第五章 薪酬管理 案例分析題及答案

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1、第五章 薪酬管理 案例分析題及答案第五章薪酬管理案例分析題及答案 一、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司執(zhí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤工資、獎金分配制度。 一是以實現(xiàn)勞作價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T執(zhí)行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人執(zhí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和

2、生產(chǎn)工作中有特別貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員執(zhí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。07.5 請依據(jù)案例回答以下問題： 1YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？ 2您對完善YT公司薪酬體系有何建議？ 1YT公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT公司的“一脫四掛鉤工資、獎金分配制度，同時合計了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT公司將企

3、業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準，可見YT公司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 YT公司的薪酬體系重點特別，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 2對YT公司的薪酬體系的建議： YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要確保其有效的運行，還必需要做到以下幾點： 掌握市場薪酬水

4、平變化，及時進行薪資調(diào)整，提升薪酬制度的對外競爭力。 不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，確保薪酬制度的公平合理。 在落實薪酬制度的過程中碰到各種問題，因此必需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。 注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有特別貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。 二、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：現(xiàn)象：遲到早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失 1 工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的 20% 處 2 工資等級按行政級別劃分，共 48

5、級，級差為 50 元 3 工資的調(diào)整采用“一支筆政策總裁同意就可以07.11 問： 1 該公司工資體制存在那些問題？ 2 如果該公司計劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當按照什么樣的程序進行制定？ 1 該公司工資體制存在那些問題？ 答：、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 2 如果該公司計劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當按照什么樣的程序進行制定？ 答：明確企業(yè)的要求； 工資等級的劃分； 工資優(yōu)待的定價； 員工工資的定位 1 、績效曲線法，即依據(jù)員工個人績效，將其放入工資優(yōu)待中相應(yīng)的位置 2 、嚴格按照員工新

6、技能獲取狀況，確定他們在優(yōu)待工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資優(yōu)待內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，依據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。關(guān)于高于該市場工資水平之上的部分，則依據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進行定位； 員工工資的調(diào)整。 三、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導顯然感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。 F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思索和學習，為此

7、特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提升了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提升薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的。黃先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該合計提升員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的必需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新制定了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提升了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級

8、員工勞作環(huán)境和工作條件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有繼續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。 公司的高薪?jīng)]有換來員工繼續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?09.5 請依據(jù)本案例，回答以下問題： (1) 該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進行再制定、再改善? (2) 為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當采用哪些配套的激勵措施? 1該公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，保持“對外具有競爭力，

9、對內(nèi)具有公平性的基本原則。采用以下步驟，對公司的薪酬制度進行再制定、再改善： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。 2)對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以確保薪酬對內(nèi)的公平公正性。 3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情 況，以提升公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 4)依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再制定，采納合適崗 位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。 5)定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度 地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性

10、。 6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的落實落實，提升其互相配套性和支撐性。 2 1)公司領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點 應(yīng)當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益 良性循環(huán)。 2)強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當重視內(nèi)在激勵。 3)引入適度的競爭機制。 4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。 5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。 6)制定合適員工必需要的福利項目。 7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。 8)將公司長遠發(fā)展計劃與員工短期目標密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī) 劃。 四、A公司是一家知名的家

11、電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來執(zhí)行的薪資制度的種種不夠。 改革初期，成效是龐大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴展，管理機構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮

12、喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作狀況的評價如何。慢慢地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進行改革？“改革從何處下手？“最終應(yīng)該建立怎樣的薪 資管理體系？等問題爭議很大，沒有形成一致的看法。09.11 請依據(jù)本案例，回答以下問題： 1該公司的薪資制度主要存在哪些問題？ 2一個科學合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才干發(fā)揮激勵員工的作用。 1存在的問題： 首先，沒有認真地落實執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金

13、即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。 從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。 從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞作差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。 沒有保持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞作力市場價位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。 2科學合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求： 員工的薪資分配必需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。 員工的薪資分配必需強化企業(yè)的核心價值觀，只有公

14、司的核心價值觀被全體員工所認同，企業(yè)內(nèi)部才干創(chuàng)造一種共同語言，才干從思想和行動上形成一股合力。 員工的薪資分配必需解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才干促進企業(yè)可繼續(xù)發(fā)展。 員工的薪資分配必需有利于培養(yǎng)和加強企業(yè)的核心能力。 企業(yè)應(yīng)當逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。 五、A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提升銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工看法很大。因此，公司決策層提出

15、要對薪酬進行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。 如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承當了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才干夠使A公司達到薪酬調(diào)整的目標并走出困境？ 1策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提升公司產(chǎn)品市場競爭力，擴展公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 2具體方案和操作程序 1基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，執(zhí)行浮動考核、動態(tài)管理。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采用平等競爭、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門研發(fā)部、市場

16、部、銷售部人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：本地區(qū)同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼津貼依據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定。 研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：本行業(yè)同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采用遞增方式計提，16月為銷售額的8。 5以上三部門負責人不參加內(nèi)部分配，公司對其采用年金分配方式。 3可能出現(xiàn)的問題及對策 1市場工資不能準確了解，定位

17、不準。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采用職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 2研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題互相扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：強化各部門的互相溝通，工資方案制定要靈活、可控，以便依據(jù)狀況隨時調(diào)整。 3改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜愛以前“大鍋飯形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培訓，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提升；最后，裁減培訓后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 六、HS 是一家具有60

18、多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年突發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002 到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最特別的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采納的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門執(zhí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采納的是計件

19、工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學歷、高素養(yǎng)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并合計在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素養(yǎng)的主動性，從而促進學習型組織的建立。 請結(jié)合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當注意哪些問題？10.5 1首先，應(yīng)當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍： 技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強調(diào)據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才

20、干對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)員工。 B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特別能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)工資。 技能工資制在激勵員工掌握各項新知識、新技能，提升業(yè)績表現(xiàn)，加強參加意識，尤其適用于那些提倡員工參加管理的企業(yè)，具有顯然的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提升等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。 2推行技能工資制必需具備以下前提： 企業(yè)在推行技能工資制時，必需視察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的狀

21、況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參加的企業(yè)文化，這樣才干確保企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 必需建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標準體系。 必需制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。 必需構(gòu)建完整的員工培訓開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓計劃有機地結(jié)合起來，為員工提升技能等方面素養(yǎng)提供機會，創(chuàng)造條件。 3必需關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。 4 必需注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期施行證實，如果執(zhí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪

22、酬原則，因此，應(yīng)采納以技能工資制為主體的組合工資制更為合適。 七、某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位，為了推動全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再制定，重新調(diào)整勞作分工與寫作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：10.11 總經(jīng)理 銷售中心信息中心客服中心人事部企劃部綜合部保衛(wèi)部質(zhì)檢部財務(wù)部 生產(chǎn)一公司生產(chǎn)二公司生產(chǎn)八公司 請結(jié)合本案例，回答一下問題： 1應(yīng)該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？ 2按照崗位承當者的性質(zhì)和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？ 1可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類： 崗位的橫向分類，即依據(jù)

23、崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為假設(shè)干類別； 崗位的縱向分級，即依據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所必需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別； 依據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)； 建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。 2按照崗位承當者的性質(zhì)和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟： 將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類； 按照勞作分工的特點，將這兩大類劃分為假設(shè)干中類或小類?？梢詫⒐芾韻徫环譃橐韵聨讉€小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)審計類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。