東財網(wǎng)院考試模擬題含答案內(nèi)部控制與風(fēng)險管理

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1、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理綜合練習(xí)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題2分）1 .目標(biāo)控制的首要步驟是（）A.目標(biāo)設(shè)計B.目標(biāo)分解C.實現(xiàn)目標(biāo)的措施D.推行目標(biāo)管理【答案】B2 .在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（）A.出資者控制B.董事會控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制【答案】B3 .以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（）。A.財務(wù)預(yù)算B.業(yè)務(wù)預(yù)算C.資本預(yù)算D.非財務(wù)預(yù)算【答案】D4 .文件記錄控制的核心是（）。A.授權(quán)批準(zhǔn)控制B.不相容崗位控制C.會計系統(tǒng)控制D.會計報告控制【答案】C5 .財產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（）。A.保護(hù)

2、資產(chǎn)的完整性B.實現(xiàn)利潤的最大化C.執(zhí)行控制完成D.執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度【答案】A6 .財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（）。A.事前控制B.事中控制C.事后控制D.政府控制【答案】A7 .企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（）。A.以內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險為特征的風(fēng)險管理B.以風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合為特征的全面風(fēng)險管理C.內(nèi)部牽制階段D.以安全與保險為特征的風(fēng)險管理【答案】D8 .下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（）。A.流程圖分析法B.風(fēng)險清單法C.財務(wù)報表分析法D.風(fēng)險因素分析法【答案】B9 .下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故

3、的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估的是（）。A.檢查表評價法B.風(fēng)險度評價法C.優(yōu)良可劣評價法D.單項評價法【答案】B10 .對在規(guī)定的時間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。A.數(shù)量折扣B.職能折扣C.季節(jié)折扣D.現(xiàn)金折扣【答案】D11 .”對年末分配方案白審議和審批其控制范疇屬于（）A.出資者控制B.董事會控制C.總經(jīng)理控制D.職能部門控制【答案】A12 .企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)實行的審批制度是（）A.管理層審批B.經(jīng)理審批C.集體決策審批D.上級審批【答案】C13 .貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（）。A.出納人員B.會計人員C.財務(wù)

4、人員D.單位負(fù)責(zé)人【答案】D14 .客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（）。A.銷售部門B.財務(wù)部門C.庫存部門D.采購部門【答案】A15 .專門研究內(nèi)部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（）A.內(nèi)部牽制階段B.內(nèi)部控制階段C.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D.內(nèi)部控制整合框架階段【答案】D16 .內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（）A.授權(quán)批準(zhǔn)B.不相容職務(wù)分離C.監(jiān)督檢查D.審核【答案】B17 .在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（）A.消極式函證B.否定式函證C.肯定式函證D.以上都不對【答案】C18 .下列風(fēng)險中，可以分散的是（）。A.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動B.經(jīng)營風(fēng)險C.稅制改革D.會計準(zhǔn)則改革【答

5、案】B19 .預(yù)算控制的重點在于（）A.編制預(yù)算B.執(zhí)行預(yù)算C.控制預(yù)算D.調(diào)整預(yù)算【答案】B20 .貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（）A.一支筆模式B.分級審批C.多重審批D.混合審批【答案】A二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題3分）1 .在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（）A.控制環(huán)境B.風(fēng)險評估C.會計系統(tǒng)D.控制程序E.監(jiān)控【答案】A,C,D2 .推行目標(biāo)管理的要求包括（）A.端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識B.分解目標(biāo)到個人C.管理層強(qiáng)制執(zhí)行D.定量分配E.指定目標(biāo)不能草率【答

6、案】A,E3,控制從控制主體角度分為（）。A.內(nèi)部控制B,外部控制C,授權(quán)控制D.一般控制E,特殊控制【答案】A,B4,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A.基本目標(biāo)B.基本要素C.基本規(guī)范D,具體規(guī)范E,應(yīng)用指南【答案】C,D,E5,內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。A,控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B,控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C,結(jié)果與差異分析D.評價E,反饋與糾正【答案】A,B,C,E6,企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（）。A.董事會B.經(jīng)理C,財務(wù)人員D.其他員工E,政府【答案】A,B,C,D7,推行目標(biāo)管理的要求（）。A,端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識B,認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C,制定目標(biāo)不能草率D.謹(jǐn)慎評價目標(biāo)管理的效率E

7、,及時對目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整【答案】A,C8,內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（）。A,基本目標(biāo)B,基本要素C.基本規(guī)范D,具體規(guī)范E,應(yīng)用指南【答案】C,D,E9,授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（）。A,有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B.授權(quán)批準(zhǔn)后的事項必須執(zhí)行C,授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D.授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E,對越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項的行為必須進(jìn)行懲處【答案】A,B,C,D,E10 .辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（）。A.支付申請B.支付審批C.支付審核D.辦理支付E.支付評價【答案】A,B,C,D11 .銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（）。A.接受客

8、戶訂貨單B.分析信用C.開票發(fā)貨D.結(jié)算記賬E.催收賬款【答案】A,B,C,D,E12 .銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（）。A.保證商品安全完整B.保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C.保證貨款的及時收回及貨幣資金的安全完整D.確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法E.保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整【答案】A,B,C,D,E13 .銷售合同控制的內(nèi)容有（）。A.銷售談判B.合同訂立C.合同執(zhí)行D.合同審批E.組織發(fā)貨【答案】A,B,D14 .損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)包括（）。A.減輕和消除精神壓力B.生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)C.保持企業(yè)的服務(wù)能力D.履行社會責(zé)任E.降低損失成本【答案】A

9、,E15 .風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。A.損失的大小B.損失的范圍C.正常損失期望D.可能的最大損失E.最大可能損失【答案】C,D,E16 .風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（）。A.規(guī)避風(fēng)險B.減少風(fēng)險C.分擔(dān)風(fēng)險D.接受風(fēng)險E.消除風(fēng)險【答案】A,B,C,D17 .考核預(yù)算時常使用的方法有（）。A.比例分析法B.趨勢分析法C.比較分析法D.因素分析法E.平衡分析法【答案】A,C,D,E18 .內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A.人為錯誤B.越權(quán)管理C.資本市場發(fā)育不完善D.投資者風(fēng)險意識淡薄E.公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制【答案】C,D,E19 .預(yù)算的編制原則有（）A.目標(biāo)導(dǎo)向原則B.量力而出、量力而行原

10、則C.預(yù)測、決策原則D.責(zé)任匹配原則E.堅持效益優(yōu)先原則【答案】A,B,C,E20 .下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是（）。A.經(jīng)營風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.財產(chǎn)風(fēng)險D.責(zé)任風(fēng)險E.違約風(fēng)險【答案】C,D,E三、簡答題（本題共2小題，每小題10分）1 .COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面:（1）明確對內(nèi)部控制的責(zé)任（1分）（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分）（3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個動態(tài)過程（1分）（4）強(qiáng)調(diào)人的重要性（1分）（5）強(qiáng)調(diào)軟控制的作用（1分）（6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險意識（1分）（7）糅合了管

11、理與控制的界限（1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2 .簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則?【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實施內(nèi)部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共2小題，每小題20分）1 .華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的國企大系。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以大生命產(chǎn)業(yè)

12、示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被

13、掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公報披露：中國華源集團(tuán)財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計造假，導(dǎo)致報表虛盈實虧，會計信息嚴(yán)重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）?！敬鸢浮看穑喝A源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購-重組-上市-整合二實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項目收益率低、負(fù)債率

14、高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2 .法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是只身犯案。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的

15、損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)一一法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長時期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示?！敬鸢浮?.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題2.加強(qiáng)對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、

16、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1 .巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金

17、200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190

18、人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路-計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)

19、中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)日僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史

20、玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，

21、各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)

22、略實施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機(jī)會，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險2 .鄭百文事件曾被譽(yù)為中國國企改革一面紅旗的鄭州百文股份有限公司（簡稱鄭百文）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次聲名大噪：

23、第一次是作為國企的“先進(jìn)典型隆重上市，第二次是作為世界上最爛的垃圾股而差點成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。鄭百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而

24、，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣的最高紀(jì)錄，而上一年它還宣稱每股盈利0.448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣9.8億元，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在：1.控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。2.風(fēng)險意識薄弱：盲目擴(kuò)張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長虹、建行三角信用

25、關(guān)系）。3.內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。4.信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)范（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908萬元）。討論題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。【答案】從以上案例我們可以得到以下啟示：1.內(nèi)部控制無處不在；2.內(nèi)部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；3.企業(yè)需要實施內(nèi)部控制；鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：(1)內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建(2)風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生,必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險評估；(3)信息與溝通：鄭百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識到信息監(jiān)督的重要作用；(4)監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計一一獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。