管理學(xué)習(xí)題第6章學(xué)生用

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1、第六章組織設(shè)計(jì) （-）判斷題 1 .組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理活動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。（） 2 .專(zhuān)業(yè)化分工原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之 間形 成一條清晰的指揮鏈。（） 3 .組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 4 .直線制組織結(jié)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)化水平低且對(duì)管理人員的要求不高。（） 5 .矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是項(xiàng)目系統(tǒng); 橫 向的是為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的職能系統(tǒng)。（） 6 .組織層級(jí)的多少受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。（） 7 . 一般來(lái)說(shuō)，機(jī)械式組織

2、適用于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況，而有機(jī)式組織則適用 于外 部環(huán)境不穩(wěn)定的情況。（） 8 .參謀人員向直線管理者提出建議，并承擔(dān)決策結(jié)果的責(zé)任。（） （二）填空題 1 .組織設(shè)計(jì)涉及兩個(gè)方面的工作內(nèi)容：一是靜態(tài)的;二是動(dòng)態(tài)的 2 .工作任務(wù)的分解包括 兩個(gè)方面?？v向分解是根據(jù) 的限制， 確定組織系統(tǒng)的人級(jí)關(guān)系，并根據(jù)組織層級(jí)確定管理人員的權(quán)責(zé)。 3 .組織協(xié)調(diào)的具體內(nèi)容涉及職權(quán)分配、確定管理幅度、o 4 .影響組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境因素可以分為 和 其中是與組織活動(dòng)直 接相關(guān)的環(huán)境。 5 .組織層級(jí)組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是 ； 另一種是 O 6 .職權(quán)分為

3、三種形式、、o 7 .非正式組織是以 為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定 影響 的個(gè)體組成的集合體。 8 .有效門(mén)管理幅度需要總管理者和被管理者的 工作內(nèi)容及性質(zhì)， （三）選擇題 1 .知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化給現(xiàn)代組織管理提供了新的機(jī)遇，也帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。企業(yè) 在不斷o 對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，下列不屬于組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)趨勢(shì)的 是 A.扁平化 B.柔性化 C.邊界化 D.虛擬化 2?隨著環(huán)境不確定性的增加，組織需要增加柔性以應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。增強(qiáng)組織結(jié) 構(gòu)的柔性通常有兩種方式：一是充分發(fā)揮非正式組織的作用；二是 o A.加強(qiáng)縱向溝通 B,增加管理幅度 C增強(qiáng)成員的自我

4、管理能力 D.加強(qiáng)橫向溝通 3 . 一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶(hù)和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織 結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門(mén)？ o A.職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu) 4 .矩陣制組織的主要缺點(diǎn)是 o A.分權(quán)不充分 B.組織穩(wěn)定性差 C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高 D.協(xié)調(diào)難度大 5 .某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至是相互沖突的命令, 以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因 o A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能結(jié)構(gòu) B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問(wèn)題 C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多 D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)

5、一指揮的原則 6 .企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他 o A.直接管理的下屬數(shù)量 所管理的部門(mén)數(shù)量B. C.所管理的全部下屬數(shù)量C和。7,下列不屬于影響組織分權(quán)程度的因素是 組織成員的決策參與度A.政策的統(tǒng)一性B.成員的自我管理能力C. 組織的可控性D.人，1003人增加到8,某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理 直轄的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人員也從最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一此 做法也有異議，但又找不到確切o你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的重要原因最大可能在 于 原因、從管理的角度看.A.營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況B. 總經(jīng)理投人的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法C總經(jīng)理的管理

6、幅度太 寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總 經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員有效溝通名詞解釋四）（ 激勵(lì)設(shè)計(jì)1.有機(jī)式組織2.柔性經(jīng)濟(jì)原則3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則4.參謀職權(quán)5. 6. 授權(quán)7.正式組織層級(jí)整合8.論述題）（五 1.組織的生命周期的各階段都有哪些特點(diǎn)？ 2.闡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)和事 業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)分別有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。組織中存在直線管理人員和參謀人員，二 者之間的關(guān)系如何？ 3.案例分析六0案例一 鄭義近來(lái)感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后， 在畢業(yè)生人才交流會(huì)上憑著他的滿(mǎn)腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，有幸地成 為某大公司的高管理職員

7、。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以 重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董 事會(huì)希望鄭義能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證鄭義擁有完成這些工作所 需的權(quán)力。考慮到鄭義年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問(wèn)一 一張高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)）為其出謀劃策。 然而，在擔(dān)任廠長(zhǎng)半年后，鄭義開(kāi)始懷疑自己能否控制住局勢(shì)。他向辦公室高 主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門(mén)制定明確的工作職責(zé)、 目標(biāo)和工作程序，而張高工卻認(rèn)為，管理固然重要但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、 開(kāi)拓市場(chǎng)。更糟糕的是他原來(lái)手下的主管人員居然也持有類(lèi)似的想法，結(jié)果這些 經(jīng)集

8、體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來(lái)十分順利。 有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見(jiàn)了波紋，隨 后，過(guò)不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒(méi)改變J 資料來(lái)源：改編自劉哈波：《企業(yè)管理職能》，MBA智庫(kù)網(wǎng)，2016年4月18 日。 結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的組織設(shè)計(jì)的知識(shí)，回答下列問(wèn)題： 1 ,鄭義和張高工的權(quán)力各來(lái)源于何處？ 2.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問(wèn)題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請(qǐng)就案 例中該企業(yè)存在的問(wèn)題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？ 案例二 尊敬的王院長(zhǎng)： 您好!我叫李玲，是醫(yī)院婦產(chǎn)科的護(hù)士長(zhǎng)，我在護(hù)士長(zhǎng)這個(gè)崗

9、位上已經(jīng)工作 半年了，但我再也無(wú)法忍受這種工作，我有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求， 都要求優(yōu)先處理。要知道,我只是一個(gè)凡人，我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作， 但看來(lái)這是不可能的。 讓我給您舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平常的事，像這樣的事情，每天 都在發(fā)生。昨天早上7： 45,我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)辦公桌上留了一張紙條，是主 任給我的。她點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況統(tǒng)計(jì)報(bào)告，以供她下午在向董事會(huì)作匯 10告訴我，她上午. 報(bào)時(shí)用。我知道這樣一份報(bào)告至少要花費(fèi)一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間才能寫(xiě)出來(lái)。30分 鐘以后，直接主管基層護(hù)士監(jiān)督員金華走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班 上。我告訴她，外科主任從我這要

10、走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手, 需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但外科主任堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜直 接主管說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到婦產(chǎn)科。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)后，她會(huì) 回來(lái)檢查我是否把這事辦好了。我跟你說(shuō),院長(zhǎng)，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。 一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？這份工作我無(wú)法勝任，特提交此申請(qǐng)，請(qǐng)批準(zhǔn)。 資料來(lái)源：改端自百分網(wǎng)：《一封辭職信案例分析》，2014年8月17日。 結(jié)合材料，運(yùn)用所學(xué)的組織設(shè)計(jì)的知識(shí)，回答下列問(wèn)題： 1 .案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？ 2 .要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。 3 4