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1、東風日產乘用車公司汽車銷售渠道管理研究摘要： 銷售渠道管理是企業(yè)營銷管理的重要內容之一，本文從這一論題切入，以東風日產乘用車公司為目標，從理論和實證兩方面探討了如何對銷售渠道進行有效地管理這樣一個戰(zhàn)略問題。本文在理論上分析了銷售渠道的定義和特點，渠道和營銷的關系，渠道管理的基本問題。實踐部分以東風日產乘用車公司銷售渠道的管理為例，對東風日產乘用車公司銷售渠道進行了分析介紹，搜集了詳實的資料對東風日產乘用車公司銷售渠道管理進行了深入的剖析，指出現有銷售渠道管理中存在的問題，最后提出有關策略。關鍵字: 汽車銷售；渠道；決策與實施The Car marketing channel managemen
2、t research of DongFeng Nissan Passenger Vehicle CompanyAbstract:Distribution channels management is one of the important contents of marketing management of the corporation,with the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company being an object,this dissertation cuts in from this topic to discuss a strat
3、egic problem about how to manage the distribution channels effectively from both theoretical and demonstrational aspects. This article analyzes the defination and trait of distribution channels,the relation between channels and marketing, and the basic problems of the distribution management. The pr
4、actical part takes the distribution channels of the DongFeng Nissan Passenger Vehicle Company as an example.At first,there is an analyse and introduction of it,then i collected detailed datas to probe it into depth to point out the problems existed in the distribution channels management, finally,i
5、bring foward some pertinent strategies.Key words: motor marketing ; channel ; decision and implementation 目錄前言3第1章 東風日產乘用車公司的現狀41.1 東風日產乘用車公司簡介41.2 東風日產乘用車公司銷售渠道管理現狀51.3 東風日產乘用車公司銷售管理存在的問題51.4 銷售渠道管理對于東風日產乘用車公司汽車銷售的意義6第2章 銷售渠道基本理論72.1 銷售渠道的定義72.2 銷售渠道的流程72.3 銷售渠道分類82.4 銷售渠道管理現狀112.5東風日產乘用車公司銷售管理問題的原
6、因14第3章 東風日產乘用車公司銷售渠道整合與建設構想一五3.1 優(yōu)化渠道決策 促進體系整合一五3.2 以區(qū)域“旗艦”店為主，形成地區(qū)營運系統，支援區(qū)域網絡發(fā)展193.3以特許經營為渠道組織，更新管理模式，建立利益共同體193.4 營銷隊伍的自身建設與管理21總結22致謝23注釋23參考文獻23前言中國的汽車產業(yè)經過起步階段的發(fā)展現已進入了高速成長期，近幾年來產銷量都保持了 30%以上的增速，尤其是 2003 年，我國的汽車產銷雙雙突破 425萬輛，轎車產量突破 200 萬輛。與此同時，新車密集上市，僅 2003 年一年內推出的車型就達 50 多種，市場出現品種多元化趨勢，車型特征向國際化、時
7、尚化發(fā)展。加入以后，國外汽車巨頭紛紛進入或擴展中國市場，使競爭進一步加劇。其中最明顯的特征是國產車的降價已成為車市的一種常態(tài)，例如 2003年全年降價車型達 80 多個，近 30 個品牌，平均降幅在 8%，最高降幅達 20%。產量的“井噴”與價格的“雪崩”局面讓各大汽車廠商都在尋找一條可持續(xù)發(fā)展之路。中國汽車產業(yè)的迅速發(fā)展使行業(yè)競爭日漸激烈，銷售渠道的管理越來越受到企業(yè)的關注。銷售渠道管理的改進與創(chuàng)新就是要超越單個企業(yè)，建立一種跨企業(yè)的協作，以創(chuàng)造和分享市場機會，最終達到提高企業(yè)運營效率和降低企業(yè)運營成本的目的。本文以銷售管理理論為基礎，通過對東風日產乘用車公司銷售渠道管理現狀存在的問題，提出
8、東風日產乘用車公司的發(fā)展策略。結合實際，針對性地提出了銷售渠道改進及創(chuàng)新的舉措，有利于加強企業(yè)渠道的凝聚力和競爭力，提高企業(yè)渠道的運作效率和效益，共同抵御市場競爭。1東風日產乘用車公司的現狀1.1 東風日產乘用車公司簡介東風汽車有限公司是中國東風汽車公司與日本日產汽車公司的合資企業(yè)，創(chuàng)立于2003年6月9日，注冊資本167億元人民幣，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、合作領域最廣、產品最全的合資項目。東風日產乘用車公司成立于2003年6月16日，位于廣州花都，擁有員工5800人，從事乘用車的研發(fā)、采購、制造、銷售、服務業(yè)務。東風日產乘用車公司以廣州風神汽車有限公司為基礎，是東風汽車有限公司最
9、具發(fā)展?jié)摿Φ闹匾M成部分。東風日產乘用車公司擁有花都和襄樊兩個工廠，年生產能力 25 萬輛，員工近 5000 人。公司產品為 2.0升級“藍鳥”和“陽光”，2.3 和 3.5 升級“天籟”，1.6 升級“頤達”和“騏達”轎車。公司現擁有近 300 家供應商和 200 家經銷商。自 2000 年廣州風神汽車有限公司運作至 2005 年，公司已累計銷售 22 萬余輛轎車。東風日產是 2005 年車市最大的一匹“黑馬”，2004 年東風日產的年銷售量只有 5.3 萬輛，2005 年，東風日產乘用車公司全年共實現整車銷售 一五7516 臺的佳績，位列全國銷售前十強的第八名。其年銷量凈增近 10 萬輛，
10、增長幅度高達160，創(chuàng)造了當年合資企業(yè)同比最高增長速度，成為 2005 年增長最快的一家汽車企業(yè)。東風日產之所以能在今年迅速崛起，主要是 2004 年推出的天籟轎車定位精準，售價合理，在競爭激烈的中高檔車市場一舉成名，創(chuàng)下年銷售量過 5 萬輛的優(yōu)異成績。此外，東風日產又在 2005 年連續(xù)推出了頤達和騏達兩款中級轎車，其時尚的外觀和先進的技術也立即得到了市場的認可，再加上藍鳥等老車型依然被市場看好，5 款車型共同努力，終于使東風日產脫穎而出。由于東風日產業(yè)績突出，有媒體將 2005 年的車市稱作“東風日產年”。2005年3月，廣州花都區(qū)東風日產乘用車技術中心正式啟用，這個總投資為33億元人民幣
11、的汽車技術中心已經成為中國華南地區(qū)最大規(guī)模的研發(fā)基地，此研發(fā)中心的技術先進性不亞于日產汽車的全球研發(fā)中心。這就標志著東風汽車有限公司的企業(yè)管理模式走向新型的電子商務經營模式。根據東風汽車有限公司中期事業(yè)計劃，至 2007 年，乘用車公司年產銷將達到 30 萬輛，并陸續(xù)向市場新增投放 4 款產品，逐步形成高檔、中檔、經濟型轎車和的全系列產品覆蓋，不斷提高市場競爭力和占有率。公司將以“不斷為消費者提升價值”為經營宗旨，追求品牌認知度和顧客滿意度的國內領先，爭取早日成為中國最佳汽車品牌之一。1.2 東風日產乘用車公司銷售渠道管理現狀當前的東風日產銷售渠道按功能劃分為經銷網和服務網，分別承擔產品分銷和
12、售后服務的職能，對渠道成員的管理也分別設置了兩個獨立的、平行運行的體系，即經銷商管理體系和服務站管理體系，并分別由東風日產乘用車公司營銷管理部的市場管理分部和服務保障部的網點管理分部組織、規(guī)劃、管理，有趣的現象是有的渠道成員既有產品銷售職能也有售后服務職能，使得這樣的渠道成員與上述兩個管理體系同時發(fā)生關系，出現了“一個媳婦兩個婆家”的現象，盡管兩個管理體系屬于同一個主體。東風日產乘用車公司的渠道成員包括如下三種:（1）獨立的銷售商 僅能承擔汽車銷售的汽車貿易公司，沒有售后服務能力。（2）獨立的服務商 僅能提供售后服務的維修公司，沒有起初銷售能力。（3）銷售服務商 既能銷售汽車，又能提供供售后服
13、務的渠道成員。一部分由服務商增加汽售業(yè)務形成，一部分由銷售商增加售后服務功能形成，也有一部分是從加盟同時具備銷售和服務功能。東風日產乘用車公司的渠道結構呈現如下四種特征。（1）平行管理；（2）多頭管理；（3）功能不全；（4）成員實力分化；1.3 東風日產乘用車公司銷售管理存在的問題首先，東風日產乘用車公司銷售管理的服務部門和營銷管理部目標不一致，服務部門強調盡量減少投訴事件、提高服務能力和服務范圍的覆蓋性；營銷管理部則強調銷售目標的完成，在網絡發(fā)展、規(guī)范上難以“揮淚斬馬謖”。其次，在市場區(qū)域的規(guī)劃上比較粗放，定量不夠，主要依據行政劃分進行區(qū)域規(guī)劃，渠道成員的數量和經營區(qū)域范圍沒有相對定量的依據
14、，使得有的區(qū)域渠道成員過于集中，經營秩序比較混亂，渠道成員的市場基礎得不到有效保障；有的區(qū)域渠道成員又偏少，不能形成銷售規(guī)模，市場占有率不能充分達成。第三，對渠道成員的挑選形式比較單一，主要是依據商家的申報和駐外機構的推薦，人為的可塑性較大，難以做到對社會經銷、服務資源的有效整合。第四，對渠道成員的業(yè)績評估集中于銷售額，使得渠道成員的經營注重于短期效應，甚至于產生對市場的盤剝行為，不能形成良好的客戶循環(huán)和品牌效應，渠道成員在市場開發(fā)、客戶服務、政府攻關、經營管理等方面的行為得不到鼓勵和促進。 第五，東風日產乘用車公司作為主體廠家，對于加盟的渠道成員沒有一個具體的營運支持系統，渠道成員缺乏足夠的
15、經營援助，在經營能力、物流配送、資金周轉等方面，渠道成員大都處于單打獨斗的狀態(tài)，不能形成渠道成員聯合應對市場的態(tài)勢。1.4 銷售渠道管理對于東風日產乘用車公司汽車銷售的意義（1）能夠提高東風日產汽車交易效率，降低交易的成本。（2）協調與消費者之間的矛盾。（3）協同銷售。（包括：共同采購、配送、內部融資、分攤廣告費用、共用物流設施等等）（4）能夠與中間商分擔市場風險。（5）提高東風日產在激烈的汽車市場的競爭能力。銷售渠道對于企業(yè)的重要性是不容忽視的，東風日產重視銷售渠道的建設和應用，不斷完善銷售渠道管理。借助于銷售渠道，東風日產將其產品或服務帶入消費領域，實現其價值，達到利潤目標。銷售渠道完善的
16、管理在提高東風日產汽車銷量的同時，也加強自身在市場中的競爭能力。2 銷售渠道基本理論2.1 銷售渠道的定義銷售渠道，是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中，所經過的、由各中間環(huán)節(jié)所連結而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。在實踐中生產者與消費者作為渠道運作的發(fā)力者與受力者，往往也被納如渠道重要成員之列。銷售渠道較之產品、價格、促銷在營銷組合中作用更為顯著?？萍及l(fā)展到一定階段，一般生產廠家產品的差異性不是很大，產品的競爭在很大程度上體現為銷售渠道的競爭一。渠道的暢通，必然會帶來消費的便利性，從而帶動產品的銷售業(yè)績。2.2 銷售渠道的流程銷售渠道最
17、主要的流程有實物流程、所有權流程、付款流程、信息流程及促銷流程，汽車銷售流程如下。 （1）實物流程如圖2-1所示。制造商運輸企業(yè)中間商運輸企業(yè)顧客圖2-1（2）所有權流程如圖2-2所示。中間商顧客制造商圖2-2（3）付款流程如圖2-3所示。顧客銀行中間商銀行制造商圖2-3（4）信息流程如圖2-4所示。圖2-4（5）促銷流程如圖2-5所示。制造商廣告商代理商顧客圖2-52.3 銷售渠道分類2.3.1按銷售渠道有無中間環(huán)節(jié)和中間環(huán)節(jié)的多少分直接渠道生產者直接把產品賣給消費者。一級渠道在生產者和消費者之間有一層中間環(huán)節(jié)零售商，如生產者將產品送到超市，消費者在超市中選購。二級渠道生產者和消費者之間有兩
18、層中間環(huán)節(jié)，生產者先將產品給大的批發(fā)商，批發(fā)商再送入商店，消費者在店中選購。一般對于小型超市，多選擇這種渠道，以借批發(fā)商之力，廣泛鋪貨。批發(fā)商在條件適宜時，只做終端消費者的也較多。三級渠道在這種模式中，多了二批環(huán)節(jié)，即大批發(fā)給小批發(fā)，小批發(fā)進小店銷售。在非耐用品消費品市場，這種形式存在不少，如批發(fā)市場中的批發(fā)，批發(fā)后再進小店銷售。這種渠道采用批發(fā)兼零售的形式也很多見。直接渠道如圖2-6所示。 生產者消費者圖2-6一級渠道如圖2-7所示。 生產者零售商消費者圖2-7二級渠道如圖2-8所示。 銷售商零售商批發(fā)商生產者圖2-8三級渠道如圖2-9所示。 圖2-92.3.2按渠道成員營銷自主權和信息共享
19、分類按此分類方法，銷售渠道結構可以劃分如圖2-10所示。圖2-101.松散性渠道 生產者一級批發(fā)商二級批發(fā)商零售商消費者，這種市場營銷渠道可以稱之為傳統市場營銷渠道中的經典模式,稱之為松散型渠道,是指渠道成員間具有獨立的營銷自主權,且相互間信息共享性較差。在這種渠道中,成員相互間僅以自身的利益為目標,獨立完成自己的銷售職能,以松散、對立而短期的關系組成的渠道。在松散型結構中，渠道成員間沒有正式的組織化分工，完全依靠市場機制，通過討價還價，談判來達成交易活動。因此目標相互沖突，且由于松散型結構中成員間相互對立的關系，導致在交易過程中相互隱藏信息，成員間信息共享程度差。比如牛奶進入批發(fā)市場就是這種
20、銷售形式，一般交易雙方現錢現貨，沒什么資信可談，買賣雙方純粹是你買我賣。2.協作型渠道協作型渠道是指渠道成員間相互獨立，各自具有獨立的營銷自主權，是渠道成員間信息共享性高的渠道類型，在這種渠道中存在某種協作機制，使得成員相互間針對某種目標達成一致，由對手變?yōu)楹献髡?，通過共同協調和努力，使整個渠道系統性能得到優(yōu)化。成員間相互關系得到改善，信息交往增加，共享程度高。協作型渠道是目前國內、國外市場上存在最多的渠道類型之一。如生產者和超市，二者都需要提升銷量，以提高各自的業(yè)績水平。生產者會為商場提供促銷支持，商場也會為該家產品擴大臺面，加大陳列等。為了共同的目的，雙方會對產品本身和市場信息隨時溝通，及
21、時達成公識，解決問題。協作型渠道根據系統內部成員間權利和地位的不同，還可進一步劃分為平等協作型，中間商主導型和制造商主導型。平等協作型是指制造商與經銷商之間地位相當，形成平等的相互依賴關系的渠道類型。中間商主導型是指制造商比較容易替代，中間商處于控制或領導地位的渠道類型。制造商主導型是指中間商比較容易替代，制造商處于控制或領導地位。3.一體化渠道一體化渠道與公司型渠道比較接近，是指整個渠道系統中所有管理職能由一個公司來完成，該公司具有全部營銷自主權的渠道類型。系統中所有成員具有明確的勞動分工，為完成同一個目標而工作，因此，比較容易獲得相應的管理信息，渠道成員間信息共享性高。4.指令型結構指令型
22、結構是指政府以指令型的計劃協調所有渠道成員活動的渠道類型，在指令型結構中，渠道成員間的關系是上下級的行政隸屬關系，所有生產者及銷售機構都沒有營銷自主權，相互間的信息是自上而下的單向傳遞，成員間信息共享差。該形式是計劃經濟下的產物，目前已少見。上述四類渠道類型自主權和信息共享性特征如圖2-11所示。 一體化型 協作型指令型松散型渠道成員自主權分散程度高低低信息息共享程度高圖2-112.4 銷售渠道管理現狀作為戰(zhàn)略營銷的工具，許多年來，營銷渠道都是其他三個營銷組合(產品、價格和促銷)戰(zhàn)略要素的“墊底”因素。許多企業(yè)是在考慮產品價格以及促銷這些更重要的戰(zhàn)略之后才關注于營銷渠道戰(zhàn)略，將其作為“遺留問題
23、”來考慮的。目前，我國營銷渠道管理主要忽視了如下一些問題。2.4.1獲取持久的競爭優(yōu)勢更加困難 持久競爭優(yōu)勢是指競爭對手無法迅速模仿或容易模仿的競爭優(yōu)勢。近年來，公司通過產品、價格、促銷這些策略來獲得競爭優(yōu)勢已經變得越來越困難了。 從產品()策略的角度來看，因為新產品失敗率高、生命周期短，以及競爭對手迅速提供類似的產品，所以獲取產品競爭優(yōu)勢的努力是有限的。在當今社會各種技術可以在全球范圍內迅速地從一個公司傳播到另一個公司，從汽車、計算機、家用電器、工業(yè)設備、服飾、化妝品、辦公設備、日用品，到許多其他產品，任何公司依賴于其產品好于或差別于其他對手的這樣一種能力已經變得極其難以維持了。而在今天，全
24、球經濟中通過價格（）戰(zhàn)略保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢甚至比通過產品戰(zhàn)略更難。越來越多是企業(yè)有能力運營全世界的生產設施，越來越多是企業(yè)在不同的產品領域參與殘酷的價格競爭，結果說明各公司側重于比競爭對手更低的成本的戰(zhàn)略是不可能持久的，因為這些價格戰(zhàn)侵蝕了盈利性，而且要長期保持價格競爭優(yōu)勢也是非常困難的。營銷組合的第三個領域促銷（）戰(zhàn)略，作為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎也是不那么牢固的。首先，促銷很昂貴；其次，由于每日發(fā)布無數的廣告和各種促銷活動的信息，他們在目標顧客大腦中相互碰撞、一片混亂，這將嚴重削弱這些促銷信息的最終效果。另外，即使是最聰明的構思和經過仔細雕琢的促銷，其維持競爭優(yōu)勢的時間也是十分短暫的。所以，
25、在如今噪音密集、如此嘈雜的市場上，通過促銷維持競爭優(yōu)勢已經變得不太可能了?，F在，營銷組合中的第四個“”地點（），即營銷渠道戰(zhàn)略倍受關注，成為企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的關鍵因素。對于競爭對手來說，營銷渠道難以在短期內模仿，對獲取競爭優(yōu)勢來說，它比其他要素更能提供潛在力量，其原因有三條。1.渠道戰(zhàn)略是長期的為了向顧客提供產品和服務設立的營銷渠道，通常會有一個相對長期的計劃和實施辦法。通用汽車公司土星事業(yè)部對自己經銷商的選擇和培訓已有多年，這使得它能成功地實施自己的每一項新政策。2.渠道戰(zhàn)略通常需要一個組織結構營銷渠道戰(zhàn)略通常要求有一個包括組織和人員來實施的機構。構建營銷渠道體系需要花費大量的人力、物力
26、和財力，包括招聘、選拔、培訓和扶持等一系列深入細致的工作，迫使競爭對手感到與其抗衡需要長期和艱苦的努力。3.渠道戰(zhàn)略是基于關系和人的營銷渠道不是無生命的實體，而是一群在不同組織中的人相互協同作用。渠道戰(zhàn)略的成功與否直接依賴于各種不同組織中各自崗位上的人員如何有效地通力合作的問題。如果制造商和經銷商之間建立良好關系，齊心協力給消費者創(chuàng)造好的購物和服務環(huán)境，那么顧客們就會給予這些企業(yè)和產品非常高的評價。由于營銷渠道涉及到棘手的人的問題，很多時候這種良好的渠道關系要建立和維持是不容易的。所以，眾多是競爭者寧可選擇靠產品、價格或促銷策略來來參與競爭。這樣一來，實施營銷渠道戰(zhàn)略的公司就很容易脫穎而出，成
27、為“一個獨特的公司”。2.4.2分銷商權利日益增長過去20年中影響經濟的重要力量已經由產品的制造商轉移到產品的分銷商。營銷渠道中這種經濟力量的轉換尤其是零售商的地位引起了人們的特別關注。這些零售商包括特大型零售商，諸如沃爾瑪、和分類專賣巨子，如，以及其他大量零售商。這些強大的零售商占據著它們所經營的商品相當大的市場份額，因而它們常?？刂浦袌銮?。從制造商的角度來看，這些強大的零售商扮演了消費市場“把門人”的角色。它們扮演的是為消費者充當采購代理的角色，而不是扮演為制造商充當銷售代理的角色。這個發(fā)展趨勢要求生產商和制造商實施一種有效的營銷渠道策略，以此來應付零售商占據統治地位的問題和戰(zhàn)勝競爭者
28、，這較之以往任何時候都來得重要。2.4.3分銷費用問題分銷成本常常占據產品最終價格的相當比例。事實上，有時某些產品的分銷成本甚至高于制造成本或原材料和零部件成本。下面圖表2-1展示了某些產品的例子。 最終產品價格中分銷成本、制造成本、原材料和零部件成本的比較(%)表2-1在過去的十年中，各個公司在削減制造成本和內部營運成本方面花費了大的精力。在21世紀人們應用的方法是成本控制的新領域營銷渠道。為了削減分銷成本，公司將比過去更加重視營銷渠道的建設與管理。2.4.4技術日益增強的作用技術實際上對營銷渠道中商品和服務的分銷業(yè)務都起著很大的影響。有一項特殊技術已經開始產生作用，這就是互聯網?；ヂ摼W通過
29、一張巨大無比的信息網絡將全世界真正地聯在一起，也許有一天商品和服務的生產商會憑借高效率的電子營銷渠道來連接數以千萬計的全球顧客，這些顧客只需在計算機鍵盤上敲幾下按鍵，就可實現交易。進入信息時代，企業(yè)可以根據自己的營銷能力，依據消費者需求心理、行為、習慣、愛好等差異因素，通過計算機控制編程，定做顧客需要的具有自己明顯特征的個性化、時尚化的產品或勞務。這種不同于以往那種初級、簡單、原始的定制營銷，是建立在高科技之上的“量體裁衣”，它可以規(guī)?；囟ㄖ瞥鲞m合不同消費者需要的特定產品或勞務。在技術的推動下，新型的富有生命力的營銷渠道不斷出現，引起人們的關注，并將改變包括制造商、經銷商和消費者在內的所有人
30、的生產方式和生活方式。2.5 銷售管理問題的原因東風日產乘用車公司現行的渠道決策有一定的局限性，主要在于：渠道體系缺乏層次性，屬于典型的扁平化結構，渠道成員的分支機構設置和管理缺乏規(guī)范性，東風日產對于渠道成員設置分支機構、管理分支機構沒有管理體系作為支撐：渠道成員的進入門檻不夠且退出障礙太小，東風日產與渠道成員的關系還經不起市場競爭的沖擊，因此，東風日產乘用車公司對于渠道成員的控制在市場競爭激烈的情況下缺乏力度。3 銷售渠道整合與建設構想3.1 優(yōu)化渠道決策 促進體系整合3.1.1統一規(guī)劃、分類管理對東風日產銷售渠道的規(guī)劃包括渠道體系的定義、總體架構和渠道成員的類別、數量、布點原則、所轄市場區(qū)
31、域范圍等。東風日產銷售渠道成員即網點的定義為:經東風日產乘用車公司授權取得產品經銷權或服務經營權的法人企業(yè)。網點包含兩個重要的因素：品牌經營權（產品或服務）、據點（指營業(yè)處所如展場、用戶接待室、維修車間等）。東風日產銷售渠道的整體架構總體上是以區(qū)域“旗艦”店為主體的兩級框架體系見下圖3-1所示。圖3-1其中，東風日產乘用車公司一級網點是指具有法人資格、獲得東風日產乘用車公司產品或服務經營權，在業(yè)務運行中直接與東風日產乘用車公司發(fā)生金、物流的企業(yè)。東風日產乘用車公司二級網點指具有法人資格、獲得東風日產乘用車公司產品或服務經營權，在業(yè)務運行中不與東風日產乘用車公司直接發(fā)生資金、物流而是通過一級網點
32、開展業(yè)務的企業(yè)。東風日產乘用車公司的營銷網點按其經營的業(yè)務范疇及在網絡中的層級分為四大類:獲得東風日產汽車產品經銷權、售后服務維修經營權等具備四位一體功能的一級特許經銷商（簡稱）、二級加盟經銷商（簡稱，含加盟專營經銷商和加盟普通非專營經銷商）。僅獲得東風日產乘用車公司產品售后服務經營權如服務、維修、備件經營等的一級服務中心（簡稱）、二級服務站（簡稱）即加盟服務站；僅獲得東風汽車產品經銷權的經銷商即加盟銷售商（簡稱）； 僅取得備件經銷權的二級備件銷售店(簡稱)；上述每一類都是東風日產銷售渠道的重要組成部分，構成多種類型并存、各自發(fā)揮特色功能的復合式東風營銷網絡。針對渠道建設中網點規(guī)劃比較粗放的問
33、題，在規(guī)劃時需要根據各地區(qū)的GDP,保有量、運輸量、道路面積等基本數據測算各市場的銷售權重，再以銷售權重作為細分市場的依據，在細分的市場中確定所需的網點數量:網點的布建原則是以網點賴以贏利的市場規(guī)模為基準，且充分結合現有網點實力，體現網點數量與市場需求的均衡，數量過少，則市場開拓不力，數量過多，則過度競爭形成內耗。在對銷售渠道統一規(guī)劃后，必須進行不同類別的專項管理，使得每一類網點均能得到有效的管理，同時根據網點的發(fā)展和市場競爭的需要，網點的類型可以進行相應的變通。3.1.2統一標準、按需設置這里所謂的標準包括:渠道成員的外形設計（:一個團體，一個企業(yè)）、機構設置、人員構成、員工裝束、行銷手段、
34、服務規(guī)范等，一個功能健全、運轉良好的渠道成員必須在以上諸多方面按標準設計和運行。按需設置是指以上標準是渠道成員標準化系列的組成部分，但并非是每一個渠道成員都必不可少的方面，而應根據渠道成員的類別和所在市場特征做相應的取舍，按照需要進行合理的、經濟的設置，按需設置的步驟在渠道成員的加盟程序中或渠道成員階段性評估過程中可以有效地完成。3.1.3統一理念、實時導入渠道管理的理念體現在主機廠與渠道成員的責權關系、互動模式以及經營模式等方面，主機廠的渠道管理理念應充分體現主機廠與渠道成員的雙贏，其理念必須在渠道管理中實時導入，影響渠道成員的發(fā)展和經營，體現主機廠的經營意志。1.東風日產乘用車公司作為主機
35、廠的責任對市場進行明確的區(qū)域劃分，在區(qū)域內確立網絡層級、評定網絡成員，以穩(wěn)定區(qū)域經營秩序、維護網點經濟利益。開發(fā)差異化產品，提高產品的競爭力和附加價值，提升網點的利潤收益。為網點提供據點設計規(guī)范，并給予相應的投資補助。:企業(yè)視覺識別，簡稱（以標志、標準字、標準色為核心展開的完整的、系統的視覺表達體系。將上述的企業(yè)理念、企業(yè)文化、服務內容、企業(yè)規(guī)范等抽象概念轉換為具體符號，塑造出獨特的企業(yè)形象。）組織開展廣告及行銷活動，推動產品的銷售。實施培訓、研討、評核等管理手段，提升網點的經營能力。開展保險代理、消費信貸、租賃銷售等水平事業(yè)，拓展網點的經營能力和經營范圍。2.東風日產經銷渠道的成功經營循環(huán)東
36、風日產經銷渠道的成功經營循環(huán)如下圖3-2所示。圖3-23.東風日產乘用車公司渠道成員的權利(1)從東風日產乘用車公司獲取相關的顧客資料、產品信息、業(yè)務開展等方面的資訊。(2)得到東風日產乘用車公司在產品、銷售、服務、管理等方面的培訓。(3)關于經銷區(qū)域網點發(fā)展的事先知情權和發(fā)展建議權。(4)得到東風日產乘用車公司在網點建設方面的設置規(guī)范及一定的投資輔助。4.東風日產乘用車公司渠道成員的義務(1)達成銷售目標，完成與東風日產乘用車公司協定的任務。(2)在經營中提供有價值的、周到的服務，造就滿意的顧客，以創(chuàng)造口碑與再購率。(3)改善展示/服務網點的設置，提升人力資源素質。(4)保持與東風日產乘用車
37、公司正常的資訊回饋關系。(5)接受東風日產乘用車公司組織的業(yè)務評核3.2 以區(qū)域“旗艦”店為主，形成地區(qū)營運系統，支援區(qū)域網絡發(fā)展東風日產乘用車公司當前扁平化的網絡框架體系，使得每一個網絡成員都必須在經銷業(yè)務諸多方面直接與東風日產乘用車公司發(fā)生聯系，總體上增加了網絡成員經營成本和東風日產乘用車公司的管理成本，與當前、未來高速運轉的市場狀況極不協調，必須借鑒貿易、流通領域的經驗改造現有的經銷體系。 以美國“沃爾瑪”為代表的物流配送、業(yè)務管理模式為東風日產乘用車公司提供了樣板，“沃爾瑪”一方面通過全球采購體系、統訂分交模式降低了采購成本，另一方面通過區(qū)域物流配送體系和地區(qū)管理中心，使一定區(qū)域內的“
38、沃爾瑪”成員實現了資源共享和信息共享，提高了經營效率，增強了“沃爾瑪”的市場競爭力，實現了實力和品牌的擴一張。比照“沃爾瑪”的經營模式，東風日產乘用車公司地區(qū)營運中心應成為區(qū)域新車整備中心、零部件供銷中心、車輛改裝中心、技術服務中心、教育訓練中心、信息處理中心、質量對策中心，作為地區(qū)營運中心，應承擔以下職能。(1)提供主機廠整車、零部件分庫專業(yè)管理；(2)提高市場及區(qū)域經銷商需求響應速度；(3)建立有形市場，充分展示車輛；(4)滿足客戶多樣化需求；(5)統籌運用主機廠車輛資源，提高資產安全性；(6)降低滯銷車數量；(7)新車運輸質量監(jiān)控管理，保證新車品質；(8)提供新車售時服務；(9)提高向主
39、機廠的需求預報準確率，改善訂單生產率。3.3以特許經營為渠道組織，更新管理模式，建立利益共同體(1)特許經營的定義特許經營是兩個獨立的企業(yè)實體，在合同的存續(xù)關系中，特許經營權授予人按議定的費用，給予及提供有形及無形資產、管理方式、訓練、及經營技巧予特許權接受人。(2)建立特許經營組織轉換現有業(yè)務為特許業(yè)務首先，把注冊的東風日產商標和服務標記作為企業(yè)形象的核心和基礎。其次，評估現有業(yè)務，發(fā)展為特許業(yè)務并使其標準化，評估的基準包括：該概念應經過實踐檢驗是成功的；該項業(yè)務應在品牌形象、體系和方法上是獨特的；該項業(yè)務的體系和方法應能成功地傳授給他人；經營特許業(yè)務的財務回報應能夠使受許人獲得合理的投資回
40、報，使受許人獲得合理的勞動報酬，使受許人能支付得起特許人的服務費用，以便特許人能繼續(xù)為受許人提供服務；特許人能夠從受許人的交費、經營中獲得足夠利潤。開發(fā)特許權組合特許權不僅包括具體的業(yè)務，還包括特許業(yè)務的經營技巧，這些方面的開發(fā)是逐步積累和日臻完善的過程，尤其要隨著市場的發(fā)展、消費者的變化、宏觀經濟環(huán)境的變遷、主機廠企業(yè)文化的完善發(fā)生深刻的變化。開發(fā)經營、操作手冊，經營、操作手冊包含授許人所需的全部信息，幫助授許人正確經營業(yè)務。經營操作手冊是特許人向授許人轉交特許業(yè)務過程的基本組成部分，在實踐中，受許人第一次接觸手冊是在培訓時，而后把手冊作為以后的業(yè)務經營中的指導。(3)特許經銷商的選擇與加盟
41、簡介手冊的第一部分應是對業(yè)務的基本特征和經營哲學的簡要介紹。簡介中應概括性地指出受許人對特許人的期望和特許人的期望。業(yè)務體系手冊中應隨后說明業(yè)務體系的各個細節(jié)，如業(yè)務如何建立，它的各個組成部分應如何相互配合。設備手冊中應該專門說明業(yè)務經營所需的設備，應詳細解釋需要什么樣的設備，設備的功能以及如何操作它。還應給出在設備失靈或有缺陷的時候如何去作的指導。手冊中應提供設備供應商和維修商的電話。經營指令包括:營業(yè)時間、交易方式、員工工作安排、標準工作形式和程序、對員工儀表的要求、員工培訓程序、招聘和處罰員工的程序及需遵守的義務、定價政策、采購政策及交貨安排、產品標準、服務標準、員工職責、特許權使用費用
42、的支付、受許人應采用的會計方法和程序、現金和信貸管理程序、廣告和市場營銷、對營業(yè)場所的風格要求及使用特許人商標或服務標記的方式、存貨控制程序。標準形式手冊中應提供對上述各項的參考樣本，如員工的勞動合同、要求員工保守商業(yè)機密的合同、經營中所需的各種與顧客有關的合同。特許人的信息包括特許組織的人員構成、與受許人進行聯系的人等。常用的電話號碼(4)特許經銷商的評估與考核對特許經銷商進行評估和考核，目的在于改善東風日產特許經銷商的經營行為、提高特許經銷商的經營能力，同時也是為了促進東風日產經銷體系的均衡發(fā)展。為此，東風日產乘用車公司必須制定詳細的特許經銷商經營管理評鑒基準，此基準作為銷售公司對經銷渠道
43、進行評核分級的主要依據，也作為經銷商自行檢核的依據。對特許經銷商的經營管理評鑒主要從經銷商的經營銷售計劃及控管、組織及人力資源管理、硬軟體建設、市場行銷活動及營銷管理、人力資源管理、顧客業(yè)務管理、服務能力等方面進行考核評定。通過考核評級，培育特許經銷商的市場競爭力，同時，按優(yōu)勝劣汰的原則執(zhí)行特許經銷商的降級及退出機制。3.4 營銷隊伍的自身建設與管理1.營銷隊伍是渠道建設的主體營銷渠道的營銷隊伍按其工作性質劃分為經營管理類、行政管理類、銷售技術類、生產輔助類等，其中經營管理類是營銷隊伍的核心，銷售技術類是營銷隊伍的骨干力量。2.營銷隊伍的能力提升是渠道建設的關健(1)對于經營管理類員工的能力提
44、升，東風日產乘用車公司需要著力于以下幾個方面流通領域經營管理趨勢培訓；東風日產企業(yè)文化培訓；東風日產營銷管理業(yè)務體系培訓；公共關系拓展能力培訓；理財事務專項培訓；(2)銷售技術類員工的能力提升客戶關系知識培訓客戶關系在中國近幾年的市場化進程中成了最熱門的話題之一，“客戶”似乎從來沒有象今天這樣受到廣大企業(yè)的關注，企業(yè)向淘金一樣對客戶關系進行了細心的琢磨，希望在細致的勞動付出中獲得長足的回報?？蛻絷P系絕不僅僅是簡單的與客戶關系的處理，它所包含的是如何在企業(yè)的經營中發(fā)展、維護與客戶的關系，為客戶提供何種到位的服務，并在服務中延伸出新的市場價值，這種價值可以使企業(yè)與客戶在交往中實現雙贏，客戶關系觀念
45、的更新是企業(yè)經營的一個飛躍。業(yè)務代表生產力開發(fā)培訓業(yè)務代表生產力是一個效率的概念，它反映的是渠道成員的銷售代表或技術服務代表所帶來單位時間內的單位經濟效率，是渠道成員經濟效益的直接驅動力和直接反映?？偨Y銷售渠道是市場營銷的重要環(huán)節(jié)之一，銷售渠道的不穩(wěn)定性對企業(yè)的經營效率、競爭力和經營安全產生不良影響。因此，對銷售渠道的中心整合己成為企業(yè)關注的焦點。理論方面，銷售渠道中制造商、中間商、顧客無疑處在同一價值鏈(或價值系統)中，因此如何通過渠道管理來實現價值鏈的優(yōu)化、銷售渠道各環(huán)節(jié)如何實現風險和收益的分攤以及風險和收入如何傳遞等微觀機理都值得進一步的探討；銷售渠道作為一項重要的基礎工程，其與人力、資
46、金、品牌、產品共同構成營銷領域的五項核心資源。因此，實踐方面，制造商如何掌控銷售渠道，管理銷售渠道中的渠道成員、物流、資金流、關系流、服務流和信息流等，如何有效地構件方便、快捷、通暢的銷售渠道等問題都值得我們去深入研究、探討。致謝本論文是在教授的悉心指導下完成的，在此向他表示衷心的感謝！注釋xxautoinfo.govx/ztfx/ana/fxbg/yjbg/cycp/html/060623cycs c.htm. 黃衛(wèi)平,劉莉,傅浙銘.決勝銷售渠道M.2000年，海天出版社. 廖金澤.非常渠道M.2006年，上海出版社. 林佳麗.基于顧客終生價值的東風日產4S店發(fā)展策略J.2005年，吉林大學
47、.參考文獻1 黃衛(wèi)平,劉莉,傅浙銘.決勝銷售渠道M.2000年，海天出版社.2 歐陽小珍.銷售管理M.2003年，武漢出版社.3 寇榮,劉彥琴.如何進行分銷渠道管理M.2004年，北京大學出版社.4 廖金澤.非常渠道M.2006年，上海出版社.5 王德祿.知識管理競爭力之源M.江蘇人民出版社.6 劉娜，王未凡，姚章濤.中國汽車營銷渠道現狀與發(fā)展分析J.2006年，商業(yè)現代化第481期.7 趙超.基于電子商務的汽車行業(yè)采購供應鏈管理研究 J.2006年，哈爾濱工業(yè)大學.8 杜茜.企業(yè)營銷渠道模式的變革與創(chuàng)新研究J.2006年，山東大學.9xxdongfeng-nissanxx/.10xxautoinfo.govx/ztfx/ana/fxbg/yjbg/cycp/html/060623cycsc.htm.3.7.202223:1723:17:1722.3.711時17分11時17分17秒3月. 7, 227 三月 202211:17:17 下午23:17:172022年3月7日星期一23:17:1724
某乘用車公司汽車銷售渠道管理研究
