中層主管執(zhí)行力特訓(xùn)班(PPT 149頁)

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1、1 課 程 內(nèi) 容 3/17/20222第一單元第一單元3 課 程 內(nèi) 容 3/17/20224v文獻調(diào)查，一家企業(yè)的成功， v30%靠策略，v40%靠執(zhí)行力，v其它30%呢?當(dāng)然就是運氣。 v運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。5good ideav作者包熙迪說:當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea6許多人會認(rèn)為執(zhí)行屬于細節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費神。這個觀念絕對錯誤。執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。7執(zhí)行力不佳v策略計劃實行后成效不佳，往往是執(zhí)行方面出了問題。大部分經(jīng)理人都太過強調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。v關(guān)鍵問題在于

2、執(zhí)行。8執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)v執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)層次？執(zhí)行戰(zhàn)略層次？錯誤看法：領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，領(lǐng)導(dǎo)人才會有時間去思考更重大的課題。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。9深入且積極參與組織事務(wù)v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。v最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參

3、與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀?。v不論你是企業(yè)的執(zhí)行官，還是首次擔(dān)任利潤中心的負責(zé)人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。10第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝11領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗v僅在二000年這一年間，財富五百200VS40v最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。12變革與執(zhí)行v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)

4、、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動步驟，就等于毫無意義。v少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達成延展性目標(biāo)，革命也會半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。13執(zhí)行三關(guān)鍵v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項關(guān)鍵要點:1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。14執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組

5、織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接懭绾闻c是什么、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀(jì)律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起。15欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。16三項核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，1.挑選各級人員、2.設(shè)定策略方向、3.主導(dǎo)營運。v這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)

6、人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。17第二章甩開競爭對手的關(guān)鍵18每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:除非我能實現(xiàn)這個計劃，否則它一點意義也沒有這類的話。19如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會設(shè)定不切實際的目標(biāo)。20第三章領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為21七大重要行為v負責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：1.了解你的組織與員工2.實事求是3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級4.后續(xù)追蹤5.論功行賞6.傳授經(jīng)驗以提升員工能力7.了解自我22了解你的企業(yè)與員工v領(lǐng)導(dǎo)人必須時時以企業(yè)為念。v在執(zhí)行成

7、效不佳的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。v雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選-由直屬部下提供的資料，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。v這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。23查訪真相v當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。v而且，讓工廠主管有機會詳細報告業(yè)務(wù)狀況，會令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。24嶄新的觀點v這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。v你

8、必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。v你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。25激辯之后v假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。v事后你可以寫一封短箋給對方，昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。v經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。26實事求是v實事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然

9、而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。v為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。v他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。v沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。27設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級v有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項目不能多:1.第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。2.第二，現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)下的員工

10、，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計劃順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。28優(yōu)先級一定不能多v一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：我列了十項重點。v表示他根本不進入狀況-連他自己都分不清楚重點何在。v執(zhí)行官列出的目標(biāo)與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實，以利公司整體效能的提升。29力求簡化v除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。v有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎

11、抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。v他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。30后續(xù)追蹤v即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。v企業(yè)中有不少計劃，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。31論功行賞v想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。v這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關(guān)。v這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。32即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。33傳授經(jīng)驗的技巧

12、首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。34傳授指導(dǎo)之責(zé)v別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。v企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負傳授指導(dǎo)之責(zé)；v至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。35情緒韌性一v在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。v缺乏所謂的情緒韌性(emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。v你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。v如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。36情緒韌性二v情緒韌性來自自我反

13、省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。v優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。v領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務(wù)并提升實力。37情緒韌性三v要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。v許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。v再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。v然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危

14、的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。38情緒韌性的四項核心特質(zhì):v真誠v自我了解v自我掌控v謙虛39真誠v真誠(Authenticity):這是一個心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。v不論你口頭上如何宣揚領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。40自我了解v了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真誠

15、無欺的核心所在。v唯有認(rèn)清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。v你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道-截人之長，補己之短。v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實成長。41自我掌控v自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。v自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻。v內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動。v他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。v他們敢于承擔(dān)風(fēng)險，喜歡任用比自己聰明的人。42謙虛v個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。v你了解自己并非無所

16、不知，學(xué)會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。v你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。43失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗v相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。v一個人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。v由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。44留心看待經(jīng)驗v最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗。v工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。v有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。45第四章改變文化，讓公司動起來46軟硬兼施v單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司

17、只能達到一定程度的影響。v一如計算機末搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。47企業(yè)文化 -企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令 一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的一個富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個理想，向未來顯示出這理想，正是這個理想，向未來顯示出這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個企業(yè)在于社會的意義。員工們將從這個理想中看到自己作為集體一員的意義。個理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義。 日本日本 土光敏夫土光敏夫企業(yè)文化與價值觀48。企業(yè)文化與價值觀49企業(yè)文化與價值觀5

18、051如何變革成功v我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v其次其次，員工完成目標(biāo)時應(yīng)給予獎勵；而未能達成目標(biāo)時，你可以加強指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務(wù)，或請他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。52光是思考，不會找到新的行動方式;要行動，才能找到新的思考方式。 53從信心及行為改變企業(yè)文化v個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。v價值觀-基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是通用公司高舉的無遠弗屆

19、(boundarylessnees)等-可能需要強化，但極少需要改變。v如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。54要展開強力的對話v沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。v因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會更有效能。v強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。v最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。55強力的對話-開放的胸襟v要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。v大家都

20、希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達自己的看法。56強力的對話-真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。v許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)常坏珘褐屏伺行运伎?，也使決策過程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:真理高于和諧。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。57強力的對話-不拘形式v要做到坦率，

21、不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。v形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。v正式的交談或演示文稿缺乏爭辯的空間，因為好象每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。v不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。v會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構(gòu)想。v不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進行冒險。v不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。58第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作-知人善任59606162636465666768

22、697071員工素質(zhì)v企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項-員工的素質(zhì)，尤其是負有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。72員工素質(zhì)v我們常會發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對手。v他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。v知人善任的功效，短時期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。73擺脫個人好惡v許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。v主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感

23、，尤其是對那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。v但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴(yán)重的問題。v舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡(luò)的員工。74優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力-而且他會任用同樣士氣高昂的員工。75透過他人完成任務(wù)v透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。v做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。v這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相

24、信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。v他們連各項細節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況，v還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責(zé)。76工作狂v無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。v每富績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲

25、力竭。v如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人-因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做-被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。v無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。77后續(xù)追蹤v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計劃不可或缺的要素。v執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以1.確保負責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，2.并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動不配合等問題，3.同時也能厘清各項貝體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。4.如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。78坦白溝通，發(fā)掘真相v機械化評量

26、方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應(yīng)征者如何完成任務(wù)-他的工作方式是增強或削弱組織及員工的實力?v領(lǐng)導(dǎo)人如何完成任務(wù)，其重要性并不遜于是否完成任務(wù)。v坦誠的對話在人員流程中特別重要。79如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。80績效評估v包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。v有時候也可以和負責(zé)人力資源的部門交換意見-我就時常這么做。我會說:這是我做的評估結(jié)果。你也和他談過，有沒有不同的看法?如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。不過，基本上評估還是我的責(zé)任 。我希望被評估的人能感受到

27、，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點是我相當(dāng)在意的。v良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。81績效評估v負責(zé)評量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進弱點，例如:我們得替他找一位指導(dǎo)員?；蚴?為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務(wù)讓他歷練。主管并親自出馬幫忙他。v最后主管應(yīng)該坐下來與員工討論評量的結(jié)果。這時我會說:現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽過我的意見-你有什么要補充的嗎?v待他回答之后，我會說：就是這樣了，我們都同意，這些是

28、你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進。v最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自己要克服這些缺點。82坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。83第六章人員流程：與策略流程、營運流程連結(jié)84 課 程 內(nèi) 容 3/17/202285德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神；有強烈的進取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻精神； 個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中；個人的追求融入公司的長遠發(fā)展中； 以大

29、局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評； 誠實公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包誠實公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包 容度；容度； 作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面 上不搞小動作；上不搞小動作； 有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他 人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人；人學(xué)習(xí)，能團結(jié)一班人； 86 公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時犧牲個 人利益；人利益； 有大局觀：個人服從組織、局部服從全局、短期有大局觀：個人服從

30、組織、局部服從全局、短期 服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點；服從長期，從公司的根本利益考慮問題的觀點； 好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動， 理直氣壯掙錢理直氣壯掙錢”； 個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感個人信譽好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感 到放心，做事扎實靠得住；到放心，做事扎實靠得住； 。 德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為?7 辨證務(wù)實的思想方法；辨證務(wù)實的思想方法； 對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用；對現(xiàn)代管理的深刻理解和運用； 適應(yīng)進

31、而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；適應(yīng)進而推動公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力； 悟性強，善于總結(jié)與提高；悟性強，善于總結(jié)與提高； 能夠給下屬以指導(dǎo)；能夠給下屬以指導(dǎo)； 計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；計劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力； 部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識、技能； 與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、與人溝通的能力、時間管理能力、財務(wù)知識、 法律意識和公司規(guī)章的掌握；法律意識和公司規(guī)章的掌握； 德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為?8 有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任； 睿智、高瞻遠矚；睿智、高瞻遠矚； 寬容大度、有人格魅力；寬容大度、有人格魅力；

32、關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計劃； 獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性；獎罰分明、一碗水端平，說到做到有原則性； 能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話，能調(diào)動和營造良好的工作氛圍，真讓員工說話， 有人情味；有人情味； 高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力； 有經(jīng)驗、能吃苦；有經(jīng)驗、能吃苦； 。員工心目中的好經(jīng)理891、不允許下屬提出負面的問題；、不允許下屬提出負面的問題；2、從不將自己真實的想法告訴下屬；、從不將自己真實的想法告訴下屬；3、從未在其上級面前替下屬辯護；、從未在其上級面前替下屬辯護；4、覺得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；、覺得私底下與

33、下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；、下決心不果斷；6、對于意外事件總是不果斷；、對于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點；、不了解自己的缺點；8、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；、否決較無經(jīng)驗的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵因素；10、從來不對下屬說、從來不對下屬說“謝謝謝謝”；11、還有、還有.。孤芳自傲的經(jīng)理90中層主管的角色及任務(wù)1 1、經(jīng)理首先是人力資源管理者、經(jīng)理首先是人力資源管理者2 2、經(jīng)理是上級決策的的推進者、經(jīng)理是上級決策的的推進者3 3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4 4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門

34、文化、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化基本觀念基本觀念91 經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？、我的體力有很大的極限嗎？、如果沒有問題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問題？、問題發(fā)生時，我是否碰巧在場？、我是否樂意與人競爭？、我能夠自動將復(fù)雜的局勢化繁為簡而抓住重點嗎？、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？、當(dāng)我采取一項決定時，能預(yù)料到所有的后果嗎？、人們相信我會實踐諾言嗎？、我對利他主義者懷疑嗎？、我能與人有默契嗎？、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能由此得到滿足嗎？、我能聽人說話嗎？、我不生氣時會發(fā)脾氣嗎？我生氣時能不發(fā)脾氣嗎？、我能忍受批評嗎？、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別

35、嗎？92經(jīng)理的角色定位與職責(zé)-經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克93 經(jīng)理應(yīng)主動擔(dān)起人際關(guān)系、個人貢獻度、個人自我發(fā)展、輔助上級等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。 同時應(yīng)自問：“我能做什么，真正對組織有貢獻？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？” 運用組織作為實現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。 主動對下屬的成長與發(fā)展負責(zé)。 組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。 經(jīng)理的角色認(rèn)知94輔 佐 篇如何有效輔佐上司 經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的

36、直 接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。接推進者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。 上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在上級是經(jīng)理的資源，及時的溝通即可少在“黑黑 暗暗” 中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到 所需的支持。所需的支持。 所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜所有的上司皆不相同，他們有其個人的習(xí)慣、喜 好和工作模式。因此，部屬必須好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀閱讀”上司，找上司，找 出把事情做成的最佳方法。出把事情做成的最佳方法。 必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的必須與上司溝通，避免給他本來可以事先預(yù)測的 危機，要體

37、諒上司也需要部屬的支持。危機，要體諒上司也需要部屬的支持。 經(jīng)理的角色認(rèn)知95共 事 篇如何與其他經(jīng)理共事 不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。 溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。 經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的， 其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳， 我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人我必須避用專業(yè)術(shù)語。主動詢問有哪些人 在哪些事情上依賴我？在哪些事情上依賴我？ 部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找部門間有工作需協(xié)調(diào)時，盡量不要直接找 當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。當(dāng)

38、事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。 部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計 劃，以得到更好的配合。劃，以得到更好的配合。 經(jīng)理的角色認(rèn)知96激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬 管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其 部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn)部屬得以發(fā)揮，同時能很好的表現(xiàn) 經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬：經(jīng)理要做的第一件事，詢問其部屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？ 公司和我做哪些事會妨礙你的工作？公司和我做哪些事會妨礙你的工作？” 思考員工能做哪些事，并確實分配給他思考員工能做哪些事，并確實分配給他 們

39、最能發(fā)揮長處的工作。們最能發(fā)揮長處的工作。 再確認(rèn)，他們有工具、時間、資源去完再確認(rèn)，他們有工具、時間、資源去完 成工作。成工作。 經(jīng)理的職責(zé)97激 勵 篇如何激勵下屬-評價與發(fā)展 若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這若專注于別人的缺點，你不可能與他共事，這 會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。會傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點。 用用“你做的非常好！你做的非常好！”或或“這些都是你提出的建這些都是你提出的建 議和計劃。議和計劃?！遍_始績效面談，而且要能說出好在開始績效面談，而且要能說出好在 哪里，最后給出建設(shè)性意見。哪里，最后給出建設(shè)性意見。 最后可以問：最后可以問：“為使你

40、的長處得到更大發(fā)揮，你為使你的長處得到更大發(fā)揮，你 所應(yīng)該和能做的是什么？所應(yīng)該和能做的是什么？” 不要有偏見，不要有偏見，“高潛能高潛能”的人有可能江郎才盡。的人有可能江郎才盡。 資質(zhì)普通的人，在所謂的資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才天才”賣弄聰明時，賣弄聰明時， 腳踏實地達到目標(biāo)。腳踏實地達到目標(biāo)。 經(jīng)理的職責(zé)98激 勵 篇如何有效協(xié)助下屬-生涯咨詢 請勿空談某人請勿空談某人2020年后要做什么，而是就年后要做什么，而是就 工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議。如 “你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。你真的需要這種經(jīng)驗，我會幫你。” 幫助員工找到更適合他發(fā)揮特長的位幫助員工

41、找到更適合他發(fā)揮特長的位 置。置。 協(xié)助下屬認(rèn)識自我、獲取必要的經(jīng)驗。協(xié)助下屬認(rèn)識自我、獲取必要的經(jīng)驗。 要當(dāng)眾表揚，批評最好在私下里。要當(dāng)眾表揚，批評最好在私下里。 經(jīng)理的職責(zé)991.1.管理者的個人素質(zhì)管理者的個人素質(zhì)2.2.管理者的管理風(fēng)格管理者的管理風(fēng)格3.3.管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度管理者對業(yè)務(wù)的精熟程度4.4.管理者對員工的了解管理者對員工的了解5.5.進行科學(xué)管理的方法進行科學(xué)管理的方法6.6.管理者與員工的關(guān)系管理者與員工的關(guān)系7.7.除工作以外的個人魅力除工作以外的個人魅力1001.1.部門內(nèi)的組織氣氛部門內(nèi)的組織氣氛2.2.部門內(nèi)的人員配置部門內(nèi)的人員配置3.3.部門內(nèi)工作的

42、方式部門內(nèi)工作的方式4.4.部門工作的重點及先后順序部門工作的重點及先后順序5.5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.6.部門的形象部門的形象7.7.部門占有的資源部門占有的資源1011.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的被認(rèn)可的程度員工的被認(rèn)可的程度3.3.員工的工作技能員工的工作技能4.4.員工的工作方法及習(xí)慣員工的工作方法及習(xí)慣5.5.員工對待工作的態(tài)度員工對待工作的態(tài)度6.6.員工的需求被滿足程度員工的需求被滿足程度7.7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.8.員工之間的配合程度員工之間的配合程度102 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位103 管

43、管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者分類與技能要求104管理者六種角色管理者六種角色 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色管理者角色105 規(guī)規(guī) 劃劃 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色106管管 理理 營營 運運 者者 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色107 溝溝 通通 者者、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六種

44、角色管理者的六種角色108 團團 隊隊 領(lǐng)領(lǐng) 袖袖、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色109 教教 練練 員員、 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六種角色管理的者的六種角色110角色轉(zhuǎn)變困難四原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異一、能力差異二、角色慣性與角色惰性二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價四、不知道付出多大代價 管理者角色定位管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難原因角色轉(zhuǎn)變困難原因111骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍職責(zé)范圍專項

45、事務(wù)專項事務(wù)團隊團隊工作對象工作對象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績個人成績團隊成績團隊成績自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變112 管理者角色定位管理者角色定位 管理者三種心態(tài)管理者三種心態(tài)113 職 權(quán) 分 解v直線指揮權(quán)直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）正權(quán)等）v參謀建議權(quán)參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎懲建議權(quán)等）議權(quán)等） 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的職權(quán)管

46、理者的職權(quán)114管理能力管理能力層級發(fā)展層級發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理戰(zhàn)略方向管理項目和變革管理項目和變革 管理業(yè)務(wù)績效管理業(yè)務(wù)績效 管管 理理 下下 屬屬 管理人際關(guān)系管理人際關(guān)系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分類及技能要求管理者分類及技能要求115管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 116人員流程有三項目標(biāo)v健全的人員流程有三項目標(biāo)：1.首先是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；2.其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；3.第三則是充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。117有時候你可能得撤換一

47、位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。118人員流程四項關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):1.連結(jié)策略計劃及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運計劃的目標(biāo)，包括貝體的財務(wù)目標(biāo)。2.透過持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。3.決定該如何處理缺乏績效的人。4.將人力資源的任務(wù)與運作加以轉(zhuǎn)型。119五人診斷v只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。v你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點后，便會得到正確的診斷。v這正是健全的人員流程

48、的核心所在。120人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)v人力資源的人員1.不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、2.如何留住人才，3.如何激勵組織的動力與士氣等專業(yè)技巧，v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，1.諸如經(jīng)營智能、2.知道該如何讓公司賺錢、3.能做批判性思考、4.渴望獲得成果、5.有能力落實執(zhí)行策略等。121健全人員流程的典范v如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。v其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。122如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲

49、致成果，就可以讓人員適才適所。 123第七章策略流程：與人員流程、營運流程連結(jié)124很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略如何執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。125當(dāng)今的策略計劃必須是一個行動方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達成其企業(yè)目標(biāo)。126制定策略之問v在制定策略時，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問，1.組織是否有能力做到一些欲達成此目標(biāo)不可或缺的事情？2.又該如何著手這些事情?3.要擬定這種計劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。4.你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?127計劃擬定后之問v一旦計劃擬定后，你必須再問：1.計劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項替代方

50、案的優(yōu)缺點為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計劃?4.為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?128策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。129企業(yè)單位在規(guī)劃策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達。 130策略說明書v事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的

51、精義所在。v如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計劃可言。v或許有人會說:可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。這純屬無稽之談。v復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。131誰來制定計劃?v策略必須由未來負執(zhí)行之責(zé)的人員-即現(xiàn)場人員-制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計劃的實質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負責(zé)規(guī)劃。v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。132策略規(guī)劃

52、九問1.對外在環(huán)境的評量如何?2.對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長之道為何?4.競爭者是誰?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長期的平衡?8.企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?133對外在環(huán)境的評量如何?v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡1.經(jīng)濟與人口趨勢、2.政府管制的變動，3.乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、4.以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。v每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能

53、力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。134對現(xiàn)有客戶與市場了解多少?v你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責(zé)議價的采購經(jīng)理而已。v人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。135能兼顧獲利的最佳成長之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?3.有必要收購其它企業(yè)嗎?4.與競爭者的成本相比如何？5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長機會時有一項有用

54、的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。136計劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?1.階段性目標(biāo)能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時無法達到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯。2.良好的策略計劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。3.定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計劃的另一項原因。137是否能兼顧短期與長期的平衡?1.策略規(guī)畫的進行必須實時進行，

55、以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。2.如此一來，計劃就更能符合實際-思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與長期的平衡，乃是策略計劃的重要部分。4.一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險，甚至使長期目標(biāo)難以達成。138你所提出的計劃，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。139企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？1.每間企業(yè)都會面對好幾項關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成日標(biāo)。2.如何處理這些課題，往往需要一番研究

56、與思考。如果策略計劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對話上。3.許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。140策略計劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。141第八章如何進行策略評估142摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。143策略評估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機會 144策略計劃與營運計劃1.良好的策略計劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運計劃。2.策略未必會在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動方案。3.進行營運評估時，我會快速檢視策略計劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。4.我希望營運計

57、劃的前三頁是策略計劃的摘要，而且策略計劃中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運計劃。145第九章營運流程：與策略流程、人員流程連結(jié)146策略流程界定了企業(yè)希望行進的方向，而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。147后續(xù)追蹤三步驟1.寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。2.事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應(yīng)變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。3.每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計劃不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。148謝謝大家149