中級經(jīng)濟師考試人力資源專業(yè)小抄

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1、人力資源專業(yè) 第一部分組織行為學 第一章組織激勵 第一節(jié)需要、動機與激勵 考點1：動機三要素 包括決定人行為的方向、努力的水平、堅持的水平。 考點2：動機分類 1．內(nèi)源性動機：指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行 為是有價值的。 2．外源性動機：指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了 行為的結果，而不是行為本身。 3．二者區(qū)別： （1）內(nèi)源性動機：員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充 分實現(xiàn)個人潛力的機會； （2）外源性動機：員工更看重工作所帶來的報償

2、，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等。 第二節(jié)激勵理論 考點1：馬斯洛需要層次理論 1. 需要層次內(nèi)容： 1 生理需要 2 安全需要 3 歸屬和愛的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。 4 尊重的需要：內(nèi)在尊重（自尊心、自主權、成就感等）、外在尊重（地位、認同、受重視等） 5 自我實現(xiàn)需要：包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。 2. 主要觀點： ①需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。 ②未滿足的需要是行為的主要的激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。 ③這五種需要層級越來

3、越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。 ④ 這五種需要可大致分為兩大類：前三個層次為基本需求，后兩個層次為高級需求；前三者的滿足主要 靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。 考點2：赫茨伯格雙因素理論 1. 內(nèi)容 概念具備缺失 ①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。具備就滿意，缺失則是沒有滿意。 ②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素。具備就沒有不滿，缺失則是不滿。 2. 實踐應用（做法）：采用工作豐富化的管理措施 考點3：奧爾德佛ERG 理論 內(nèi)容認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、

4、成長需要。 獨特之處 1．認為各種需要可以同時具有激勵作用 2．提出了：“挫折-退化”觀點，即高層次需要不能得到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 考點4: 麥克里蘭三重需要理論 1. 成就需要---特點 ①選擇適度風險 ②有較強的責任感 ③喜歡能夠得到及時的反饋 2. 權力需要---特點 ①喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視爭取地位和影響力 ②組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。 3. 親和需要---特點 ①組織中容易與他人形成良好的人際關系，易被人影響，在組織中充當被管理者的角色。 ②管理上過分強調良好關系通常會干擾正常

5、的工作秩序 考點5：亞當斯公平理論 1. 主要內(nèi)容：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較， 來進行公平判斷。 投入：員工所受教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力、工作績效。 產(chǎn)出：直接的工資和獎金、額外福利、工作安全。 2．員工比較的對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀衡量結果。 3. 比較角度 ①縱向比較：（組織內(nèi)自我比較+ 組織外自我比較） 適合人群：薪資水準、教育水平比較低的員工。 ②橫向比較（組織內(nèi)他比+ 組織外他比） 適合人群：薪資水準、教育水平比較高、視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面的員工。

6、4. 恢復公平的方法 ①改變自己的投入或產(chǎn)出。 ②改變對照者的投入或產(chǎn)出。。 ③改變對投入或產(chǎn)出的知覺。 ④改變參照對象。 ⑤辭職。 5. 在管理上的應用 ①根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予報酬，并確保不同的員工的投入／產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。 ②應經(jīng)常注意了解員工的公平感。 考點6：弗羅姆期望理論 1．動機= 效價期望工具 ①效價指個體對所獲報酬的偏好強度 ②期望指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度 ③工具指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念 2. 管理上應用：產(chǎn)生最強動機的組合是：高的正效價、高期望和高工具 考點7：強化理論 1.認為行

7、為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要的驅動因素。 2. 它是一種行為主義觀點，注重行為和結果，并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，并不是地道的動機激勵理論。 第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用 考點1：目標管理四要素 包括：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。 考點2：參與管理 1. 理由 ①工作十分復雜 ②工作任務相互依賴程度高 ③認同感、利于決策執(zhí)行 2. 實施條件 ①在行動前，要有充裕的時間來進行參與； ②員工參與的問題必須與其自身利益相關； ③員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等； ④參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅； ⑤組織文化必須支持

8、員工參與。 3. 質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式 考點3:績效薪金制 1．定義：指將績效與報酬相結合的激勵措施 2．實施基礎：公平、量化的績效評估體系 3．主要優(yōu)點：可以減少管理者的工作量 第二章領導行為 考點1：交易型和改變型領導理論 1. 交易型領導理論 觀點 （1）強調任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出 （2）關注任務的完成以及員工的順從 （3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效 特征和方法 （1）一致性的獎勵 （2）差錯管理（積極型） （3）差錯管理（消極型） （4）放任 2. 改變型領導理論 觀點 （1）強調理想與組織價值觀 （2）為組織制

9、定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效 特征和方法 （1）魅力 （2）激勵 （3）智慧型刺激 （4）個性化關懷 考點2：魅力型領導理論 1.羅伯特豪斯觀點：魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。能夠形成魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。 2. 魅力型領導者的非道德特征 （1）為個人利益使用權力 （2）提升自己的個人愿景 （3）指責或批評相反的觀點 （4）要求自己的決定被無條件接受 （5）單向溝通 （6）對追隨者的需要感覺遲鈍 （7）用外部的道德標準滿足自我興趣 考點3：路徑—目標理論 1. 領導行為（4 種） 指導式

10、：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序 支持型：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求 參與式：主動征求并采納下屬的意見 成就取向式：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平 2. 權變因素 （1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊 （2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控 3. 結論 （1）下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度 （2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的 （3）內(nèi)控型下屬對參與型領導更為滿意，而外空型下屬對指導式領導更為滿意 考點4：權變理論 1. 領導方式和

11、情景維度領導方式（1）工作取向：領導者主要關心工作 （2）人際取向：領導者樂于和同事形成良好的人際關系 情景維度（1）領導與下屬的關系：下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度 （2）工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度 （3）職權 考點5:領導—成員交換理論（LMX 理論） （1）領導者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。 （2）屬于“圈里人”的下屬與領導者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領導者對他們更負責。 （3）領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。 （4）“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多

12、，績效評估更高。 （5）交換過程是一個互惠過程，領導者和下屬可以相互影響對方的自我形象。 （6）領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。 第二節(jié)領導風格與技能 考點1: 領導風格 1. 俄亥俄與密西根模式 俄亥俄模式（1）領導行為的兩個維度：關心人+工作管理 （2）“雙高”維度結果：高績效、高工作滿意度 密西根模式（1）領導行為的兩個維度：員工取向+生產(chǎn)取向 （2）結論：該模式支持員工取向領導作風 2. 管理方格圖 坐標組合5 種基本風格 橫坐標: 關心任務 縱坐標: 關心人 （1.1） “無為而治” （9.1） “任務式” （5.5） “中庸式”

13、（1.9） “鄉(xiāng)村俱樂部” （9.9） “最理想” 3. 領導者的生命周期理論 1.影響領導風格重要因素下屬成熟度：工作成熟度+心理成熟度 2.領導風格(4 種) （1）指導式：高工作---低關系 （2）推銷式：雙高 （3）參與式：低工作---高關系 （4）授權：雙低 考點2:領導者的技能 三種技能 （1）技術技能：涉及的是事 （2）人際技能：關心的是人 （3）概念技能：處理的是觀點、思想 發(fā)展的兩個途徑： （1）基于領導能力的培養(yǎng)，通過學習獲得知識和方法，并在此基礎上得到提高 （2）專業(yè)講師輔導 第三節(jié)領導決策 考點1:決策過程 西蒙（1）智力活動（2

14、）設計活動（3）選擇活動 明茨伯格（1）確認階段（2）發(fā)展階段（3）選擇階段 考點2: 決策模型 1. 經(jīng)濟理性模型決策者的特征 ①從途徑—目標意義上分析，決策完全理性 ②存在完整和一致偏好系統(tǒng)，使決策者在不同備選方案中進行選擇 ③決策者可以知道所有備選方案 ④對計算復雜性無限制可以通過計算選擇出最佳備選方案 ⑤對于概率的計算不存在任何困難性 2. 有限理性模型決策者的特征 ①選擇備選方案：決策者試圖使自己滿意或尋找令人滿意的結果 ②決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型 ③采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有的可能方案 ④可以用相對簡單

15、的經(jīng)驗啟發(fā)式原則，或商業(yè)竅門，以及一些習慣來進行決策 3. 經(jīng)濟理性模型與有限理性模型的差異：體現(xiàn)在程度上，而非質的差異 4. 社會模型：認為人類行為主要是由無意識的需求來驅動，人類沒有辦法進行有效的理性決策 考點3: 決策風格 1. 兩個維度 價值取向指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會因素。 模糊耐受性指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性） 2. 四種決策風格 1.指導型（1）決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關注任務和技術本身。 （2）表現(xiàn)：獨裁的領導風格，如：車間里的班組長 2.分析型（

16、1）決策者具有較高的模糊耐受性及很強的任務和技術取向。 （2）表現(xiàn)：傾向使用獨裁的領導風格，如：車間主任 3.概念型（1）決策者具有較高的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。 （2）表現(xiàn)：決策時陷入空想和猶豫不決。如：董事長 4.行為型（1）決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關注。 （2）表現(xiàn)：不喜歡困難的決策。如：總經(jīng)理__ 第三章組織設計與組織文化 第一節(jié)組織設計概述 考點1：組織結構的主要內(nèi)容和特征因素 主要內(nèi)容（1）職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例、關系 （2）層次結構（縱向結構）：各管理層次的構成 （3）部門結構（橫向結構）：各管理

17、部門的構成 （4）職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系 特征因素：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。 考點2：組織設計的程序 （1）確定組織設計的基本方針和原則 （2）進行職能分析和職能設計：組織設計過程的首要工作 （3）設計組織結構的框架：組織設計的主體工作 （4）聯(lián)系方式的設計：保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵 （5）管理規(guī)范的設計：組織結構的細化，起到鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用 （6）人員配備和培訓體系的設計 （7）各類運作制度的設計：其目的是確保組織結構的正常

18、運行 （8）反饋和修正 考點3：行政層級式組織形式（常用1） 決定因素(1)權力等級 (2)分工 (3)規(guī)章 (4)程序規(guī)范：比較強調規(guī)章和程序規(guī)范 (5)非個人因素 (6)技術能力 適用范圍：在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效；所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。 考點4：職能制結構（法約爾模型：常用2） 1.特點（1）職能分工 （2）直線—參謀制 （3）管理權力高度集中 2.優(yōu)點（1）相互影響和相互支持的機會較多 （2）可以消除設備及勞動力的重復，對資源最充分地利用 （3）有利管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率 （4）整個組織有較高的

19、穩(wěn)定性 （5）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制 3.缺點（1）狹隘的職能觀念 （2）橫向協(xié)調差 （3）適應性差 （4）企業(yè)領導負責重 （5）不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才 4.適用范圍 （1）簡單/靜態(tài) （2）適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè) 考點5：矩陣組織形式（常用3） 1.特點（1）一名員工有兩位領導 （2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調 （3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣 2.優(yōu)點（1）有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合 （2）有利于順利完成規(guī)劃項目，提高

20、企業(yè)的適應性 （3）有利于減輕高層管理人員的負擔 （4）有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn) 3.缺點（1）組織的穩(wěn)定性較差 （2）雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮 （3）機構相對臃腫，用人較多 4.適用范圍 （1）復雜/動態(tài) （2）適合于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜特點的企業(yè)（如軍事工作、航天工業(yè)公司）；一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作。 考點6：事業(yè)部制 1.優(yōu)點 （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃 （2）增強企業(yè)的活力 （3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)

21、效率 2.缺點 （1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調一致性 （2）公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本 3.適用范圍產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 考點7：團隊結構/虛擬組織/無邊界組織團隊結構 （1）團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式 （2）主要特點：打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中虛擬組織 （1）實質：“可以租用，何必擁有” （2）是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本不存在.無邊界尋求通過組織扁平

22、化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能組織部門，代之以授權的團隊。 第二節(jié)組織文化 考點1：組織文化概述 功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射 內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性 結構： 三層（1）物質層：表層部分 （2）制度層：中間層，又稱為組織文化的里層 （3）精神層：深層 關系（1）物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質基礎 （2）制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設 （3）精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂，它是主要標志和標準。 考點2：組織文化的類型 類型相關內(nèi)容舉例

23、 1.學院型（1）注重培養(yǎng)專才 （2）喜歡雇傭年輕的大學畢業(yè)生 舉例：IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司 2.俱樂部型（1）重視適應、忠誠感和承諾 （2）把管理人員培養(yǎng)成通才 （3）資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗至關重要 舉例：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊類型相關內(nèi)容舉例 3.棒球隊型（1）鼓勵冒險和革新 （2）薪酬制度以員工績效水平為標準 （3）重視創(chuàng)造發(fā)明 舉例：會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域 4.堡壘型（1）著眼于公司的生存 （2）工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)性的人來說，具有一定的吸引力。

24、 舉例：大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司 第三節(jié)組織變革與發(fā)展 考點1：組織變革 1.方法（1）以人員為中心的變革（最根本和最重要的變革） （2）以結構為中心的變革：包括重新劃分和合并新的部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力。 （3）以技術為中心的變革 （4）以系統(tǒng)為中心的變革（人員、結構、技術）（2004-86） 2.程序（1）確定問題 （2）組織診斷 （3）實行變革 （4）變革效果評估 考點1：組織發(fā)展 傳統(tǒng)方法（1）結構技術：影響工作內(nèi)容和員工關系的技術 （2）人文技術：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展。 現(xiàn)代方法（1）全面

25、質量管理 （2）團隊建設：一個好的團隊具有四個方面的特征，即規(guī)模小，能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔責任__ 第二部分人力資源管理 第四章戰(zhàn)略性人力資源管理 第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述 考點1：戰(zhàn)略性人力資源管理概述 1. 人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的4 個條件=價值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性 2. 組織愿意為人力資源進行投資的決定因素 （1）管理層的價值觀：關鍵性因素 （2）對待風險的態(tài)度：信奉不愿冒險管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入 （3）員工技能的性質：組織不愿意對員工培訓那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰(zhàn)略 （4

26、）人力資源服務外包的可能性：能夠使用到便宜、專業(yè)的外包服務的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。 3. 作用機制（重要原則）：匹配或稱為契合，匹配是主要機制。 考點2：不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 1. 成長戰(zhàn)略的人力資源需求 內(nèi)部成長 制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展機會，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質量和績效標準 外部成長 一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。 2. 穩(wěn)定戰(zhàn)略\轉向戰(zhàn)略的人力資源需求 穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：確定關鍵員工，并制訂特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 轉向或緊縮戰(zhàn)略：（1

27、）常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產(chǎn)生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降。 （2）提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問題 考點3：不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求 1.成本領先戰(zhàn)略 （1）圍繞短缺的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略 （2）采用內(nèi)部晉升，建立內(nèi)部一致性報酬系統(tǒng)，拉開上下級 之間的工資差距。 2.差異化戰(zhàn)略 （1）重點是激勵創(chuàng)新 （2）期待員工善于與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險 （3）將工作說明書定得更加寬泛，以獲得更大的創(chuàng)造性，并向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 3.聚焦戰(zhàn)略 （1）關鍵性的戰(zhàn)略問題：確保員工清楚地

28、了解，究其是什么造成了這個特殊市場的獨特性 （2）戰(zhàn)略的關鍵因素是培訓和保證顧客滿意 考點4：戰(zhàn)略性人力資源管理的特征 人力資源管理人員的職責：業(yè)務管理人員 焦點：與內(nèi)、外部客戶的合作關系 人力資源管理人員的角色：辦事員、變革的領導者和發(fā)起者 創(chuàng)新：迅速、主動、整體 時間：短期、中期、長期（根據(jù)需要） 控制：有機的、靈活的，根據(jù)成功需要 工作設計：廣泛的、靈活的，交叉培訓，團隊 關鍵：投資人、知識 經(jīng)濟責任：投資，關注人力資源增值 第二節(jié)人力資源管理部門和人力資源管理者 考點1：人力資源管理者的角色、特征 4 種角色1.戰(zhàn)略伙伴2.管理專家3.員工激勵者4.變革推動

29、者 特征1.專業(yè)技術知識2.商業(yè)知識3.管理變革能力 考點2：人力資源管理者的職權 1.直線職能（1）在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權及指揮其下屬的工作 （2）在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管理者行使相當程度的直線職能 2.服務職能（1）協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施 （2）人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持 第三節(jié)人力資源管理部門的績效評估 考點1：評估人力資源管理效果的模型 人力資源有效性指數(shù) 提出者：菲利普斯 構成：總收入/員工總數(shù)；資產(chǎn)總數(shù)/員工費用；經(jīng)營收入/員工費用；經(jīng)營收入/股東；股本總數(shù)。 人

30、力資源指數(shù) 提出者：舒斯特 構成：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15 項因素。它不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況. 第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述 考點1：人力資源規(guī)劃定義 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。 考點2：人力資源規(guī)劃實施的意義 1.有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定 2.有助于組織人員穩(wěn)定 3.有助于降低人力資本的開支 考點3：戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容 1.晉升規(guī)劃根據(jù)

31、企業(yè)的人員分布狀況和層級結構擬定的人員提升政策和方案。 2.補充規(guī)劃擬定人力資源補充政策，使企業(yè)在中、長期內(nèi)把握需數(shù)量、質量、結構的人員填補在可能產(chǎn)生的職位空缺上。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關。 3.培訓開發(fā)規(guī)劃，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關系而制定的。 4.配備規(guī)劃對中、長期內(nèi)處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃 5.繼任規(guī)劃公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃 6.職業(yè)規(guī)劃協(xié)調有關員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求、發(fā)展相結合的計劃。 考點4：人力資源規(guī)劃的程序 （1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃 （2）提供人力資源信息：信息的質量決定

32、著人力資源規(guī)劃的質量 （3）人員預測（最關鍵性的一環(huán)）：預測的質量決定著人力資源規(guī)劃的價值 （4）供需匹配 （5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控 （6）評估人力資源規(guī)劃 考點5：人力資源規(guī)劃的責任 1. ●制定人力資源目標：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關專家 2. ●收集信息：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關專家 3. ●預測外部HR 需求：人力資源部門+相關專家 4. ●分析企業(yè)HR 現(xiàn)狀： 高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關專家 5. ●制定企業(yè)戰(zhàn)略HRP：高層+人力資源部門+相關專家 6. ●制定企業(yè)戰(zhàn)術HRP：其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門+相關專家

33、 7. ●實施HRP：高層+其他職能部門經(jīng)理+人力資源部門 考點6：人力資源規(guī)劃動態(tài)性原則 （1）參考信息的動態(tài)性 （2）制定和調整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性 （3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性 （4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性 （5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控 第二節(jié)人力資源預測與平衡 考點1：人力資源需求定量預測法 1.時間序列分析法 通過分析企業(yè)在過去5 年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。 2.比率分析法：通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。 3.回歸分析法：它通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量

34、和人員水平這兩種因素之間的相關性來預測企業(yè)未來人員需求的技術。方程：Y=a+bX 考點2：人力資源需求定性預測法 1.主觀判斷法： ●組織各級領導根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。 ●是一種較粗的人力需求預測方法，需要最高管理層加以控制。 （1）組織目標與戰(zhàn)略分析：組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃 （2）提供人力資源信息：信息的質量決定著人力資源規(guī)劃的質量 （3）人員預測（最關鍵性的一環(huán)）：預測的質量決定著人力資源規(guī)劃的價值 （4）供需匹配 （5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控 （6）評估人力資源規(guī)劃 2. 德爾菲法 ●概述（1）又稱專家決策術，源于蘭德公司，是專

35、家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見的結構化方法。 （2）主要是利用專家的知識經(jīng)驗 （3）一般適合于對人力總額的預測 ●特點（1）吸收和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性。 （2）不采用集體討論的方式，而是匿名進行，避免了從眾行為。 （3）采取多輪預測的方法，具有較高的準確性。 ●原則（1）專家人數(shù)一般不少于30 人，問卷的返回率應不低于60%。 （2）問題盡量簡化 （3）給專家提供充分的資料和信息 （4）不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字 （5）爭取決策層領導的支持 （6）向決策層領導說明預測的益處 考點3：企業(yè)內(nèi)部供給預測方法 1.人員核查法（1）

36、靜態(tài)預測方法 （2）不能反映人力擁有量未來的變化 （3）多用于短期人力擁有量預測 2.人員調配圖：一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在人員變動 3.馬爾科夫分析方法 基本思想找出過去人事變動的規(guī)律，以此推測未來的人事變動趨勢 關鍵：確定人員轉移矩陣表 特點：（1）假定轉移率是一個固定比例 （2）周期越長，預測結果越準確 （3）受各種因素的影響，人員轉移率很難準確確定 考點4：企業(yè)外部供給預測 1. 地方勞動力市場預測 （1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度 （2）現(xiàn)在或將來來自其他組織對人力的競爭 （3）當?shù)厥I(yè)水平 （4）當?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可

37、能性 （5）當?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓機構的人才輸出狀況等 2. 全國勞動力市場預測 （1）離校學生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨向 （2）全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓機構的人才輸出狀況 （3）不斷變化的教育模式所帶來的影響 （4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等 3. 外部供給來源 失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、專業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。 考點5：人力資源規(guī)劃的綜合平衡 1. 供給小于需求（人力資源不足）采取的措施 （1）從外部雇傭人員，包括反聘退休人員（最為直接的方法） （2）提高現(xiàn)有員工的工作效率 （3）延長工作時間，讓員工加班加點 （4）降低員工的離職率，同

38、時進行內(nèi)部調配 （5）將組織的某些人力資源業(yè)務外包 2. 供給大于需求（人力資源過剩）采取的措施 （1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點 （2）永久性的裁員，或者辭退員工 （3）提前退休 （4）凍結招聘 （5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資 （6）對富余人員實行培訓 3. 結構性失衡（普遍現(xiàn)象）采取的措施 （1）進行人員內(nèi)部的重新配置，來彌補那些空缺的職位 （2）進行針對性的專門培訓，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作 （3）進行人員置換，裁減組織不需要的人員，補充組織需要的人員 考點5：供需平衡方法比較 方法 速度 員工受傷害程度 裁員 快 高

39、減薪 快 高 降級 快 高 工作分享或工作輪換 快 中等 提前退休 慢 低 自然減員 慢 低 再培訓 慢 低 第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng) 考點1：人力資源信息系統(tǒng)職能 （1）為人力資源建立人事檔案 （2）為其他的人力資源管理活動提供信息 （3）為管理部門的決策提供各種報告 考點2：人力資源信息系統(tǒng)類型 1.集中型（1）將所有的控制權與責任集中設置在一個節(jié)點上 （2）該設置可使管理人員在最大限度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。 2.分散型既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設計和

40、運行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性 3.獨立型（1）有多個子系統(tǒng)，既可相關也可無關 （2）該系統(tǒng)給單個使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設計帶滿足自己的特殊需求 4.混合型（1）將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用 （2）該設置可以在組織中達到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一 第六章工作分析 第一節(jié)工作分析概述 考點1：工作分析在企業(yè)管理和人力資源管理中的作用 1．在企業(yè)管理中作用 （1）支持企業(yè)戰(zhàn)略 （2）優(yōu)化組織結構 （3）優(yōu)化工作流程 （4）優(yōu)化工作設計 （5）改進工作方法 （6）完善工作相

41、關制度和規(guī)定 （7）樹立職業(yè)化意識 2．在人力資源管理中作用 人力資源規(guī)劃、人員招聘、培訓與開發(fā)、績效、工作評價、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 考點2：工作分析流程 ①確定工作分析的目的 ②調查工作相關的背景信息 ③運用工作分析技術收集工作相關信息 ④整理和分析工作相關信息 ⑤形成工作分析結果：職位說明書 ⑥核對與應用工作分析結果：應遵循動態(tài)應用的原則 考點3：工作分析方法 1.通用方法（7 個） 訪談法又稱面談法。目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一適用于各類工作的方法。 問卷法（1） 操作程序簡單、成本較低（2） 被大多數(shù)企業(yè)采用 觀察法

42、一種傳統(tǒng)的工作分析方法 工作實踐法能夠掌握工作要求的第一手資料的方法 工作日志法在缺乏工作文獻時，其優(yōu)勢尤為明顯 文獻分析法（1） 一項經(jīng)濟且有效的信息收集方法 （2） 一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。 主題專家會議法 2.現(xiàn)代方法（8 個） 以人為基礎 （1） 職位分析問卷法（PAQ） （2） 工作要素法（JEA）：典型的開發(fā)式人員導向型工作分析系統(tǒng) （3） 臨界特質分析系統(tǒng)（TTAS）：完全以個人特質為導向的工作分析系統(tǒng) （4） 能力要求法（ARA） 以工作為基礎 （1） 關鍵事件法（CIT） （2） 管理職位分析問卷法（MPDQ）： （3） 功

43、能性工作分析方法（FJA）：工作為導向的工作分析方法 （4） 工作任務清單分析法（TIA）：典型工作傾向性工作分析系統(tǒng) 考點4：工作分析實施技巧 1. 實施主體 ●企業(yè)內(nèi)人力資源部門 （1） 優(yōu)點：節(jié)省成本、對企業(yè)更加了解 （2） 缺點：耗費大量人力和時間，實施人員經(jīng)驗不足 ●企業(yè)內(nèi)各部門（1） 優(yōu)點：非常熟悉本部門工作，節(jié)省成本 （2） 缺點：結果可能不專業(yè)，影響信度 ●咨詢機構（1） 優(yōu)點：節(jié)省人力，在工作中更有說服力、更公正 （2） 缺點：耗費資金，對企業(yè)不了解 2. 取得相關人員的支持 ●企業(yè)高層（1） 是否清楚地了解工作分析的必要性 （2）工作分析的目標是什

44、么 （3）實施工作分析的流程是什么 （4）將要花費多少時間、金錢和人力 （5） 在工作分析實施中，自己的責任是什么 ●中層管理者（1） 是否了解工作分析的必要性 （2） 工作分析對本部門的影響是什么 （3） 在工作分析實施中，自己的責任是什么 ●一般員工（1） 工作分析的目標是什么 （2） 工作分析過程中自己需要給予哪些配合 第二節(jié) 工作分析的成果 考點1：職位說明書 1.概念: 工作分析的成果文件主要是職位說明書。職位說明書是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件。 2.內(nèi)容= 工作描述+ 工作規(guī)范 第三節(jié)工作設計 考點1：工作設計概念、目

45、的及內(nèi)容 1. 概念：將任務組合成一套完整的工作方案，重新確定工作的內(nèi)容和流程安排 2. 目的：（1）為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責、工作關系更科學、合理，提高工作效率 （2）希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化，進而達到激勵的效果 3. 內(nèi)容：工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權限、工作關系等 考點2：工作設計的原理 1. 工作設計原理的類型 （1）科學管理原理提醒管理者們：工作設計必須考慮到人性的因素 （2）工效學原理基本指導思想：以人為本，處理好人、機矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法。 （3）人際關系理論●工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”

46、 ●企業(yè)中存在著非正式組織 ●新的領導能力在于提高員工的滿意度 （4）工作特征模型5 個核心維度構成——激勵潛能分數(shù)（MPS） 理論=[技能多樣性+任務完整性+任務重要性]/3]工作自主性反饋度 2. 工作特征模型中的五個核心維度 核心維度 關鍵心理狀態(tài) 技能多樣性 體驗到工作意義 任務完整性 任務重要性 自主性 體驗到對工作成果的責任 反饋性 對工作活動實際成果的了解 考點3：工作設計的方法 1. 基于工作效率的設計方法：機械型工作設計法 （1）強調找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合，通常包括降低工作的復雜程度，盡量讓工作簡單化。 （2）

47、強調圍繞工作任務的專門化、技能簡單化以及重復性來進行工作設計 （3）使得工作安全、簡單、可靠，使得員工工作中的精神需要最小化 2.基于工效學思想的設計方法：生物型、直覺運動型工作設計法 ●生物型：通常用于體力要求比較高的職位的工作設計, 非常關注對機器和技術的設計。 ●直覺運動型：關注人的心理能力和心理局限 3.基于人際關系理論及工作特征模型理論的設計方法——激勵型工作設計法 ●工作擴大化（1） 在橫向水平上增加工作任務的數(shù)目或變化性，將原來狹窄的工作范圍、頻繁重復的情況加以改善，使工作多樣化； （2）方式：延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負責制。 ●工作豐富化（1）關注

48、提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面 （2）優(yōu)點：認識到員工在社會需要方面的重要性，可以提高員工的工作動力、滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率 和離職率。 （3）缺點：成本和事故率都比較高，必須依賴管理人員來控制 ●工作輪換（1） 遵循原則：對于過于敏感有高度機密性的職位，不適合經(jīng)常調動；明確哪些職位之間可以相 互輪換。 （2） 優(yōu)點： ●豐富了工作內(nèi)容，減少員工對工作的枯燥單調感，使員工的工作積極性得到提高； ●員工能學到更多的技能，提高對環(huán)境的適應能力，也為員工的生涯設計提供參考。 （3）缺點： ●使訓練員工的成本增加； ●一個員工在轉換工作的最初時期效率較低，會增加管理人

49、員的工作量和工作難度。 ●自主性工作團隊（1） 這是工作豐富化在團體上的應用 （2） 對工作有很高的自主管理權 （3） 特別適合于扁平化和網(wǎng)絡化的組織結構 ●工作生活質量 4. 工作設計的綜合模式：社會技術系統(tǒng)__ 第七章人員甄選 第一節(jié)人員甄選概述 考點1：人員甄選的評價標準 （1）標準化 （2）有效排列 （3）提供明確的決策點 （4）充分提供應聘者是否勝任空缺職位的信息 （5）突出應聘者背景情況的重要方面 考點2：勝任特征模型（3 點） 1. 內(nèi)容與結構---勝任特征結構冰山圖 ●水上部分= ①知識+②技能 表層特征，易被發(fā)現(xiàn)與測量，易改進和發(fā)展，培訓是最

50、為經(jīng)濟有效的方式。 ●水下部分：深層特征，是決定人們行為及表現(xiàn)的關鍵因素，在人員甄選系統(tǒng)設計過程中將其作為考察重點。 ③社會角色，是指一個人在他人面前想表現(xiàn)出的形象 ④自我概念，是指對自己身份的認識或知覺 ⑤人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式 ⑥動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。其中：動機和特質難于評估與改進，最具有選拔和測試的經(jīng)濟價值。 2. 效標參照 (1)對于定義勝任特征非常關鍵； (2)最常用于勝任特征研究的效標是：優(yōu)秀效標和合格效標。 3. 因果關聯(lián): 是指勝任特征所引起預測的行為和績效的關系 考點3：目前實踐中經(jīng)常使用的預測因素

51、 1.知識是以概念及其關系的方式存儲和積累下來的經(jīng)驗系統(tǒng)，是對某一職業(yè)領域中有用信息的組織與利用。 2. 技能以動作活動的方式固定下來的經(jīng)驗系統(tǒng) 3. 智力因素感知力；注意力；記憶力；語言能力；思維能力。 4. 非智力因素情緒；動機；氣質；個性/人格；綜合素質。 考點4：人員甄選的實施過程（8 個環(huán)節(jié)） 其中：測試與面試是比較復雜和關鍵性的步驟，其余的相對比較簡單。 第二節(jié)人員甄選方法 考點1：篩選申請材料（人員選擇的第一步） 1. 個人簡歷 概念：求職者用來向企業(yè)提供其背景資料和進行自我陳述的一般方法，沒有嚴格、統(tǒng)一的規(guī)格。 優(yōu)點：形式靈活，便于求職者充分進行自我表達

52、 缺點：（1）缺乏規(guī)范性，隨意性大 （2）有時不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關注的所有信息 （3）存在自我夸大的傾向 2. 申請表 優(yōu)點：可以克服簡歷的弊端，系統(tǒng)、詳細地提供企業(yè)所關注的信息。 主要內(nèi)容 （1）有關申請人的客觀信息 （2）申請人過去的成長與進步情況 （3）申請人的工作穩(wěn)定性和求職動機 （4）可以幫助組織預期求職者實際工作績效的信息 注意事項 （1）設計要以職務說明為依據(jù) （2）符合國家的法規(guī)與政策 考點2：專業(yè)筆試法 1. 論文形式 優(yōu)點 （1）易于編制試題 （2）能測驗書面表達能力 （3）易于觀察應聘者的推理能力、創(chuàng)造力及材料概括力。 缺點評

53、分缺乏客觀標準，不能側出應聘者的實際操作能力 2. 測驗形式 優(yōu)點： （1）一次測試能夠出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力考查的信度和效度較高，可以大規(guī)模地進行評價； （2）費時少，效率高； （3）應試者的心理壓力小、相對來說更容易發(fā)揮正常水平； （4）成績評定較為客觀。 缺點：不能全面地考查應試者的工作態(tài)度，品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能。 3. 適用：專業(yè)知識考試、一般知識測試；專業(yè)筆試常作為人員初步篩選的工具。 考點3：面試工作流程 （1） 面試前的準備 （2） 面試初始階段：面試者要努力創(chuàng)造一種和諧的氣氛，使面談雙方建立 一種信任、親密

54、的關系，解除應聘者的緊張和顧慮。 （3） 面試深入階段：主要是圍繞考察目的，對應聘者的情況進行實際性探 察。本階段，發(fā)問與聆聽是成功的關鍵。 （4） 結束面試 考點4：結構性面試 1.定義（1）遵循固定的程序 （2）采用專門的題庫、評價標準和評分方法 2.優(yōu)點(1)可靠性和準確性較高 (2)主持人易于控制局面 (3)面試通常從相同的問題開始 3.缺點（1）不夠靈活 （2）面試人數(shù)較多時，考察內(nèi)容易被后來應試者所掌握 4.適用范圍應聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中 5. 形式行為事件面談法；情景面試 考點5：半結構性面試 1.定義只對重要問題提前做出準備并記錄在

55、標準化的表格中 2.優(yōu)點（1）在提問方面保持一定的靈活性 （2）所獲信息更豐富，而且有可能與工作相關性更強. 3.缺點不同的面試主考間可靠性不如結構性面試高 考點6：非結構性面試 1.定義(1)漫談式的一種高級面談 (2)面試者會提出探索性的無限制的問題 (3)沒有應遵循的特別形式 (4)可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問 2. 缺點（1）比較浪費時間 （2）對面試人的技能要求高 3. 適用范圍招聘中高級管理人員 考點7：面試常見偏差及解決辦法 1.偏差種類 ●最初印象傾向 ●負面印象加重傾向 ●缺乏職位的相關知識 ●雇傭壓力 ●應聘者順序錯誤 ●對比效

56、應 ●非語言行為造成的錯誤 2. 解決方法: 嚴格控制面試程序 考點8：心理測驗 1. 心理測驗類型 ●能力測驗智力測驗+職業(yè)能力測驗+特殊能力測驗 ●人格測驗 1.自陳量表:目前比較有名的：明尼蘇達多重人格測驗、卡氏16種人格測驗、“大五”人格測驗。 2.投射法 （1）主要測試的是成就動機等深層次的個體特性。 （2）方法：羅夏墨跡測驗、主題統(tǒng)覺測驗 （3）實施難度比較大，一般需要由專業(yè)人士對結果進行解釋。 2. 心理測驗注意問題 （1）把心理測驗作為補充工具 （2）對心理測試進行有效化 （3）保持準確的記錄 （4）聘用專業(yè)的心理學人士 （5）保護測試者的隱私

57、 考點9：評價中心 1. 評價中心形式 （1）無領導小組討論：考察的是組織能力、專業(yè)和技術能力兩方面 （2）角色扮演：測評應聘者人際關系處理能力的情景模擬活動 （3）文件筐作業(yè)：評估中心運用最廣泛、而且被認為是最有效的一種評估形式 （4）管理游戲 2. 評價中心注意問題 （1）評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場，以保證標準環(huán)境； （2）評估人員一般為企業(yè)的直線經(jīng)理或相關專家，對工作比較熟悉，也容易為被 試所接受； （3）參評人員要接受嚴格的訓練，訓練時間的長短視評價中心的復雜程度而確定； （4）評估人員與被試者應當不熟悉，評價過程中采用規(guī)范的評估形式，保證評估 雙方相互信賴。

58、第三節(jié)人員甄選的信度與效度 考點1：信度 1.重測信度 又稱穩(wěn)定性系數(shù)，指用同一方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試，所得結果之間的一致性。 關鍵詞：一組應聘者；兩個不同時間 2.復本信度 （1）又稱等值性系數(shù)，指采用兩個測驗復本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來測驗同一群體，所得到的兩個 分數(shù)的相關性。 （2）適合：許多測驗，尤其是能力測驗 關鍵詞：兩個測驗復本；同一群體 3.內(nèi)部一致性信度 （1）主要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結果是否具備一致性。 （2）這是檢測測驗本身好壞的主要指標 評分者信度（1）不同平評分者對同樣對象進行評定時的一致性。 （2）反映的是評價

59、人員的可靠性 考點2：效度 1.內(nèi)容效度 (1)測驗方法是否真正側出工作績效的某些重要因素。 (2)采用專家判斷方法檢驗 （3）多用于知識測驗和實際操作測驗，不適用于對能力或潛力的預測。 2.效標關聯(lián)效度：也叫同測效度。特點：省時，但有可能無法準確預測應聘者未來的工作潛力。 3.預測效度可用于將來的人員選拔，且多用于能力及潛力測驗，效果很好。 4.構想效度能夠測量到理論上的構想或特質的程度。 第八章績效管理 第一節(jié)績效管理概述 考點1：績效管理與績效考核的關系 區(qū)別：績效管理（1）它是一個完整的管理過程 （2）側重于信息的溝通和績效的提高 績效考核：（1）它是績效管

60、理中的一個環(huán)節(jié) （2）側重于績效識別、判斷和評估 聯(lián)系（1） 績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關的整個績效管理過程。 （2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。 考點2：績效管理的作用和特征作用 在組織管理中： （1）有助于組織內(nèi)部的溝通 （2）有助于管理者成本的節(jié)約 （3）有助于促進員工的自我發(fā)展 （4）有助于建立和諧的組織文化 （5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段 在人力資源管理中：（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù) （2）可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃

61、的執(zhí)行效果 特征：●敏感性●可靠性●準確性●可接受性●實用性 考點3：不同競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略下的績效管理策略 1. 成本領先戰(zhàn)略下的績效管理策略 績效計劃、監(jiān)控和反饋面談 1 強化員工的成本意識 2 引導員工通過對工作的改進節(jié)約組織運行的成本 績效考核 ①選擇以結果為導向、實施成本較低的評價方法（如目標管理法） ②選擇客觀的財務指標 ③只選擇直接上級為評價主體 ④考核周期不宜過短 績效考核結果應用：成本的改進和控制 2. 差異化戰(zhàn)略下的績效管理策略 績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性思維 績效考核 ①弱化員工工作的直接結果，鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動 ②選擇

62、以行為為導向的評價方法 ③評價主體多元化 ④考核周期不宜過短 績效考核結果應用：員工的開發(fā)、培訓 考點4：不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略下的績效管理策略 1. 防御者戰(zhàn)略下的績效管理策略 績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：重點是調動員工潛能，發(fā)揮員工工作的積極性 績效考核：選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標（如平衡計分卡法） 績效考核結果應用：員工的開發(fā)、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃 2. 探索者戰(zhàn)略下的績效管理策略 績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：重點是將組織目標融入員工的個人發(fā)展目標 績效考核：選擇以結果為導向的評價方法，強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。 績效考核結果應用：薪酬分配 3. 跟

63、隨者戰(zhàn)略下的績效管理策略 績效計劃、監(jiān)控和反饋面談：采用與標桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀，并加以改進。 績效考核：①核心是學習 ②選擇標桿超越法 績效考核結果應用：員工績效的改進與標桿組織的對比 第二節(jié)績效計劃與績效監(jiān)控 考點1：績效計劃 1. 績效計劃制定的參與者 （1）人力資源部門：對績效管理的監(jiān)督與協(xié)調負主要責任。 （2）各級主管人員：參與績效計劃的制訂 （3）員工：參與計劃制定的過程 （4）績效計劃制訂的過程：自上而下；是將組織績效目標分解成個人績效目標的過程。 2.績效計劃制訂步驟 準備階段 搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括： （1）組織近

64、幾年的績效管理資料 （2）工作分析的相關資料：如職位說明書、部門的職能職責表等 （3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料 溝通階段：管理者與員工通過反復的溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。 考點2：績效監(jiān)控 概念： 在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。 管理者任務 （1）準確記錄并定期匯總員工工作中的關鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎。 （2）就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流。 考點3：績效輔導 1.概念:在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工

65、績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。它貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。 2.內(nèi)容：探討績效現(xiàn)狀，尋找改進績效的方法。 第三節(jié)績效考核 考點1：績效考核的系統(tǒng)方法 1.目標管理法 2.平衡計分卡法四個角度：財務、客戶、內(nèi)部流程和學習發(fā)展。 3.關鍵績效指標法：核心工作是建立起用于描述組織關鍵成功要素的關鍵績效指標體系 優(yōu)點：能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對組織戰(zhàn)略發(fā)展的支持程度高 缺點：設計成本較高，需要耗費大量的人力、物力 4.標桿超越法 優(yōu)點：更有利于激勵組織內(nèi)部 成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵

66、制度的完善 缺點：（1）容易使組織陷入模仿標桿的漩渦中失去自身的特色 （2）可能導致決策的失誤 考點2：績效考核的非系統(tǒng)方法（1） 1.排序法 2.配對比較法 3.強制分布法 優(yōu)點：（1）針對員工的整體績效水平給出比較 （2）成本低廉、評價尺度統(tǒng)一 缺點：不能顯示員工在某個具體領域的績效問題、無法應用于績效反饋面談 考點3：績效考核的非系統(tǒng)方法（2） 4. 關鍵事件法 優(yōu)點：設計成本低 缺點：（1）可執(zhí)行性不高 （2）不同職位的員工之間的績效不具備可比性 5. 不良事故評價法 優(yōu)點：能有效規(guī)避工作差錯造成的組織利益的巨大損失； 缺點：不能提供豐富的績效反饋信息 6. 行為錨定法 優(yōu)點：（1）可執(zhí)行性很好、評價誤差低， （2）能夠反映員工各個維度的績效表現(xiàn) （3）非常適合績效反饋面談 缺點：（1）設計成本很高 （2）設計周期很長 考點4：績效評價中容易出現(xiàn)的問題及對應方法（1） 暈輪效應：會因對被評價者的某一特質的強烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質 應對方法：核心是消除主管的偏見 趨中趨向：員工的考核分數(shù)集中在某