權力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。