管理學考研筆記—題目版【自己整理】(共68頁)

《管理學考研筆記—題目版【自己整理】(共68頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《管理學考研筆記—題目版【自己整理】(共68頁)（68頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 第一篇 管理概論 ★ 管理 一、管理的含義 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領人們既有效果又有效率的實現(xiàn)組織目標的過程，包含了以下幾個方面的含義： 1、管理的目的是為了有效的實現(xiàn)組織的目標。管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。 2、管理是“協(xié)調(diào)”，是“帶領”人們實現(xiàn)組織目標，而不是將人管住。 3、管理既追求效果，又追求效率。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情”。 4、管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構成的。這些活動稱之為管理的職能。 二、管

2、理的職能【管理活動的內(nèi)容】 管理的職能是指管理者在管理的過程中所從事的各種活動或發(fā)揮的各種作用。從職能的角度出發(fā)，管理活動是由計劃、組織、領導和控制這四大職能所構成的一個過程。 1、計劃：計劃活動就是要明確組織的目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑或方案。計劃活動是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能所要完成的兩大任務。目標反映了組織活動的未來終點，指出了我們將要到哪里去，而途徑則是連接當前與未來的橋梁。 2、組織：為了實現(xiàn)計劃活動所確定的目標，實現(xiàn)計劃活動所制定的行動方案，管理者必須分析需要進行哪些必要的活動，對這些活動如何分類組合，向誰匯報工作，決策權限如何分配，如何為各種不同的職位

3、配備適當?shù)娜藛T等等，這些活動構成了組織職能的內(nèi)容。 3、領導：每個組織都是由人和其它各種資源有機結合而成的，人是組織活動中唯一具有能動性的因素。為了最大限度的發(fā)揮這種能動性的作用，管理者必須運用各種適當?shù)姆椒ǎ瑢M織的成員施加影響，努力使組織中的成員能夠為實現(xiàn)組織的目標而奮斗。這便是領導職能所要完成的任務。 4、控制：組織是在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展的，每時每刻都會遭遇各種意想不到的障礙和困難，必須應對各種各樣的新問題和新情況。為確保組織目標的順利實現(xiàn)，管理者必須自始至終的對組織的各項活動的進展情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)或預見到偏差后及時采取措施進行糾正，保證組織活動按計劃進行。這便是控制職能的

4、任務。 盡管在理論上各項管理職能之間存在著邏輯上的先后關系，但是現(xiàn)實中管理并不是嚴格地按照計劃、組織、領導和控制這樣順序來進行的。組織中的各項管理活動在時間上彼此重疊，在空間上相互交織。 三、管理的性質(zhì)【管理的基本特征】 管理活動具有三個方面的特征：管理的二重性、普遍性、科學性和藝術性 1、管理的二重性： 管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性，它是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。一方面，管理是由于許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關系條件下進

5、行的，因此具有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。 學習和掌握管理的二重性對我們學習和理解管理學、認識我國的管理問題，探索管理活動的規(guī)律，以及運用管理原理來指導實踐都具有非常重大的現(xiàn)實意義： ①有利于我們遵循管理二重性的要求，認真總結我國歷史上以及新中國建立60多年來管理的經(jīng)驗教訓，繼承和發(fā)展我國已有的科學的管理經(jīng)驗和管理理論；同時注意學習，引進國外先進的管理理論、技術和方法，采取有批判的吸收的態(tài)度和方針，根據(jù)我國的國情，融匯提煉，為我所用，成為我國管理科學體系的有機組成部分。 ②任何一種管理方法，管理技術和手段的出現(xiàn)總是有其時代背景的，也就是說，它是同生產(chǎn)力水平社會條件及其他

6、一切情況相適應的。因此，在學習和運用某些管理理論、原理、技術和手段時，必須結合自己本部門、本單位的實際情況，因地制宜，這樣才能取得預期的效果。實踐表明，不存在一個適用于古今中外的普遍模式。 2、 管理的普遍性： 管理具有普遍性，就意味著在不同的層次、不同的機構、甚至不同的國家中，管理者所從事的活動存在著高度的一致性。管理的普遍性表現(xiàn)在以下幾個方面： ①組織中不同層次上的管理活動在本質(zhì)上是相同或者相似的。無論是基層管理者還是高層管理者，都在履行著計劃、組織、領導和控制職能。 ②不同類型的組織中的管理活動也基本上是一致的。不管是營利性組織還是非營利性組織，是大型組織還是小型組織。 ③管理

7、在不同國家和不同地區(qū)之間也是可以相互學習、相互參考的。 3、 管理的科學性和藝術性： 管理既是一門科學，又是一門藝術，具體分析如下： 管理的科學性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過長期以來的研究、探索和總結，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理活動過程客觀規(guī)律的理論知識體系。人們利用這些理論和方法來指導自己的管理實踐，又以管理活動的結果來衡量管理過程中所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學理論和方法在實踐中得到不斷的驗證和豐富。 管理的藝術性強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。這就是說，僅憑停留在書本上的管理理論，來進行管理活動是不能保證其成功的。管理者必須在管理實

8、踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，才能進行有效的管理。所以，管理的藝術性，就是強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。 管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。管理的這一特性，對于學習管理學和從事管理工作的主管人員來說也是十分重要的，它可以促使人們既注重管理基本理論的學習，又不忽視在實踐中因地制宜地靈活運用，這一點，可以說是管理成功的一項重要保證。 四、管理原理 管理原理是指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學分析而形成的基本原理，它是對現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜

9、合及概括，具有一定的意義。 管理原理主要有以下幾個方面： 1、系統(tǒng)原理，要求管理者必須認清管理系統(tǒng)的集合性、結構性、目的性等特征，任何社會組織都是由人、物、信息等組成的系統(tǒng)，沒有系統(tǒng)就沒有管理。 2、人本原理，強調(diào)管理活動中的一切都離不開人，人是管理系統(tǒng)中最具有能動性、創(chuàng)造性的要素，是其他要素的主宰。 3、責任原理，管理是追求效益和效率的過程，在這個過程中要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上，確定這些部門和人必須完成的工作任務和必須承擔的責任。 4、效益原理，管理活動的出發(fā)點和歸宿，在于利用最小的投入，創(chuàng)造出更多更好的效益，為社會作出貢獻。 人本原理 該原理認為，管理活動

10、中人的因素是第一，管理最重要的任務是提高人的素質(zhì)，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。它要求管理者在一切管理活動中，要十分重視處理人與人之間的關系，使管理對象明確組織的整體目標，自己所擔負的責任，自覺的為實現(xiàn)整體目標而努力。 具體來講，人本原理主要觀點可以概括為以下幾點：1、員工是組織的主體—尊重人；2、員工參與是有效管理的關鍵—依靠人；3、使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心—發(fā)展人；4、管理是為了服務人。 企業(yè)在應用人本原理時要注意：1、關心員工的需要；2、讓員工感到受重視；3、注意增強員工的榮譽感；4、做好對內(nèi)對外的員工服務工作。 ★ 管理者類型 管理者是組織中那些指揮和引導別人活

11、動的人。換句話說，管理者就是組織中有下級的那些人，管理者處于組織的不同層次，其頭銜也各式各樣，但是他們具有一個共同的特征，即都是通過協(xié)調(diào)他人的努力來使組織活動更加有效并實現(xiàn)組織的目標。 從縱向上來看，管理者有以下三類： 1、基層管理人員。又稱第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之上的組織層次之中，負責管理作業(yè)人員及其工作。 2、中層管理人員。他們是直接負責或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人。這些人主要負責日常管理工作，在組織中起到承上啟下的作用。 3、高層管理人員。他們處于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理，并在對外交往中以代表組織的官方身份出面。 從橫向上來看，管理者還可以分為綜合管

12、理人員和專業(yè)管理人員兩大類。綜合管理人員指的是負責整個組織或組織中某個分部的全部活動的管理者。專業(yè)管理人員也就是僅僅負責組織中某一類活動或業(yè)務的管理者。 ★ 管理者角色【人際關系角色】 亨利·明茨伯格研究指出，管理者在企業(yè)中扮演著十種不同，但高度相關的角色，這十種角色又可以進一步歸納為三個主要的類別： 1、人際關系角色，包含人際關系之間以及其它禮儀性和象征性的職責，分為掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者三種角色。管理者在人際關系方面所扮演的三種角色，是其工作范圍之內(nèi)的工作。這三種角色，在實踐中有時并不是分離的，相反，可能是合為一體的。 2、信息傳遞者角色，包括接受、收集和傳播信息方面的職責，

13、分為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三個角色。 3、決策制定角色，包括作出抉擇的活動，分為企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。 組織規(guī)模不同，其內(nèi)部管理者角色的重要性也有所不同，小組織中的管理者最重要的角色是發(fā)言人，這是因為小組織的管理者要花大量時間讓他人認識本組織，籌措資源，以尋求新的機會促進發(fā)展。而大組織的管理者已沒有這些事務纏身，主要處理內(nèi)部資源的有效配置以獲得最佳的資源配置效果。與大組織的管理者相比，小組織的管理者更可能是一個多面手，工作內(nèi)容上至最高領導的必要工作，下至基層管理者的必要工作。 ★ 管理者和普通作業(yè)人員的區(qū)別 1、 所需的技能不同。普通的技術人員只需必要的技

14、術能力就能勝任自己的工作；而管理者不但需要技術能力還需要人際關系能力、概念能力等，隨著管理者在公司中權力等級的提高，需要的技術能力逐漸下降，而概念能力上升。 2、 扮演的角色不同。普通操作人員一般都是具體工作的一線執(zhí)行者，需要履行的角色相對單一；而管理者需要扮演很多角色，如信息發(fā)布者、決策者等。 3、 在權力鏈上的地位不同。普通作業(yè)人員一般處在命令鏈的最底層，幾乎沒有發(fā)布命令的權力，只有執(zhí)行命令的義務；而管理者處于發(fā)布命令的地位上，有向普通工作人員發(fā)布命令的權力。 4、 獲得的報酬不同。一般來說，管理者的工資要高于普通作業(yè)人員的工資； 5、 需要履行的責任和義務不同。普通作業(yè)人員的義務

15、大多限制在所面對的具體工作上；而管理者不僅要完成自己的工作，還要對下屬的工作負責任。 小企業(yè)老板和大公司總裁的工作區(qū)別 在小企業(yè)里，小企業(yè)老板既是高層管理者又是基層管理者，而在大公司里的總裁則是高層管理者，他們在工作上存在很大的差異。管理者分類分析。 作為每一個層次的管理者，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容基本上是一樣的，包括計劃、組織、領導和控制幾個方面。不同層次管理工作上的差別，主要是在于履行各項管理職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。一般而言，高層管理人員花在組織和控制工作上的時間比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導工作上的時間比高層管理人員多。對于小企業(yè)的老板來說，他不僅

16、是企業(yè)的高層管理者也是企業(yè)的基層管理者，因而他不僅要考慮企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，還要考慮處理日常工作中的具體作業(yè)問題，顯然不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；對于大企業(yè)的總裁來說，他只有擔任企業(yè)高層管理者的職責，主要考慮的是企業(yè)的長遠規(guī)劃問題，這樣利于企業(yè)的長期發(fā)展。 ★ 一個合格的管理者具備的素質(zhì) 管理者就是指揮別人活動的人。做一名合格的管理者，應具備如下的素質(zhì)： 1、對管理者知識的要求。管理是一項綜合性的工作，涉及多個方面的知識，這就要求管理者應具備寬廣的知識面、較好的知識結構和較高的學識水平。具體的來說，合格的管理者應具備的知識結構包括： ①科學文化基礎知識。科學文化基礎知識指作為管理者應具備

17、的必要的語言、文學、歷史、地理、數(shù)學、物理、化學、生物、美學、社會科學、邏輯學等基礎科學的知識。 ②專業(yè)知識。專業(yè)知識指與管理或組織的目標任務有關的科學和技術知識。 ③管理科學知識。指管理者通過學習管理學所掌握的專門的管理科學知識。 2、對管理者的素質(zhì)要求。做一名合格的管理者，必須具備較高的素質(zhì)，具體如下： ①管理者應具備較高的思想政治素質(zhì)。從我國社會主義管理活動的要求來看，一名合格的管理者的思想政治素質(zhì)要求體現(xiàn)在以下幾個方面：具有奉獻精神；具有馬克思主義的世界觀和方法論，堅持辯證唯物主義和歷史唯物主義；較強的責任心、事業(yè)心，對工作認真負責；較高的品行修養(yǎng)；以身作則等。 ②管理者應具

18、有良好的心理素質(zhì)。要成為一名合格的管理者，必須具備良好的心理素質(zhì)，主要表現(xiàn)在：一要意志堅強，二要心胸開闊，三要自信等。 ③管理者應具備良好的身體素質(zhì)。管理活動不僅是一項腦力活動，還是一項體力活動，健康的體質(zhì)與充沛的精力是不可或缺的。 3、對管理者的性格要求。管理是要與人打交道的，因而人際技能在管理成功中起到重要的作用。因此，個人的性格對于一個人是否能成為一名成功的管理者有著重要的影響。作為一個管理者，應該著重培養(yǎng)管理中所需要而自己又缺失的東西，具體來看，一名合格的管理者應從三個方面來培養(yǎng)自己的性格：一是培養(yǎng)自己的計劃性、組織性、自覺性；二是自覺遵守社會規(guī)范；三是培養(yǎng)自己鎮(zhèn)靜自若、當機立斷、

19、勇武無畏的性格。 4、對管理者的經(jīng)歷和經(jīng)驗的要求。一切理論都是從實踐中總結出來的，在管理者的素質(zhì)培養(yǎng)中，絕不能輕視經(jīng)驗的作用。通過經(jīng)驗的積累，可以提高一個管理者對實踐的認識，以便在實際工作中將理論與實踐有機結合。管理者的經(jīng)驗除了通過自己的實踐獲得，還可以通過觀察、學習他人的實踐獲得。 ★ 管理者的技能 羅伯特·卡茲認為，管理者需要具備三種基本的技能或素質(zhì)，即技術技能、人際技能和概念技能。 技術技能，是指對于某種特定專業(yè)領域的知識的熟悉和掌握，也就是業(yè)務方面的技能。技術技能對基層管理者尤為重要，因為他們大部分時間都在指導下屬并回答有關具體工作方面的問題。而對于中上層管理者而言

20、，技術技能的要求相對較低一些。 人際技能，是指管理者在與人溝通、激勵、引導和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。首先，人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情及個人對自己、組織、工作的態(tài)度，并且承認和接受不同的觀念，這樣才能更好地與別人交換意見；其次，管理者要能敏銳的察覺別人的需要及動機，并判斷其行為和后果，以便設法最大限度統(tǒng)一組織目標及個人目標；最后，人際技能要求管理者掌握評價和激勵員工的方法，最大限度的調(diào)動員工的積極性。人際技能是一項重要的技能，對各層管理者都有同等重要的意義。 概念技能，是指管理者對復雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應該看到組織的全貌，了解組織與

21、外部環(huán)境是怎樣溝通的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。具備較高的概念能力能夠使管理者快速、敏捷的從混亂、復雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問題的起因和實質(zhì)，預測出問題將會產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及可能產(chǎn)生的后果。同時，管理者通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，預見環(huán)境發(fā)展趨勢，以便利用機會、避開威脅，使組織獲得最有利的結果。概念技能對于高層管理者尤為重要 ★ 組織和組織環(huán)境 1、 組織的含義 組織是兩人以上的群體組成，具有明確的目的和系統(tǒng)性結構的社會實體。組織具有以下幾個方面特征： ①每一個組織都有其存在的目的 ②組織內(nèi)的

22、成員之間存在明確的分工和有機的聯(lián)系結構 ③為了實現(xiàn)共同的目標，每個組織都對其成員規(guī)定了必須遵循的行為規(guī)范。 2、 組織的管理環(huán)境 管理環(huán)境是指存在于一個組織內(nèi)部和外部的，影響組織業(yè)績的，各種力量和條件因素的總和，包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。 【1】內(nèi)部環(huán)境：是指組織內(nèi)部自身因素對組織的影響，主要是指企業(yè)內(nèi)部的人員素質(zhì)和組織條件。 【2】外部環(huán)境：是指對組織績效起著潛在影響的外部機構和力量。外部環(huán)境由兩個要素組成，即具體環(huán)境和一般環(huán)境。 ①具體環(huán)境，又稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境，指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手：現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者；顧客，顧客對產(chǎn)品的

23、總需求決定著行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ煌櫩偷挠憙r還價能力會誘發(fā)企業(yè)間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力；資源供應者，供應者能否按時、按量、按質(zhì)的提供企業(yè)所需的生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)進一步擴大規(guī)模；政府管理部門、工會、新聞媒體和其它利益性團體等也會影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。 ②一般環(huán)境，又稱宏觀大環(huán)境或社會大環(huán)境，指對某一特定社會中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括政治環(huán)境：一個國家的社會制度、執(zhí)政黨性質(zhì)、政府方針政策、法律等；社會文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的居民教育水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀等；經(jīng)濟環(huán)境：宏觀上，一個國家的人口數(shù)量及增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值以及變化情況等；微觀上，企業(yè)所在地區(qū)的

24、收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等；自然環(huán)境：地理位置、氣候條件以及資源分布等。 3、 從系統(tǒng)觀解釋組織： 系統(tǒng)觀認為，組織是一個系統(tǒng)，具體而言，是存在于環(huán)境中，由包括個人、群體、態(tài)度、動機、正式結構、相互作用、目標、職權、資源等相互依賴的多種要素組成的一個復雜的適應性系統(tǒng)。 系統(tǒng)是指一組相互關聯(lián)和相互依賴的要素而構成的統(tǒng)一的整體，組織是一個開放性的系統(tǒng)。組織要保持生存與發(fā)展，就必須從外界環(huán)境中獲得內(nèi)部活動所需的各種要素、能量、信息等，并將內(nèi)部活動產(chǎn)生的成果輸出到外界環(huán)境中去。 系統(tǒng)的觀點對于組織的管理啟示有以下幾方面： ①管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動，以確保所有

25、的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現(xiàn)組織的目標； ②組織的某一部分所采取的決策和行動會影響到組織的其它部分； ③管理者必須認識和理解外部各種因素的影響。 4、 管理和組織環(huán)境的關系： 管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的。具體表現(xiàn)在： ①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必然對組織活動起到制約作用。管理工作必須也只能在一定的組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織內(nèi)有限資源配置的效果有很大影響。這些影響首先表現(xiàn)在對組織內(nèi)資源配置的管理活動如計劃、控制、組織、激勵、人群關系等的影響上，其次表現(xiàn)在對組織擁有的或即將擁有的資源價值的變化方面；這些變化又導致技術手段、生產(chǎn)方式、經(jīng)

26、營策略等方面的變化。不斷變化的組織環(huán)境給管理工作帶來了成功的機會，也造就了一定的威脅； ②組織對環(huán)境的適應并不是被動的、消極的、而是能動的、積極的，而且組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其在影響具體環(huán)境方面，組織可以設法發(fā)揮更大的能動作用。 ★ 企業(yè)與企業(yè)管理 1、 企業(yè)的含義： 企業(yè)指的是依法設立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務性經(jīng)營活動，進行獨立核算的社會基本經(jīng)濟組織。企業(yè)具有以下特征： ①企業(yè)是依法設立的經(jīng)濟組織。企業(yè)必須按照法律規(guī)定的原則和程序設立，才能取得進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的合法資格，得到國家法律的保護； ②企業(yè)是社會基本經(jīng)濟組織。企業(yè)必須有比較固定的人員、經(jīng)營

27、場所和財產(chǎn)，才能夠長期進行經(jīng)營性活動； ③企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟活動的組織。企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織的功能就是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，創(chuàng)造財富，這種活動是營利性的。 ④企業(yè)是實行獨立核算的經(jīng)濟組織，單獨計算企業(yè)經(jīng)營活動過程中所發(fā)生的成本和費用，收支相抵后的盈余便是利潤。 2、 現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基本特點： ①產(chǎn)權清晰。在產(chǎn)權關系上，企業(yè)作為法人財產(chǎn)主體，能夠獨立的占有、支配和依法處置法人財產(chǎn)，成為享有民事權利、承擔民事責任的法人實體，與所有者處于平等的民事主體地位，從而在所有權與經(jīng)營權分離的基礎上，實現(xiàn)所有權與法人財產(chǎn)權的分離。明晰的產(chǎn)權關系構成現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征。 ②權責分明。

28、在明晰產(chǎn)權關系的基礎上，出資者按照向企業(yè)的投資額享有所有者權益，包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營者等權力，并以其出資額承擔企業(yè)債務的有限責任。企業(yè)則以其全部法人資產(chǎn)，在經(jīng)營活動中依法經(jīng)營、自負盈虧、照章納稅，對出資者承擔資產(chǎn)保值、增值責任； ③政企分開。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，政府和企業(yè)承擔的職能是不同的。政府主要承擔宏觀管理職能，企業(yè)主要承擔微觀經(jīng)營職能，政府不能直接干預企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動； ④管理科學。現(xiàn)代企業(yè)制度是適應現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展和企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求建立起來的，具有科學的企業(yè)領導體制和組織管理制度，在企業(yè)內(nèi)部形成了合理的決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，建立起有效的激勵和約束體制，從而能夠有效地調(diào)

29、節(jié)企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)濟關系。 ★ 利益相關者 利益相關者指的是可能從企業(yè)的成功中獲益或因組織的失敗而遭受損失的個人或團體，他們在企業(yè)的發(fā)展過程中，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響。 通常認為，顧客、供應商、員工、股東和社會是一個企業(yè)組織的最基本的五大利益相關者。 利益相關者與組織之間存在著一定形式的交換關系，都為組織提供某種形式的資源或貢獻，相應的要求得到回報。顧客為組織帶來收入和利潤，他們希望得到高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品；股東提供了資本，期望得到適當?shù)耐顿Y回報；員工提供了勞動和技能，期望得到適宜的收入、工作滿意度、安全、良好的工作環(huán)境等；供應商提供了輸入，期望得到可靠的買主和合理的

30、收入；社會為組織的生存和發(fā)展提供了環(huán)境和空間，期望獲得可信賴的社會服務等。 組織為了持續(xù)獲得支持，就應考慮所有利益相關者的期望和要求，并反映到組織的戰(zhàn)略中去。利益相關者這一概念對于組織具有非常重要的意義。 ★ 管理道德 1、 概念 管理道德是指判斷管理行為是非的一種價值標準，是關于管理決策或管理行為的正確或錯誤的價值體系或信仰體系。由于管理道德問題直接體現(xiàn)著管理的目的、并在深層次上對管理進行價值導向。所以管理道德不僅僅是個人行為問題，它還是組織行為問題。 2、 影響管理道德的因素： 1、道德發(fā)展階段。道德的發(fā)展階段可以分為三個不同水平，每個水平包括兩個階段，在每個階段上個人

31、的道德判斷各不相同，他們越來越不受外界環(huán)境的影響。 2、個人特征。一般來說，組織中的每一個人都有一套自己的，相對穩(wěn)定的，關于對錯的價值準則，這些準則是個人成長過程中，受父母、老師、朋友或其他人的影響，而逐漸發(fā)展起來的。因此，組織中的管理者，因不同的個人準則，形成不同道德行為的個性特征，從而影響組織的道德觀念與道德準則。 3、自我強度，指衡量個人自信心強度的個性度量。自我強度高的人更容易克制沖動，遵循自己的判斷，去做自己認為正確的事情，使道德判斷和道德行為表現(xiàn)出更大的一致性。 4、控制中心，指衡量人們相信，掌握自我命運程度的個性度量。具有內(nèi)在控制中心的人，依據(jù)自己內(nèi)在的是非標準，來

32、指導自己的行為，他們更可能對自己的行為負責。具有外在控制中心的人，由于可能依賴外在力量，不大可能對自己的行為負責。 5、結構變量。明確合理的組織結構設計能夠為管理者提供強有力的指導，模糊不清的結構設計給管理者帶來困惑。 6、組織文化。具有較高道德標準的組織文化，是一種承受高風險，高度控制，對沖突高度寬容的文化。處在這種文化中的管理者，被鼓勵要不斷的創(chuàng)新進取，對道德與不道德的行為有清晰的認識，當發(fā)生不道德的行為時，自主的進行公開挑戰(zhàn)。 7、問題的強度，指道德對管理者重要性的程度。 3、 組織員工提高道德修養(yǎng)的途徑 在現(xiàn)今激烈的市場競爭中，建立和規(guī)范管理道德行為具有非常重要的意義，作

33、為組織高層應采取各種有效的方法來減少組織中的不道德行為。 具體說來，提高組織員工道德修養(yǎng)，可以進行以下幾個方面的努力： 1、組織員工的甄選。選聘組織員工時，首先對其進行初步的甄選，以便剔除道德上不符合要求的求職者。甄選過程可以包括面試、筆試、背景測試等。 2、道德規(guī)范的建設。一個組織的文化不僅代表了組織的精神風貌，更蘊含著組織的指導思想和經(jīng)營哲學，代表組織的價值標準、經(jīng)營理念、管理制度、行為準則、職業(yè)道德。道德規(guī)范是組織文化的重要組成部分，行之有效的道德規(guī)范是減少道德問題，改善道德行為的重要保障。 3、高層管理者的道德示范。高層管理者是組織道德行為的表率，其言談舉止很容易影響到其他員工

34、。高層管理者還可通過他們的獎罰來建立文化基調(diào)，選擇誰或什么事作為提薪獎賞或晉升的對象，將向雇員傳遞強有力的信息。因此，作為高層應時刻警惕自己的行為，因為這已不是一個單純的個人行為，他對組織管理道德的建立具有重大的影響。 4、明確和現(xiàn)實的工作目標。清晰的工作目標可以為員工指明工作的方向，賦予員工工作的動力，相反，如果目標不明確，很可能出現(xiàn)工作不積極或投機取巧的問題。如果目標不現(xiàn)實，在不現(xiàn)實的目標壓力下，即使有道德的員工也會持“不擇手段”的態(tài)度或作法。 5、道德培訓。組織可以運用多種形式來幫助員工加強道德意識，灌輸組織的基本價值和道德規(guī)范。 6、綜合績效評價?？冃гu價的兩個主要方面是結果和過

35、程，當績效評價僅以結果為焦點時，對結果的過分專注很可能導致手段的濫用，從而引發(fā)道德問題。因此，組織若想使管理者堅持管理道德標準，就必須建立將結果和過程相互兼顧的評價體系。 7、審計與監(jiān)察。害怕被抓住的心理是一種重要的，制止非道德行為的因素。因此，加強組織的審計與監(jiān)察，可以提高發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性。 8、正式的保護機構。組織應為員工提供一個當雇員面臨困境時，能夠向其尋求幫助的正式的機構。這個機構允許員工發(fā)表自己對組織道德問題的看法和意見。 ★ 企業(yè)的社會責任 一、社會責任，指的是工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，這種義務不是法律和經(jīng)濟所要求的。 二、企業(yè)承擔社會責任的理由：社

36、會為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了肥沃的土壤，及其所需的各種資源和貢獻。企業(yè)除了賺取合理的利潤外，還應為相關利益者承擔其應負的社會責任。主要因為： 1、社會大眾期望企業(yè)承擔社會責任；2、企業(yè)承擔社會責任是一種長期性的自利；3、企業(yè)擁有解決社會問題的資源和能力；4、企業(yè)擁有大量的權力，企業(yè)承擔同等程度的社會責任是應該的；5、現(xiàn)代社會是一個相互依存的系統(tǒng)，企事業(yè)單位的內(nèi)部活動影響著外部環(huán)境，而外部環(huán)境反過來也會影響組織內(nèi)部；6、企業(yè)作為社會的一份子，有義務防止社會問題的發(fā)生；7、企業(yè)更多的參與社會工作，可以抑制額外的政府法規(guī)管理和干預，使企業(yè)決策有更大的自由和靈活性。 三、一般而言，企業(yè)與管理者應該承

37、擔的社會責任主要有： ①企業(yè)管理對環(huán)境的責任。企業(yè)要在保護環(huán)境方面發(fā)揮主導作用，特別要在推動環(huán)保技術的應用方面發(fā)揮示范作用；要以綠色產(chǎn)品為研究和開發(fā)的主要對象，治理環(huán)境； ②企業(yè)管理對員工的責任。尊重員工，善待員工，經(jīng)常性的培訓員工，為他們營造一個良好的工作環(huán)境，實行人性化管理； ③企業(yè)管理對顧客的責任。應該為顧客提供安全的產(chǎn)品；提供正確的產(chǎn)品信息；提供售后服務；提供必要指導；賦予顧客自主選擇的權力； ④企業(yè)管理對競爭對手的責任。企業(yè)不能壓制競爭，也不能搞惡意競爭，應該在市場經(jīng)濟的環(huán)境中公平競爭； ⑤企業(yè)管理對投資者的責任。要為投資者帶來吸引力的投資報酬；及時，準確的匯報財務狀況；

38、 ⑥企業(yè)管理對所在社區(qū)的責任。企業(yè)不僅要為所在社區(qū)提供就業(yè)機會和創(chuàng)造財富，還要盡可能的作出其它貢獻； 四、企業(yè)如何承擔社會責任： 企業(yè)對社會造成的影響和對解決社會問題，都必須負起責任，具體可以采取三種方法： 1、 通過消除產(chǎn)生不利影響的活動來承擔社會責任。 2、 把社會影響或社會問題轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機會。 3、 通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響 五、企業(yè)的社會責任和企業(yè)追求利潤最大化的關系： 西方早期的管理思想就提出過在企業(yè)提倡利潤最大化的同時，也應該考慮企業(yè)應該肩負的社會責任。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人們越來越多的考慮企業(yè)與社會的協(xié)調(diào)、經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)。

39、企業(yè)和社會的和諧共生，能為企業(yè)帶來更多、更持久的利潤。 企業(yè)責任和企業(yè)追求最大化利潤是相互促進的。企業(yè)履行社會責任的過程中，雖然會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，但是，如果企業(yè)充分地履行社會責任，就會得到社會公眾的認可，從而買其產(chǎn)品，有利于企業(yè)利潤最大化目標的實現(xiàn)。反之，則不達。 由此可見，企業(yè)的社會責任和企業(yè)追求利潤最大化并不沖突。 六、企業(yè)承擔社會責任的意義： 從三個大方面來分析： 1、國家層次：從我國企業(yè)的角度來看，強化承擔社會責任對全球社會具有意義。中國作為世界上最大的發(fā)展中國家，其企業(yè)社會責任不僅關乎中國企業(yè)自身的發(fā)展，對全世界的可持續(xù)發(fā)展也具有特殊的意義。隨著企業(yè)的全球化進程，中國經(jīng)

40、濟已經(jīng)正式介入經(jīng)濟全球化，中國企業(yè)在邁向國際、與國外的跨國公司進行對話時，需要樹立適應潮流的發(fā)展理念，必須遵守跨國公司間逐漸形成和被認可的游戲規(guī)則，強化企業(yè)的社會責任。不然，就會使得整個國際市場對中國企業(yè)的社會責任意識產(chǎn)生懷疑，進而懷疑我們的信譽，對我們企業(yè)形象造成巨大的傷害。 2、社會層次：強化企業(yè)的社會責任是構建和諧社會的基礎。首先，企業(yè)履行社會責任，將會直接促進中國社會物質(zhì)和文化的繁榮，創(chuàng)造社會穩(wěn)定和發(fā)展所需的物質(zhì)基礎。企業(yè)通過履行社會責任，在社會的法律框架內(nèi)進行經(jīng)營活動，遵守國家所有法律法規(guī)，從而帶動員工共同遵紀守法，有利于中國社會民主、公平的形成。企業(yè)通過自愿的形式，完成包括道德和

41、慈善在內(nèi)更深一層的社會責任，將有利于誠信友愛的社會氛圍的形成，從而促進整個社會的進步和安定。 3、組織層次：強化企業(yè)的社會責任，有利于提高企業(yè)的競爭力。承擔社會責任的最終受益者還是企業(yè)。企業(yè)在強化社會責任的同時，努力提高生產(chǎn)效率，改善經(jīng)營環(huán)境，提高管理水平，企業(yè)的競爭力將會得到提高?？梢哉f履行社會責任是門檻，更是門票，雖然增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，但更多的卻是使企業(yè)獲得進入市場的通行證，同時改善了企業(yè)的形象，形成一種無形的戰(zhàn)略資產(chǎn)，從而使得企業(yè)的信譽提升，客戶和訂單得到增加，企業(yè)擁有了更好的市場機會。 ★ 論述學習管理學的重要性、學習《管理學原理》的收獲 一、 學習管理學的重要性 1、

42、 管理在現(xiàn)代社會中的地位和作用，決定了學習管理學的必要性和重要性 科學技術推動生產(chǎn)力的發(fā)展，從而推動社會的發(fā)展，但是僅有先進的科學技術，沒有先進的管理水平，就沒有相應的管理科學的發(fā)展。因此，很多人認為先進的科學技術和先進的管理科學是推動現(xiàn)代社會發(fā)展的兩大車輪，缺一不可，這一點已被許多國家的發(fā)展經(jīng)驗證明。 2、 學習管理學是提高各級主管人員管理能力的重要途徑 管理知識總的來講是源于社會經(jīng)驗的，主管人員要提高自己的管理能力，就要將這些經(jīng)驗有機結合起來，而管理學的學習正是獲得他人成功經(jīng)驗最有效、最迅速的途徑，用較短的時間掌握必要的管理理論和方法，然后在實踐中因地制宜的運用這些知識來指導

43、自己的工作。 3、 未來的社會更需要管理 管理是人類必不可少的重要活動，隨著未來社會，共同勞動規(guī)模的日益擴大，分工協(xié)作更加精細，社會化大生產(chǎn)日益復雜，管理變的更加重要。人類經(jīng)歷農(nóng)業(yè)革命、工業(yè)革命這兩大文明浪潮之后，以全新技術為特征的第三次浪潮已到來，全新的技術、高速的發(fā)展必將需要一套更加科學、合理的管理體系，才能使新技術、新能源、新材料等發(fā)揮作用。比起現(xiàn)在和過去，管理在未來的社會更加重要。 二、 學習《管理學原理》的收獲 1、收獲之一，加深認識了《管理學原理》是一門基礎性、綜合性、歷史性和實踐性的學科，具體來說： ①基礎性：《管理學原理》是研究所有管理活動共性原理的基礎理論學科，

44、其它各類管理都需要《管理學原理》作為基礎加以學習和研究。 ②綜合性：內(nèi)容上，它是從社會生活的各個領域、各個方面、各種不同類型組織的管理活動中，概括、抽象出對各具體管理學科都具普遍指導意義的管理思想、原理、方法。方法上，它運用現(xiàn)代社會科學、自然科學和技術科學的成果，來研究管理活動過程中普遍存在的規(guī)律和方法。管理是一項很復雜的活動，影響這一活動的因素是多樣的，除生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系外，還包括政治、經(jīng)濟、法律、社會、心理和自然環(huán)境等因素。 ③歷史性：任何一種理論都是實踐和歷史的產(chǎn)物，管理學也是，它是對前人管理經(jīng)驗和思想的總結、揚棄和發(fā)展。 ④實踐性：它是為管理者提供，從事管理活動有用的理論、原則、

45、方法的實用性學科，其實踐性表現(xiàn)在可行性上，而可行性是通過經(jīng)濟效益來衡量的，只有將管理理論和管理實踐有機結合，才能真正發(fā)揮這門學科的作用。 2、收獲之二，學會了用辯證唯物主義的觀點、理論聯(lián)系實際的觀點、系統(tǒng)的方法來看待管理問題，為以后的管理實踐奠定了基礎，具體來說： ①辯證唯物主義觀：研究、學習和運用管理學，必須堅持實事求是的態(tài)度，深入管理實踐，總結經(jīng)驗并運用判斷的方法，使實踐上升為理論。 ②理論聯(lián)系實際觀：管理學是一門生命力很強的、建設中的學科，要不斷的理論聯(lián)系實際，讓管理理論在實踐中得以檢驗，從而深化認識，發(fā)展理論。 ③系統(tǒng)觀：要進行有效的管理活動，必須對影響管理活動的各種因素及其相

46、互關系，進行系統(tǒng)的分析、研究，才能形成可行的管理理論。系統(tǒng)的觀點要求我們，將管理看成是一個整體性、目的性、開放性、交換性、控制性的實體。學習和運用管理學不能將管理的各項職能分割，而應將它們當作是整個管理過程的有機部分，系統(tǒng)的進行分析和思考，從而真正認識到一個管理者應該做什么，怎樣將工作做好。 總而言之，理論的學習是為了實踐，中國的管理體系還不健全，我們要努力學習這些理論，為祖國的建設作出貢獻。 ★ 管理活動中的基本矛盾 管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領人們既有效果又有效率的實現(xiàn)組織目標的過程。在這個過程中，會出現(xiàn)一些基本矛盾：

47、1、 集權和分權的矛盾： 集權和分權的矛盾是管理活動中的一組最基本的矛盾。 集權的優(yōu)缺點；分權的優(yōu)缺點 可以看出，集權和分權是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權則勢必犧牲分權，反之。因此，集權和分權是相對而言的，而現(xiàn)實中的集權和分權應根據(jù)組織的實際情況。 2、 組織層級化與扁平化的矛盾 隨著組織管理幅度的變化，組織的層級結構也會發(fā)生變化，在組織規(guī)模既定的條件下，組織層次與管理幅度成反比，即管理幅度越小，組織結構越趨于高聳；管理幅度越大，組織結構越趨于扁平。 高聳結構有利于權力集中、分工明確、職責分明，便于嚴密控制和命令統(tǒng)一。但層次多，信息溝通不暢，管理費用多，不利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造

48、性。 扁平結構克服多層次帶來的缺點，但由于管理幅度過寬，必然導致權力分散，不易控制。 采取高聳還是扁平結構，取決于組織規(guī)模、領導者能力等因素，而如何在層級化和扁平化之間選擇，是管理活動的一組矛盾。 3、 組織制度化和柔性化的矛盾 制度化管理是以系統(tǒng)的制度為基本手段，協(xié)調(diào)共同勞動中成員行為的管理方式。實習制度化管理，排除因管理者個人偏好、經(jīng)驗行事的影響，使得一切活動都在理性和合理的原則下進行。 柔性化管理本質(zhì)上是人性化管理，具有內(nèi)在的驅(qū)動型、影響的持久性、激勵的有效性等特點。 制度化和柔性化是管理的一組矛盾，過于制度化會使組織反映遲鈍；過于人性化，可能造成失控危險，因此管理者要在二者

49、之間權衡。 4、 維持和變革的矛盾 變革性管理者倡導組織拋棄傳統(tǒng)管理，用自己的領袖魅力發(fā)動一場激進的變革，變革者是勇于突破常規(guī)現(xiàn)狀的企業(yè)家式的創(chuàng)業(yè)型管理者，他與致力于維持現(xiàn)狀的，守業(yè)式的，事務性管理者形成鮮明的對比。 總之，矛盾是普遍存在的，在管理活動中也是一樣，管理者要善于發(fā)現(xiàn)矛盾，正確對待矛盾，在矛盾中尋求統(tǒng)一，處理好矛盾雙方。 ★ 21世紀管理環(huán)境的變化【挑戰(zhàn)】，及其對管理理論、實踐工作的影響 每一個管理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和實踐都受特定的政治、經(jīng)濟、社會、文化和科學技術環(huán)境的影響。 1、 進入21世紀以來，管理環(huán)境發(fā)生的變化，主要有以下幾個方面： ①信息化和全球化浪潮迅速

50、席卷全球，跨國公司的力量逐漸上升，跨國投資不斷增加，跨國經(jīng)營成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略；②知識經(jīng)濟的到來，使信息和知識成為最重要的戰(zhàn)略資源，而信息技術的快速發(fā)展，又為獲取這些資源提供了便利；③顧客的個性化、消費的多元化決定了企業(yè)只有合理的組織全球資源，才有生存和發(fā)展的可能。 2、 管理環(huán)境的變化對管理實踐工作的影響表現(xiàn)在： ①管理的人性化趨勢：管理離不開人，而人的復雜性決定了管理的復雜性。在經(jīng)濟全球化條件下，文化上出現(xiàn)的變化，更加強調(diào)人性、人的本性和人的獨立性，導致人的需求出現(xiàn)多樣化；傳統(tǒng)文化和外來文化的融合，使社會文化出現(xiàn)多樣性，人的心理復雜性和行為不確定性更加突出。在此條件下，管理出現(xiàn)了

51、人性化趨勢，推出了人本管理思想。 ②生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)和管理組織結構的革命性變革：傳統(tǒng)的，人們對這種變革都持一種比較慎重的態(tài)度，主張用改良的辦法來改善和加強企業(yè)管理，對組織結構也要求保持穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一，而隨著管理環(huán)境的變化，出現(xiàn)“企業(yè)再造”理論，主張對企業(yè)的生產(chǎn)流程、組織系統(tǒng)進行重組、再造。 ③企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向核心能力的競爭，員工和企業(yè)的知識成為企業(yè)競爭力的重要源泉，提高企業(yè)整體核心競爭力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)的知識是企業(yè)最重要的資源，未來出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學習、持續(xù)學習的組織——學習型組織。學習型組織和知識管理要更加注重對人才的管理，企業(yè)管理的對象已經(jīng)從

52、“勞動力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源”。 ④企業(yè)之間的關系由競爭轉(zhuǎn)向合作，構建網(wǎng)絡組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 ⑤隨著信息技術的發(fā)展，信息化成為企業(yè)管理的平臺。信息化給企業(yè)管理帶來的變化是革命性的。 ⑥全球化趨勢，全球一體化的步伐在加快，管理對新觀念的持續(xù)需要意味著，世界上所有優(yōu)秀的思想應匯集起來，共同保證和維護組織創(chuàng)新的趨勢。 綜上，全球化和知識經(jīng)濟時代的管理環(huán)境變化，使得管理理論與實踐更加博大精深、快速變化，使理論指導實踐的作用，發(fā)揮的更加充分、積極、主動。 第二篇 管理的演變歷程 現(xiàn)代企業(yè)管理最初產(chǎn)生于資本主義社會，其演變過程大體經(jīng)歷三個階段：1、傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段，18世紀80年代

53、至20世紀初；2、科學管理階段，20世紀初至40年代。主要有：泰羅的科學管理理論、法約爾的科學管理理論、梅奧的行為科學理論；3、現(xiàn)代管理階段，第二次世界大戰(zhàn)后至今，包括：行為科學學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、經(jīng)驗管理學派和管理科學學派。 ★ 泰羅的科學管理理論 美國的管理學家、“管理學之父”泰羅提出科學管理理論，開創(chuàng)性地將管理和科學聯(lián)系起來，使人們認識并且接受管理也是一門科學的觀點，泰羅通過自己的實踐和思考提出的科學管理理論，其主要思想包括： 1、科學管理的中心問題是提高生產(chǎn)效率。通過動作研究，泰羅認為當時工人提高產(chǎn)量的潛力是很大的，關鍵在于建立一套科學的管理方法。 2、通過科學測

54、定，制定恰當?shù)墓ぷ鞫~，并為工作挑選“第一流的工人”。 3、推行標準化制度，要使工人掌握標準化的的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。 4、實行差別計件工資制，即按照工人是否完成工作定額采取不同的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量 5、工人和雇主雙方都要來一次“精神革命”，變雙方的相互對立為相互協(xié)作，以增進雙方的利益。 6、把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法。 7、實行“職能工長制”。即實現(xiàn)工長管理的分工和專業(yè)化，以提高管理效率。 8、在組織管理上實行例外原則。即企業(yè)高層只集中處理重大的經(jīng)營決策問題，而把那些日常事務的決策與處理權交給基層管理者

55、，只有在例外情況下高層管理者才進行干預。 科學管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學，泰羅在研究的過程中講究效率的優(yōu)化思想、重視實踐的實干精神、調(diào)查研究的科學方法都是值得我們學習的。但是科學管理理論也存在局限，如將人看成單純追求金錢的經(jīng)濟人，僅重視技術因素而不重視人的社會因素，這很大程度上限制了科學管理理論的發(fā)展。 ★ 法約爾對管理學的貢獻 法約爾是“一般管理論”或“組織管理理論”的創(chuàng)始人，其代表作是1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》，該理論主要解釋管理者的工作是什么以及有效的管理和組織思想由哪些要素構成。具體而言，法約爾的主要管理思想有： 1、企業(yè)的基本活動與管理的五項職能

56、。 法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本的活動，而管理只是其中之一。這六種基本活動是：①技術活動（指生產(chǎn)、制造、加工等活動）；②商業(yè)活動（指購買、銷售、交換等活動）；③財務活動（指資金的籌措和運用）；④安全活動（指設備維護和職工安全等活動）；⑤會計活動（指貨物盤存、成本統(tǒng)計、核算等）；⑥管理活動（其中又包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動）。 2、有效管理的14條原則。 法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，歸納出簡明的14 條管理原則，其內(nèi)容如下： ①勞動分工。實行勞動的專業(yè)化分工可以提高效率。 ②職權與職責。職權與職責是相互依存的。權力是指揮以及促使他人服從的力量；責任是隨著權力而

57、來的獎懲。法約爾明確區(qū)分了職權權力與個人權力。 ③紀律。紀律是管理所必須的，是對協(xié)定的尊重。組織內(nèi)所有成員通過各方所達成的協(xié)議，對自己在組織內(nèi)的行為進行控制。它對企業(yè)的成功與否極為重要，要盡可能做到公正嚴明。 ④統(tǒng)一指揮。指組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。 ⑤統(tǒng)一領導。指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。 ⑥個人利益服從整體利益。即個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當二者不一致時，主管人員必須想辦法使他們一致起來。 ⑦合理的報酬。法約爾認為，薪酬制度應當盡量公平、適度，給雇員和雇主以最大可能的滿足。 ⑧適當?shù)募瘷嗯c分權。要根據(jù)各種情況，包括組

58、織的性質(zhì)、人員的能力等，來決定“產(chǎn)生全面的最大收益”的那種集中程度。 ⑨等級鏈。企業(yè)中存在的等級制度要求各種溝通都應按照層次逐漸進行，但這樣可能產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為了解決這個問題，法約爾提出了跳板原則。 法約爾跳板【等級連】： 等級鏈又稱法約爾橋或跳板原則，是法約爾一般管理理論的重要論點之一。 等級鏈是從組織的最高權力機構直至最低層管理人員的領導系列，它是組織內(nèi)部命令傳遞和信息反饋的正常渠道。依據(jù)這條線路來傳遞信息，對于保證統(tǒng)一指揮是非常重要的，但它不是最迅速的。當企業(yè)規(guī)模擴大，層次變多，這種方法有時反而會影響行動的速度，為了解決這個矛盾，法約爾設計了一種“聯(lián)系板”方法，以便使組織

59、不同等級線路中相同層次的人員，能在有關上級同意的情況下直接聯(lián)系，這個聯(lián)系板，又稱法約爾橋。 圖示，A代表最高領導，按照組織系統(tǒng)，F(xiàn)與P之間發(fā)生了必須兩者之間協(xié)商才能解決的問題，F(xiàn)必須逐層向上級匯報到A，由A再經(jīng)過L傳至P，P再將反饋意見上報到A，由A再通過B傳至F，這樣往返一趟，既費時又誤事，法約爾建議F、P之間直接商議解決問題，再分頭上報，以便及時，快速的解決問題，這便是“法約爾橋”。 ⑩秩序。指組織中的每個成員應該規(guī)定其各自的崗位。 11公正。主管人員對其下屬仁慈、公平，就可能使其下屬對上級表現(xiàn)出熱心和忠誠。 12保持人員的穩(wěn)定。雇員的高流動性是低效率的，一個成功企業(yè)的

60、管理人員必須是穩(wěn)定的，要盡可能避免人員的流動。 13首創(chuàng)精神。指讓雇員提出和實施計劃，這樣有助于提高組織內(nèi)各級人員的工作熱情。 14團結精神。指必須注意保持和維護集體中團結、協(xié)作、融洽的關系，特別是人與人之間的相互關系。 法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他所提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，也是以后西方的各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)之一。 ★ 韋伯的理想行政組織體系理論 德國社會學家韋伯，因提出理想的行政組織體系，對古典組織理論作出杰出貢獻而被譽為“組織理論之父”。其主要的管理思想可以歸納為以下幾個方面： 1、權力論

61、。韋伯將社會所接受的權力分為三類：基于法律和理性的權力、傳統(tǒng)的權力、超凡的權力。韋伯認為，組織是以權力為基礎的，通過權力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權力是實現(xiàn)組織目標的前提。而三類權力中，傳統(tǒng)權力的效率較差，超凡權力則過于非理性，所以這兩種權力都不適宜作為理想行政組織體系的基礎，只有基于理性和法律的權力才可以。 2、理想的行政組織體系。具體特征： ①明確的分工。即每個職位的權力和義務都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。 ②自上而下的等級系統(tǒng)。組織內(nèi)的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。 ③人員的任用。人員的任用要完全根據(jù)職務的要求，通過正式考試和教育訓練來實行

62、。 ④職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)化管理。 ⑤遵守規(guī)則和紀律。管理人員必須嚴格遵守組織規(guī)定的規(guī)則、紀律、辦事程序。 ⑥非個人的人員關系。組織中人員之間的關系完全以理性準則為指導，只是職位關系而不受個人情感的影響。 韋伯認為，這種高度結構的、正式的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式，能適用于各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織。韋伯的這一理論，對泰羅、法約爾的理論是一種補充，對后來的管理學家們，尤其是組織理論學家有很大的影響。 ★

63、 人際關系學說和行為科學理論 一、梅奧及其霍桑試驗 答：霍桑試驗是指由梅奧教授負責參與，于1927-1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的系列實驗。 1、實驗的最初目的是為研究企業(yè)中的物質(zhì)條件與工人勞動生產(chǎn)效率之間的關系，但試驗結果卻促使了人際關系學說的誕生。 2、根據(jù)霍桑試驗，梅奧于1933 年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面：（簡答：人際關系學說的主要觀點） （1）工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。作為復雜社會系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，社會和心理因素等

64、方面所形成的動力，對效率有更大影響。 （2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。 （3）新型的領導在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間

65、乃至整個“工業(yè)文明社會”的矛盾和沖突，提高效率。 3、霍桑實驗的意義：梅奧主持的霍桑實驗是管理史上最具有劃時代意義的事件，推翻了自泰羅以來把人看作是“經(jīng)濟人”的假設，為管理學開辟了一個新的領域，即開始重視人、研究人的行為，彌補了古典管理理論的不足，更為以后行為科學的發(fā)展奠定了基礎。 二、論行為科學理論 答：行為科學理論始于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展成為行為科學，也就是組織行為科學理論。 1、行為科學理論產(chǎn)生的背景 以“科學管理”理論為代表的古典管理理論的廣泛運用，大大提高了管理的效率，但古典管理理論多著重于生產(chǎn)過程、組織控制方面的研究，較多地強調(diào)科學性、精

66、密性、紀律性，而對人的因素注意較少，把工人當作是機器的附屬品，不是人在使用機器，而是機器在使用人，這就激起了工人的強烈不滿。到20世紀20 年代，一方面是工人意識覺醒，工人階級反對資產(chǎn)階級剝削壓迫的斗爭日益高漲；另一方面是經(jīng)濟的發(fā)展和周期性危機的加劇，使得西方資產(chǎn)階級感到再依靠傳統(tǒng)的管理理論和方法已不可能有效地控制工人來達到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。一些管理學家和心理學家也意識到社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，需要有與之相適應的新的管理理論。于是，一些學者開始從生理學、心理學、社會學等方面出發(fā)研究企業(yè)中有關人的一些問題。如人的工作動機、情緒、行為與工作之間的關系等等，以及研究如何按照人的心理發(fā)展規(guī)律去激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。于是行為科學就應運而生。 2、行為科學理論的具體內(nèi)容 ①霍桑實驗和梅奧的人際關系學說【見上】 ②“X-Y”理論。麥克雷戈認為，管理者因為對員工持有兩種不同的看法，相應的采取兩種不同的管理方法，即X理論與Y理論，X理論認為人是懶惰的、自私的，因而需要“胡蘿卜加大棒”似的管理；Y理論認為人是善良的、勤勞的，能夠主動積極做好工作，Y理論主張應該關心員工。 ③馬斯洛的需求層次論。馬