戰(zhàn)略管理——機(jī)械工業(yè)出版社

《戰(zhàn)略管理——機(jī)械工業(yè)出版社》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略管理——機(jī)械工業(yè)出版社（386頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、前 言 在過去的十年間，我們?nèi)硕荚群笤谒固垢４髮W(xué)商學(xué)院講授戰(zhàn)略管理這門MBA的核心課程。和其他人講戰(zhàn)略管理課程一樣，我們也以案例為基礎(chǔ)，所不同的是每次下課之前，我們都要對(duì)當(dāng)天的教學(xué)要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)歸納。幾年下來，教學(xué)內(nèi)容不斷充實(shí)，從簡單的幻燈片變成了長長的課堂筆記。有的時(shí)候，我們覺得如果把這些材料匯編成書，應(yīng)該不會(huì)困難，而且益處不少。當(dāng)初認(rèn)為編書容易，我們是想錯(cuò)了；但我們真的希望自己的書能產(chǎn)生收益。 這本書是為現(xiàn)在和將來的那些要對(duì)公司負(fù)總責(zé)的總經(jīng)理們寫的。這些企業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)著最具回報(bào)性的經(jīng)理角色：勾畫引領(lǐng)公司未來的戰(zhàn)略，建立能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織，制定基本的戰(zhàn)略決策去適應(yīng)不斷變化的世界

2、。要?jiǎng)偃慰偨?jīng)理角色必須具備嫻熟的戰(zhàn)略思維能力。為有助于培植這種能力，我們盡力提供了一系列的框架、工具和概念。本書的結(jié)論來源于支撐戰(zhàn)略管理的相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域，毫無疑問這些結(jié)論帶有我們自身學(xué)術(shù)背景的深深烙印，包括兼有理性和感性色彩的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)（尤其是產(chǎn)業(yè)組織）和組織理論。盡管這些學(xué)科對(duì)本書的寫作起指導(dǎo)作用，但我們關(guān)注的焦點(diǎn)始終沒有偏離戰(zhàn)略管理。我們旨在通過對(duì)組織和戰(zhàn)略的深入考察，以促使總經(jīng)理們的戰(zhàn)略思維更具有普遍性、有效性和回報(bào)性。 從多學(xué)科角度來撰寫有關(guān)戰(zhàn)略的著作，我們?cè)噲D能夠獲得這樣一些收益： ● 我們努力使各種不同方法之間互相融合而不是彼此沖突，因而經(jīng)濟(jì)學(xué)的和組織學(xué)的觀點(diǎn)是一并提出的。 ●

3、 我們努力使關(guān)注點(diǎn)集中在見解和概念上，而不把相關(guān)研究的所有程式化方法都牽涉進(jìn)來。因此，本書在論述過程中盡量少使用腳注，相信指導(dǎo)老師們會(huì)用他們認(rèn)為合適的方式對(duì)研究基礎(chǔ)進(jìn)行辨識(shí)和擴(kuò)充。 ● 最后，我們根據(jù)自己認(rèn)為對(duì)戰(zhàn)略思維是否重要來取舍材料，而沒有涵蓋戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的所有話題。 多年來，有很多同事和我們一道講授戰(zhàn)略管理這門課程，他們貢獻(xiàn)了不少觀點(diǎn)。這些同事有：比爾?巴奈特、托馬斯?黑利南、雷貝卡?亨德森、菲奧納?斯哥特?莫頓、科文?默多克以及伊扎?朱克曼。顯而易見，我們將他們的真知灼見吸納到了本書之中。在不少章節(jié)的寫作過程中，菲奧納和雷貝卡還審讀書稿并提供了很多反饋意見。我們要感謝羅伯特?伯格曼

4、，他講述的前期課程使我們的課程和本書受益匪淺。我們還要特別感謝居里奧?羅泰伯格，他幫助我們提出了本書的一些基本主題。近年來，數(shù)以千計(jì)的斯坦福大學(xué)的工商管理碩士和經(jīng)理培訓(xùn)班的學(xué)員們已先后接觸到本書的材料草稿，他們的反饋（有時(shí)甚至是顛覆性意見）對(duì)書稿的成型和完善起到了不可低估的積極作用。 講述戰(zhàn)略管理課程到本書成書前后跨越十年時(shí)間，這期間麥克?斯賓塞一直擔(dān)任斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長。他對(duì)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域特別重視，對(duì)我們所作的種種努力也格外支持。斯坦福大學(xué)商學(xué)院以及其他學(xué)校的很多同行對(duì)于本書的構(gòu)思都產(chǎn)生過影響并且以各自不同的方式幫助了我們。我們要感謝大衛(wèi)?巴倫、吉姆?巴倫、塞維林?伯倫斯坦、蒂姆?布雷納罕

5、、麥克?漢南、波爾?喬戈、杰弗雷?普菲爾、大衛(wèi)?克雷普斯、彼得?雷斯、約翰?羅伯特、南西?羅斯、鮑伯?威爾遜、馬克?沃爾森。其他同事，如居里?切瓦里爾、路易斯?加里諾、羅伯?戈特諾、馬文?雷伯曼、彼得?徹姆斯奇等人，他們不但審讀了一些章節(jié)的初稿，還專門到自己授課的班級(jí)中征求了意見，在此要對(duì)他們的支持一并表示感謝。 我們非常幸運(yùn)，曾經(jīng)和很多總經(jīng)理一起合作。這種交往使我們能夠更好地理解總經(jīng)理們應(yīng)該懂得哪些東西。我們感謝那些曾經(jīng)一起工作過的公司總經(jīng)理和董事會(huì)成員們。我們要特別感謝彼得?約翰遜，他的聰明才智給了我們很多啟發(fā)。 本書的出版者約翰?威里?森斯從評(píng)論家那里征詢到不少寶貴意見。有些人前面已

6、經(jīng)提到，而有些人甚至連名字都無從知道。我們非常感謝所有這些人，包括杜坎?安吉文、布里安?波伊德、馬森?卡彭特、肯尼斯?科茨、詹姆斯?大衛(wèi)、得里克?德?索扎、亞瑟?弗朗西斯、菲利普?吉布、阿里吉斯?伯格、布魯斯?戈奎特、朱利亞?波特?雷貝斯堪得、約翰?麥克吉、馬科?莫勒、威廉?米謝爾、彼得?莫蘭、阿杜爾?雷卡、約翰?布里克特、米謝爾?德雷爾、安吉?塞茨、理查德?阿?斯賓雷諾、約翰?斯坦哈里、羅得?懷特、羅伯特?威斯曼等等。 本書的編輯們是我們很好的合作伙伴。喬?海德甚至在我們決定寫這本書之前就與我們共同籌劃。布倫特?戈登主持了部分的編輯工作。吉納德?羅姆巴蒂逐字逐句進(jìn)行修改，約翰納? 巴托也為

7、本書增色不少。斯坦福大學(xué)的山德拉?博格耗費(fèi)了大量精力校正書稿，琳達(dá)?貝塞爾提供了很多例證。 給予關(guān)愛和支持最多的當(dāng)屬我們的父母、妻子、兒女，他們?yōu)楸緯霭娓冻隽撕芏嘈难覀儼l(fā)自內(nèi)心地感激他們。對(duì)于“這本書何時(shí)能夠出版”這一持續(xù)了很長時(shí)間的疑問，我們終于可以語氣堅(jiān)定而且充滿欣慰地回答——就是“現(xiàn)在”。 卡波薩羅納 安德里斯貝帕德 喬埃波多尼 于加利福尼亞斯坦福簡要目錄 第1章 導(dǎo) 論 1 第2章 經(jīng)營戰(zhàn)略 17 第3章 競爭優(yōu)勢(shì) 35 第4章 內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì) 57 第5章 組織與競爭優(yōu)勢(shì) 83 第6章 外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)分析 108 第7章 競爭譜

8、系和利基市場(chǎng) 135 第8章 集中市場(chǎng)上的競爭 169 第9章 進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì) 198 第10章 基于價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和獲取 221 第11章 變化環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 250 第12章 需求方收益遞增市場(chǎng)中的戰(zhàn)略 283 第13章 全球化和戰(zhàn)略 306 第14章 公司戰(zhàn)略：多樣化公司的價(jià)值與管理 326 第15章 戰(zhàn)略過程 351 目 錄 第1章 導(dǎo) 論 1 1.1 戰(zhàn)略管理 1 1.2 經(jīng)營戰(zhàn)略的作用 2 例：戴爾公司和康柏公司 4 經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性 6 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維 8 1.3 組織及其目標(biāo) 10 業(yè)績：目標(biāo)中心（overarchi

9、ng objectives） 10 企業(yè)和管理者 11 1.4 有關(guān)總經(jīng)理作用的種種觀點(diǎn) 13 1.5 本書的結(jié)構(gòu) 15 第2章 經(jīng)營戰(zhàn)略 17 2.1 導(dǎo)言 17 2.2 描述經(jīng)營戰(zhàn)略 18 目標(biāo) 18 范圍 19 競爭優(yōu)勢(shì) 19 邏輯 20 2.3 戰(zhàn)略與使命、目的、價(jià)值和愿景之間的關(guān)系 21 使命、目的和價(jià)值 21 愿景 24 2.4 戰(zhàn)略陳述 25 明確陳述戰(zhàn)略的價(jià)值 26 戰(zhàn)略陳述的形式和應(yīng)用 27 一個(gè)例子：波德斯書店 (Borders Books) 27 2.5 制定戰(zhàn)略：戰(zhàn)略過程 29 戰(zhàn)略識(shí)別 30 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)邏輯 31 戰(zhàn)略過

10、程和戰(zhàn)略變革 32 2.6 小結(jié) 34 第3章 競爭優(yōu)勢(shì) 35 3.1 引言 35 3.2 價(jià)值和競爭優(yōu)勢(shì) 35 3.3 競爭優(yōu)勢(shì)的兩條主要路徑 36 位置 39 位置優(yōu)勢(shì)的例證 39 能力 41 3.4 持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì) 43 能力作為可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的來源 43 位置作為可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的來源 45 3.5 位置和能力的相互關(guān)系 46 3.6 位置、能力和“基于資源的企業(yè)觀” 47 3.7 成本－質(zhì)量邊界和競爭優(yōu)勢(shì) 49 產(chǎn)品質(zhì)量和成本 50 成本－質(zhì)量框架 52 用成本－質(zhì)量邊界闡釋競爭優(yōu)勢(shì)：一個(gè)例證 53 3.8 小結(jié) 56 第4章 內(nèi)部環(huán)境：組織設(shè)計(jì)

11、 57 4.1 導(dǎo)言 57 4.2 組織設(shè)計(jì)和競爭優(yōu)勢(shì) 57 4.3 西南航空公司的戰(zhàn)略和組織 59 西南航空公司的戰(zhàn)略和績效 59 西南航空公司的組織 60 與其它航空公司的比較 61 小結(jié)：一致和聯(lián)結(jié) 63 4.4 組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn) 63 協(xié)調(diào)問題 63 激勵(lì)問題 64 4.5 迎接挑戰(zhàn) 66 體制：結(jié)構(gòu) 67 橫向聯(lián)結(jié)的例子 71 體制：薪酬和獎(jiǎng)勵(lì) 73 常規(guī) 77 文化 78 4.6 體制、常規(guī)和文化分析 79 4.7 小結(jié) 82 第5章 組織與競爭優(yōu)勢(shì) 83 5.1 導(dǎo)言 83 5.2 戰(zhàn)略與組織的聯(lián)結(jié) 84 應(yīng)用體制—常規(guī)—文化分析評(píng)估戰(zhàn)

12、略聯(lián)結(jié)：再訪西南航空公司 86 其他例子：索尼公司、蘋果電腦公司和硅谷圖像公司 90 5.3 建立和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì) 91 開發(fā)者和利用者 93 相互依賴和緊密結(jié)合 96 組織寬松 98 集中控制 99 開發(fā)者和利用者的體制—常規(guī)—文化 100 5.4 開發(fā)和利用相結(jié)合 102 5.5 組織變革的成本 106 5.6 小結(jié) 106 第6章 外部環(huán)境：產(chǎn)業(yè)分析 108 6.1 導(dǎo)言 108 6.2 產(chǎn)業(yè)特征對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響 109 6.3 組織產(chǎn)業(yè)分析 112 6.4 產(chǎn)業(yè)分析的一個(gè)框架 116 價(jià)值創(chuàng)造：潛在性產(chǎn)業(yè)收益(Potential industry ear

13、nings, PIE) 117 PIE的決定因素 118 價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)例子：龍蝦的PIE 121 獲取價(jià)值：分割PIE 124 競爭 124 進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì) 125 競爭效應(yīng)和進(jìn)入效應(yīng)的例子 126 縱向力量：購買者力量或供應(yīng)商力量 128 分割龍蝦的PIE 129 6.5 產(chǎn)業(yè)界定 131 基于“相近”替代品的產(chǎn)業(yè)界定 132 對(duì)于互補(bǔ)品體系的產(chǎn)業(yè)界定 134 6.6 小結(jié) 134 第7章 競爭譜系和利基市場(chǎng) 135 7.1 導(dǎo)言 135 7.2 競爭譜系 136 結(jié)構(gòu)和行為 139 7.3 利基市場(chǎng)和產(chǎn)品差異化 140 建立、保護(hù)并利用利基市場(chǎng)：貝納

14、通公司和蓋普公司 141 7.4 消費(fèi)者偏好和產(chǎn)品差異化 143 偏好和產(chǎn)品 143 橫向和縱向的產(chǎn)品差異化 147 7.5 差異化和競爭 148 利基與近鄰 148 差異化緩解競爭 151 價(jià)格競爭和市場(chǎng)份額 153 7.6 產(chǎn)品定位 155 7.7 小結(jié) 157 附錄：壟斷、競爭與利基市場(chǎng) 158 壟斷 158 完全競爭 161 利基市場(chǎng) 163 第8章 集中市場(chǎng)上的競爭 169 8.1 引言 169 8.2 寡頭壟斷：戰(zhàn)略互動(dòng)的因素 170 行動(dòng)差別 173 時(shí)間選擇 180 參與者 182 信息 183 重復(fù) 186 小結(jié) 191 8.3

15、 占優(yōu)企業(yè) 192 8.4 反托拉斯（antitrust） 194 共謀和反托拉斯 194 8.5 小結(jié) 196 第9章 進(jìn)入和在位優(yōu)勢(shì) 198 9.1 引言 198 9.2在位優(yōu)勢(shì)類型 199 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 199 來自累積投資的在位優(yōu)勢(shì) 205 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì) 205 創(chuàng)新優(yōu)勢(shì) 208 促銷優(yōu)勢(shì) 208 來自消費(fèi)者忠誠的在位優(yōu)勢(shì) 208 來自轉(zhuǎn)換成本和需求方收益遞增的在位優(yōu)勢(shì) 209 來自沉沒成本的在位優(yōu)勢(shì) 211 經(jīng)營范圍 211 9.3 進(jìn)入障礙的作用 213 9.4 戰(zhàn)略性地創(chuàng)造在位優(yōu)勢(shì) 214 擠占產(chǎn)品空間 214 通過契約或者垂直整合阻礙進(jìn)入 217

16、 阻礙進(jìn)入的信號(hào) 217 進(jìn)入障礙和反托拉斯 218 9.5 小結(jié) 219 第10章 基于價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造和獲取 221 10.1 引言 221 10.2 價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取 221 10.3 價(jià)值鏈和購買方或賣方力量 223 10.4 獲取價(jià)值 225 不存在購買方或供應(yīng)方力量條件下的價(jià)值獲取 227 單方存在供應(yīng)方（或購買方）力量時(shí)的價(jià)值獲取 228 同時(shí)存在購買方和供應(yīng)方力量時(shí)的價(jià)值獲取 231 削弱其它環(huán)節(jié)的力量 235 10.5 創(chuàng)造價(jià)值 236 創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)：協(xié)調(diào)問題 238 價(jià)值創(chuàng)造契約：動(dòng)機(jī)問題 241 10.6 小結(jié) 244 附錄：價(jià)格歧視

17、（Price Discrimination） 244 第11章 變化環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 250 11.1 導(dǎo)言 250 11.2 美國汽車產(chǎn)業(yè)的演變 251 11.3 變革和競爭優(yōu)勢(shì) 253 11.4 產(chǎn)業(yè)生命周期 256 初現(xiàn)期 257 成長期 261 成熟期和衰退期 262 11.5 產(chǎn)業(yè)組織的演變 265 橫向與縱向組織 266 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)組織的影響 270 11.6 管理戰(zhàn)略性變革 272 克服戰(zhàn)略性變革的障礙 272 不確定條件下的管理：情景分析 278 戰(zhàn)略性變革：一個(gè)例子 280 小結(jié) 281 第12章 需求方收益遞增市場(chǎng)中的戰(zhàn)略 283 12.

18、1 導(dǎo)言 283 12.2 需求方收益遞增的來源 284 兼容性收益 284 網(wǎng)絡(luò)收益 285 現(xiàn)有顧客群及游移 288 建立需求方收益遞增的競爭戰(zhàn)略 292 12.4 元件系統(tǒng)（system of components） 294 系統(tǒng)兼容 294 利用市場(chǎng)地位 295 12.5 技術(shù)采用 298 12.6 管理技術(shù)采用過程 301 以營銷活動(dòng)創(chuàng)造沖力 301 提高聲譽(yù) 301 承諾“開放”標(biāo)準(zhǔn) 302 贏得有影響力的購買者 302 預(yù)先簽約 302 對(duì)盜版視而不見 302 租賃 303 價(jià)格承諾 303 12.7 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過程 303 12.8 小結(jié)

19、305 第13章 全球化和戰(zhàn)略 306 13.1 導(dǎo)言 306 13.2 全球化對(duì)管理者的影響 307 13.3 全球化的戰(zhàn)略收益 308 13.4 產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)的全球化 310 13.5 戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 312 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)程度的挑戰(zhàn) 312 全球效率的挑戰(zhàn) 316 學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn) 318 13.6 組織起來迎接挑戰(zhàn) 320 聯(lián)邦制和集權(quán)制 320 尋求折衷方法 321 區(qū)域性組織(Regional Organization) 322 區(qū)位優(yōu)勢(shì)(locational advantage) 322 跨國公司 324 13.7 小結(jié) 325 第14章 公司戰(zhàn)略：多樣化公司的價(jià)

20、值與管理 326 14.1 導(dǎo)言 326 14.2 公司戰(zhàn)略框架 327 管理戰(zhàn)略溢出 328 公司戰(zhàn)略框架 330 14.3 公司增加價(jià)值了嗎？ 331 多樣化公司的業(yè)績 332 14.4 戰(zhàn)略溢出和競爭優(yōu)勢(shì) 334 識(shí)別和管理溢出 335 溢出的來源 336 14.5 杠桿：資源配置和組織設(shè)計(jì) 339 資源配置 339 配置財(cái)務(wù)資本 340 配置人力資本 341 組織設(shè)計(jì) 343 體制和企業(yè)業(yè)績 343 信息和影響的常規(guī) 345 干預(yù)的常規(guī)和準(zhǔn)則 347 公司方向 349 14.6 小結(jié) 350 第15章 戰(zhàn)略過程 351 15.1 導(dǎo)言 351

21、 15.2 戰(zhàn)略過程的一些原則 352 15.3 經(jīng)營戰(zhàn)略過程 353 戰(zhàn)略識(shí)別 354 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 355 內(nèi)部環(huán)境 355 外部環(huán)境 355 提出和評(píng)估戰(zhàn)略選擇 357 選擇和溝通戰(zhàn)略 357 快速變化環(huán)境下的戰(zhàn)略過程 358 15.4 戰(zhàn)略規(guī)劃 359 15.5 戰(zhàn)略演變 363 自發(fā)和立意的戰(zhàn)略變革 365 15.6 公司戰(zhàn)略過程 367 各經(jīng)營領(lǐng)域具有戰(zhàn)略獨(dú)立性的公司戰(zhàn)略過程 367 經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略性相關(guān)的公司戰(zhàn)略過程 370 總經(jīng)理的作用 371 15.7 小結(jié) 372 第1章 導(dǎo) 論 1.1 戰(zhàn)略管理 有些企業(yè)經(jīng)歷了快速成長，取得了產(chǎn)

22、業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，另一些企業(yè)卻步履蹣跚、停滯不前或者走向失敗。有些企業(yè)好像抓住了每一個(gè)機(jī)會(huì)，另一些企業(yè)看來總是行動(dòng)太遲或根本無所作為。例如，不妨對(duì)比一下可口可樂公司和與其同齡公司的業(yè)績。1919年可口可樂公司公開上市時(shí)1美元的投資到2000年時(shí)價(jià)值已超過20萬美元，但同期用1美元投資于一個(gè)有代表性的美國大公司股票組成的投資組合，到2000年其價(jià)值將低于4200美元 來源：Stocks, Bonds, Bills, and Inflation:1997 yearbook, Chicago: Ibboston Associates, 1997及作者的計(jì)算。 。此外，相對(duì)于這些成功的企業(yè)來說，更多的企

23、業(yè)早已歇業(yè)。 當(dāng)管理者敏銳地觀察到企業(yè)之間的業(yè)績差距如此之大，自然會(huì)尋求一些模式來區(qū)別成功與失敗。不過，回顧那些成功企業(yè)的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多取得出色業(yè)績的方法。有些企業(yè)通過創(chuàng)新取得成功，而另一些企業(yè)則避開創(chuàng)新，以運(yùn)作效率來獲得成功。有些成功的企業(yè)盡可能追求快速成長，另一些則追求穩(wěn)健成長。有些企業(yè)能夠支配它們的市場(chǎng)，而另一些則集中力量于一個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)。 不同企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)不同，面臨的管制環(huán)境不同，能夠運(yùn)用的人、財(cái)、物質(zhì)資產(chǎn)等也差別很大；因此，各企業(yè)的業(yè)績存在差異，成功企業(yè)采取互不相同的戰(zhàn)略也就不足為奇。但是，對(duì)于那些必須指引企業(yè)在外部環(huán)境中前進(jìn)，以創(chuàng)造出最大財(cái)富的管理者來說，這種差別令人困

24、惑。戰(zhàn)略管理就是要向處于困惑中的管理者提供幫助，通過開發(fā)一系列的工具和概念性圖形，來揭示管理者所作的選擇和企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的業(yè)績這二者之間的系統(tǒng)聯(lián)系。 由于管理者每天面對(duì)大量令人困惑的選擇，一系列的工具和框架就必不可少。這些選擇包括提供什么產(chǎn)品或服務(wù)、進(jìn)行什么投資、執(zhí)行何種人力資源管理政策以及采用什么組織結(jié)構(gòu)等。此外，即使在一般規(guī)模的組織中，戰(zhàn)略選擇也是由多個(gè)決策者做出，并由許多處于不同職能部門和地域的員工去執(zhí)行。 于是存在這樣的危險(xiǎn)，企業(yè)受到的競爭環(huán)境的沖擊和企業(yè)內(nèi)部那些相互獨(dú)立的決策者做出的互不協(xié)調(diào)的決策決定了企業(yè)的行動(dòng)。企業(yè)的業(yè)績將變得飄忽不定，機(jī)遇會(huì)喪失，威脅會(huì)突然逼近。對(duì)于企業(yè)管理者而

25、言，有一種選擇是他們就“希望企業(yè)成為什么”這一問題達(dá)成全面共識(shí)，并設(shè)計(jì)一個(gè)他們確信能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。通過提出和實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略，管理者能更好地控制企業(yè)發(fā)展的方向，并制定出提高企業(yè)業(yè)績的計(jì)劃，這些正是戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。 1.2 經(jīng)營戰(zhàn)略的作用 企業(yè)的業(yè)績?nèi)Q于企業(yè)采取的行動(dòng)和實(shí)施行動(dòng)的環(huán)境，這里“行動(dòng)”是指獲取和使用企業(yè)資產(chǎn)。每個(gè)企業(yè)都有一些資產(chǎn)，包括技術(shù)訣竅、業(yè)務(wù)流程、工廠和設(shè)備、品牌權(quán)益、正式與非正式的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源等等，行動(dòng)包括利用已有資產(chǎn)和獲取新資產(chǎn)。雖然這些行動(dòng)的決策多數(shù)是日常性和漸進(jìn)性的，但有些獲取和使用資產(chǎn)的決策卻可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響 這種觀點(diǎn)與潘卡·格馬瓦特（Pan

26、kaj Ghemawat）的主要觀點(diǎn)一致，潘卡·格馬瓦特將企業(yè)的主要資源——承諾描述為它的主要戰(zhàn)略資產(chǎn)。（來源：Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strategy, New York:Free Press, 1991）. 。例如，通用汽車公司（General Motors: GM）為了改善其在小型轎車市場(chǎng)上的業(yè)績，在1980年代早期決定投資10億多美元新建一個(gè)名為“土星（Saturn）”的事業(yè)部。與通用汽車公司其他部門的產(chǎn)品開發(fā)、制造、分銷以及人力資源管理等流程相比，土星事業(yè)部呈現(xiàn)出明顯不同。這體現(xiàn)出了通用汽車公司的一系列變化，對(duì)人員

27、進(jìn)行重大調(diào)整、改變基本經(jīng)營方式以及投巨資建立一個(gè)新工廠。 盡管企業(yè)可以選擇要采取的行動(dòng)，一些至少在短期內(nèi)不可改變的因素也會(huì)影響企業(yè)的業(yè)績。這些因素表現(xiàn)為企業(yè)行動(dòng)所面臨的“環(huán)境”。在討論“行動(dòng)”時(shí)已知，這些因素中有些是內(nèi)部因素，另外一些因素對(duì)企業(yè)而言是外部的。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括它已有的資產(chǎn)和企業(yè)的組織方式 將企業(yè)的組織方式視為一種資產(chǎn)而不是內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)單獨(dú)特征，這是一種很有吸引力的觀點(diǎn)，但這里還是選擇堅(jiān)持將組織作為一個(gè)單獨(dú)的類別，以強(qiáng)調(diào)它在對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響中扮演復(fù)雜且重要的角色。因?yàn)榻M織決定了人們的互動(dòng)方式、他們選擇從事的活動(dòng)和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所采用的政策與常規(guī)，所以相信企業(yè)的組織屬性問題值得單獨(dú)展

28、開討論。 ；企業(yè)的外部環(huán)境既包括產(chǎn)業(yè)特征，如實(shí)際和潛在的競爭者、買方和供方，也包括非市場(chǎng)因素，如企業(yè)運(yùn)營所處的管制環(huán)境、政治環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。 企業(yè)的行動(dòng)及其所面臨的環(huán)境共同決定業(yè)績，如圖1－1所示。值得注意的是，圖中并不是從環(huán)境和行動(dòng)分別引出兩個(gè)箭頭指向業(yè)績，這里兩個(gè)箭頭合并在一起表示業(yè)績的共同決定因素。環(huán)境和行動(dòng)以幾種方式共同決定業(yè)績。典型的情形下，管理者采取的行動(dòng)肯定會(huì)受他們所處環(huán)境的制約。比如，政府管制者對(duì)并購所持的態(tài)度會(huì)影響企業(yè)改變其經(jīng)營范圍的能力，或者競爭對(duì)手的產(chǎn)品開發(fā)舉措，會(huì)使已決定推遲引入新產(chǎn)品線的企業(yè)的業(yè)績受到影響。有時(shí)企業(yè)采取的行動(dòng)促使環(huán)境發(fā)生變化，比如企業(yè)完成一項(xiàng)收購會(huì)

29、改變競爭對(duì)手的市場(chǎng)行為。在這些例子中，企業(yè)取得的業(yè)績是環(huán)境和行動(dòng)兩者共同作用的結(jié)果。 環(huán) 境 ·外部 ·內(nèi)部 行 動(dòng) ·資產(chǎn)獲取 ·資產(chǎn)使用 績 效 圖1-1 戰(zhàn)略管理 因?yàn)樾袆?dòng)和環(huán)境之間的關(guān)系非常復(fù)雜，不存在一種在大多數(shù)情況下都普遍有效的簡單行動(dòng)指南。在某種情況下非常有效的行動(dòng)在另一種情況下可能導(dǎo)致慘敗。因此，管理者需要理解環(huán)境如何影響行動(dòng)的效果。這種理解能使管理者更好地估計(jì)某個(gè)競爭對(duì)手引入新產(chǎn)品或者對(duì)已有產(chǎn)品線進(jìn)行重新定位時(shí)，會(huì)如何影響企業(yè)自身的競爭地位；幫助他們確定為把握新的市場(chǎng)機(jī)遇，企業(yè)需要掌握什么新的能力；估算企業(yè)從能力拓展中可期望得到什么

30、樣的財(cái)務(wù)收益；或者權(quán)衡是否值得對(duì)工程師們一直推薦的新技術(shù)進(jìn)行投資。 更一般地說，理解這些互動(dòng)關(guān)系，有助于總經(jīng)理們估計(jì)企業(yè)已經(jīng)采取和正打算采取的各種行動(dòng)是否能夠帶來管理層所預(yù)期的業(yè)績。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)之一就是提供一些概念性框架，幫助管理者理解行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績之間的關(guān)鍵聯(lián)系。這些框架旨在回答如下問題：“在特定內(nèi)外環(huán)境中，哪些行動(dòng)最有可能達(dá)成組織的目標(biāo)？” 要想設(shè)計(jì)一項(xiàng)成功的戰(zhàn)略，這個(gè)問題必須回答，但這還不夠。除了了解哪些行動(dòng)可能引致成功，總經(jīng)理還需要通過某種方式和組織內(nèi)的其他人員就這種理解進(jìn)行溝通。因?yàn)榭偨?jīng)理不會(huì)去做成千上萬的決策，而正是這些決策聚集在一起決定著企業(yè)的成敗。總經(jīng)理必須清晰地表述企

31、業(yè)的框架、規(guī)劃或者方法，以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)行中必須做出的各種具體決策，這就是戰(zhàn)略的作用。戰(zhàn)略反映了管理者對(duì)于行動(dòng)、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)鍵聯(lián)系的理解，并能用來指導(dǎo)許多決策者采取與這種理解相一致的行動(dòng)。作為規(guī)范研究的一個(gè)領(lǐng)域，幫助管理者規(guī)劃和實(shí)施一個(gè)這樣的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的核心所在。 要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，這里使用的戰(zhàn)略這一術(shù)語，一般來說不能也不會(huì)對(duì)任何特定的行動(dòng)給出具體說明，戰(zhàn)略也不會(huì)明確地說明實(shí)施過程中的戰(zhàn)術(shù)。管理者一般無法描述企業(yè)面臨的所有環(huán)境要素以及可能采取的所有相關(guān)行動(dòng)。即使能做到這一點(diǎn)，也難以將冗長而又繁瑣的分析結(jié)果和企業(yè)內(nèi)所有的相關(guān)決策者進(jìn)行溝通，這對(duì)于行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行者也未必有用。 更確切地說，戰(zhàn)略確

32、立了用以指導(dǎo)對(duì)行動(dòng)進(jìn)行選擇的框架。它是一種寬泛的表述，指出組織應(yīng)該生產(chǎn)什么種類的產(chǎn)品，以什么為基礎(chǔ)同競爭者的產(chǎn)品進(jìn)行競爭，以及企業(yè)為了成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須具有或逐漸培養(yǎng)的資源和能力的類型。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略是提出詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃的起點(diǎn)，但它又勝過任何特定計(jì)劃的種種細(xì)節(jié)。 強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的這種特定解釋，目的在于將它與各種業(yè)務(wù)場(chǎng)合下對(duì)于“戰(zhàn)略”一詞的多種用法區(qū)別開來。戰(zhàn)略常被用來提出種種問題，例如“吉姆（Jim）在同客戶談判新合約時(shí)，所采取的戰(zhàn)略是什么？”或“在應(yīng)對(duì)來自富士公司（Fuji）的威脅時(shí)，柯達(dá)公司（Kodak）的戰(zhàn)略是什么？”盡管這些都是“戰(zhàn)略”一詞的合理應(yīng)用，實(shí)際上在本書后面的章節(jié)中有時(shí)也會(huì)采

33、用這種用法，但它們與這里使用的這個(gè)術(shù)語不相符。這些用法是指達(dá)到某個(gè)有限目標(biāo)的途徑，而此處使用這個(gè)術(shù)語，包含著某種事業(yè)的總體方法。 例：戴爾公司和康柏公司 為說明戰(zhàn)略怎樣指導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的行動(dòng)，不妨比較一下戴爾公司（Dell）和康柏公司（Compaq）在世紀(jì)之交的戰(zhàn)略。兩家企業(yè)都是個(gè)人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)先制造商，但是它們的戰(zhàn)略有明顯不同。戴爾公司主要集中于向最終用戶直銷定制化個(gè)人電腦。通過向最終用戶直銷，戴爾的分銷成本很低。戴爾能夠以低成本定制電腦，是因?yàn)樗从唵紊a(chǎn)，避免了產(chǎn)成品的大量庫存。作為對(duì)按訂單生產(chǎn)的補(bǔ)充，戴爾建立了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使它能夠在顧客實(shí)際需要之前的很短時(shí)間內(nèi)定購元件，而不是在庫存

34、中提貨。電腦零部件價(jià)格經(jīng)常隨時(shí)間下降，因而及時(shí)的零部件采購能使戴爾保持較低的生產(chǎn)成本。 由于戴爾既能保持較低的生產(chǎn)和分銷成本，又能快速生產(chǎn)定制化電腦，所以它能以極具競爭力的價(jià)格向顧客提供充滿吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣產(chǎn)生的大量需求不僅使戴爾能夠獲得生產(chǎn)和分銷的規(guī)模效率，還能使單位成本降得更低?？傊?，戴爾戰(zhàn)略的本質(zhì)一直在于向最終用戶直銷定制化電腦，爭取最大限度地縮短從顧客訂貨到最終完成的時(shí)間，同時(shí)提供以生產(chǎn)和分銷的低成本為依托的具有吸引力的價(jià)格。這一戰(zhàn)略反映在戴爾的廣告語中:“在戴爾，你我之間不存在任何阻隔。想要一條清晰的成功之路嗎？” 時(shí)代（Time）, 1998年7月6日第57頁。 另

35、一個(gè)領(lǐng)先的個(gè)人電腦制造商康柏公司卻采取了截然不同的戰(zhàn)略?？蛋氐膬蓚€(gè)并購案例顯示了它與戴爾的差異。一個(gè)例子是康柏買下為金融機(jī)構(gòu)和保險(xiǎn)公司之類的企業(yè)制造“容錯(cuò)型”電腦的坦德姆電腦公司（Tandem Computer），這些企業(yè)的電腦一旦癱瘓，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷而蒙受巨大損失。另一個(gè)例子是康柏收購數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）,一個(gè)在前PC時(shí)代生產(chǎn)中型電腦的最有影響的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司給康柏帶來的關(guān)鍵資產(chǎn)之一，就是它的服務(wù)和支持性組織。在向大企業(yè)客戶進(jìn)行銷售的發(fā)展史中，數(shù)字設(shè)備公司在幫助客戶利用信息技術(shù)解決經(jīng)營問題方面形成了重要的技術(shù)訣竅。通過這些

36、并購，康柏公司確定了自己的定位：一個(gè)具有較寬的產(chǎn)品范圍，并掌握能幫助客戶運(yùn)用這些產(chǎn)品滿足其經(jīng)營需要的技術(shù)秘訣的電腦公司。與這一戰(zhàn)略相一致，康柏公司的廣告?zhèn)鬟f的信息有別于戴爾公司，它采用反詰方式提出了這樣的問題:“在當(dāng)今最為重要的戰(zhàn)略性信息技術(shù)伙伴關(guān)系中，誰居于中心？” 財(cái)富（Fortune），1998年7月20日第13頁。 兩種完全不同的戰(zhàn)略分別給戴爾和康柏的管理層提供了一個(gè)框架，指導(dǎo)他們選擇未來的行動(dòng)。比如，在戴爾的案例中，人們期望看到它的行動(dòng)都以削減成本為導(dǎo)向，并確保最終用戶與企業(yè)的聯(lián)結(jié)點(diǎn)（如它的網(wǎng)站）充滿活力、對(duì)用戶友好而且富有效率。而對(duì)于康柏，人們則期望看到它所付出的種種努力，都

37、能以開發(fā)適用于大企業(yè)客戶的有活力的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)技術(shù)為目標(biāo)。對(duì)于兩家企業(yè)的管理者們而言，盡管事實(shí)上他們無法詳盡描述企業(yè)面臨各種環(huán)境因素時(shí)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，但其戰(zhàn)略還是為個(gè)人電腦業(yè)勾勒出了一種對(duì)決策具有指導(dǎo)意義的總體思路。 即便面對(duì)很多相同的環(huán)境因素，這兩個(gè)企業(yè)卻奉行了不同的戰(zhàn)略。它們都制造電腦，都易受客戶的計(jì)算需求和電腦技術(shù)變化趨勢(shì)的影響；它們還面對(duì)著許多共同的競爭者和潛在競爭者，都受到相同的非市場(chǎng)環(huán)境的影響。 盡管具有這些相似之處，兩個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境還是存在著差異，正是這些差異提供了它們?yōu)槭裁捶钚胁煌瑧?zhàn)略的某些線索。它們彼此互為競爭對(duì)手，僅此一點(diǎn)，它們的競爭環(huán)境就迥然不同！正如后面要強(qiáng)調(diào)指出的

38、，企業(yè)有時(shí)可以通過使產(chǎn)品和服務(wù)有別于主要競爭者來提高業(yè)績?；蛟S更重要的是，經(jīng)過多年經(jīng)營，戴爾和康柏都形成了不同的內(nèi)部環(huán)境:不同的員工隊(duì)伍、技術(shù)專長領(lǐng)域、企業(yè)文化、品牌知名度、對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)條件不斷變化的適應(yīng)能力、財(cái)務(wù)狀況等等。內(nèi)部環(huán)境的種種差異，表明它們能夠成功地奉行不同的戰(zhàn)略。 如果不多加分析，不可能對(duì)這些戰(zhàn)略的成功可能性做出評(píng)估，盡管如此，還是能夠識(shí)別出或許是成敗關(guān)鍵決定因素的某些環(huán)境特征。以康柏為例，它正在填補(bǔ)因大型機(jī)時(shí)代許多垂直整合的大電腦公司遭遇失敗而出現(xiàn)的空白點(diǎn)，那些企業(yè)以前曾經(jīng)幫助大企業(yè)解決過種種信息技術(shù)問題?？蛋毓灸芊癯晒?，將取決于對(duì)這些服務(wù)的需求以及它能在何種程度上滿足這一

39、需求。康柏也是在對(duì)自己具備成功整合合并伙伴的組織能力進(jìn)行賭博。而戴爾公司能否成功，既取決于它擁有這種戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使其不至于馬上面臨來自奉行相似戰(zhàn)略的對(duì)手的激烈競爭；又取決于是否有能力領(lǐng)先于學(xué)習(xí)自己成功經(jīng)驗(yàn)的那些不斷出現(xiàn)的競爭者。 以上只對(duì)這些企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行了淺層次分析，但這些例子已經(jīng)勾勒出更詳盡的描述可能包含哪些內(nèi)容，以及綜合戰(zhàn)略究竟有什么效用。戰(zhàn)略為規(guī)劃行動(dòng)路線描繪框架，為企業(yè)指明建立自身優(yōu)勢(shì)的途徑，同時(shí)戰(zhàn)略還是與企業(yè)外部環(huán)境的良好適應(yīng)。由于戰(zhàn)略簡明扼要，所以易于在企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行溝通，對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的管理者而言也是很好的指南。此外，通過闡述企業(yè)如何在特定環(huán)境中謀求成功，戰(zhàn)略也提醒管理者要注

40、意有關(guān)戰(zhàn)略成功所必需的企業(yè)環(huán)境的種種假設(shè)。這種信息有助于他們解釋環(huán)境的變化，并預(yù)見這些變化能對(duì)企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生何種影響。 經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境隨著時(shí)間不斷變化，某種戰(zhàn)略的有效性同樣也在變化。因而，戰(zhàn)略具有動(dòng)態(tài)性這一觀點(diǎn)是把握戰(zhàn)略管理的要義。實(shí)際上，所處環(huán)境的變化往往是促使企業(yè)在資產(chǎn)配置與獲取方面進(jìn)行改變的動(dòng)力。在穩(wěn)定環(huán)境中，戰(zhàn)略分析時(shí)常讓位于有效率而且有效果的戰(zhàn)略實(shí)施。然而，一旦簡單地“多做同一件事”顯得明顯不夠時(shí)，戰(zhàn)略及戰(zhàn)略變革很快就會(huì)成為管理者所關(guān)注的焦點(diǎn)。 前面介紹的通用汽車公司的例子就闡明了這一觀點(diǎn)。通用汽車公司當(dāng)時(shí)的小型轎車設(shè)計(jì)、制造和銷售方法導(dǎo)致它不斷喪失對(duì)抗其他汽

41、車制造商，主要是日本汽車制造商的基礎(chǔ)。正是由于在企業(yè)內(nèi)部逐漸認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，才在一定程度上促進(jìn)了土星事業(yè)部的發(fā)展。設(shè)計(jì)、制造、營銷都是分離和獨(dú)立的流程，這種組織結(jié)構(gòu)致使從車型概念到生產(chǎn)出第一輛車的周期時(shí)間很長，使最終產(chǎn)品難以反映顧客偏好。而管理層與美國汽車工人聯(lián)合會(huì)（United Auto Workers）的緊張關(guān)系，導(dǎo)致勞工成本居高不下、制造流程僵化。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的組織和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致顧客與經(jīng)銷商關(guān)系對(duì)立。企業(yè)的最高管理層把由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢(shì)喪失視為一個(gè)主要的戰(zhàn)略問題，他們認(rèn)識(shí)到適合于原有環(huán)境的一系列行動(dòng)已經(jīng)不再有效。 許多變化的力量作用于企業(yè)外部環(huán)境。其中有些變化完全可以預(yù)測(cè)，比如產(chǎn)業(yè)一般要經(jīng)

42、歷從萌芽、成長、成熟到衰退的生命周期。另外一些變化則不好預(yù)測(cè)，它們來源于產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的供求狀況的內(nèi)在變化。比如，由于外國企業(yè)進(jìn)入本國市場(chǎng)，全球化可能改變先前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)。亞洲和歐洲汽車制造商進(jìn)入美國，就極大地影響了通用汽車公司的競爭地位?；蛘邔?duì)手企業(yè)合并使產(chǎn)業(yè)得以強(qiáng)化，進(jìn)而改變競爭的實(shí)質(zhì)。比如目前電信業(yè)的合并浪潮，就重構(gòu)了全球電信市場(chǎng)的競爭格局。技術(shù)變革也會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，比如，互聯(lián)網(wǎng)使個(gè)人能夠在家里以較低成本交易股票和預(yù)定機(jī)票，從而使經(jīng)紀(jì)人與客戶、旅行代理商與顧客的原有關(guān)系面臨威脅。非市場(chǎng)因素的變化，如美國金融機(jī)構(gòu)違規(guī)操作，也會(huì)改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)參與者和潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略環(huán)境。如圖1-2所示

43、，所有這些變化都影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效性。為了能夠及時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)必須理解這些變化的潛在影響。 企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境的變化也可能是自身行動(dòng)的結(jié)果。如圖1-2所示，企業(yè)引發(fā)變化的箭頭從行動(dòng)指向環(huán)境。有時(shí)企業(yè)會(huì)有意通過自己的行動(dòng)來改變環(huán)境。比如，企業(yè)可能為追求新的經(jīng)營目標(biāo)而決定獲取新資源，從而改變企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，康柏兼并坦德姆電腦公司就是一個(gè)很好的例子。同樣，企業(yè)能夠采取行動(dòng)來改變外部環(huán)境，比如柯達(dá)公司不惜投入巨資以尋求美國貿(mào)易政策的干預(yù)，從而加強(qiáng)公司在日本膠卷領(lǐng)域的競爭地位。在1900年前后，像標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil）和美國鋼鐵公司（U.S. Steel）這樣的大企業(yè)，都由那些企圖獨(dú)

44、家集中控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理者所創(chuàng)立。軟件公司忙于建立聯(lián)盟，其用意在于影響產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)，以免影響它們作為標(biāo)準(zhǔn)持有者的地位。 企業(yè)外部 引發(fā)的變化 環(huán)境因素 外部 ·產(chǎn)業(yè) ·非市場(chǎng)因素 內(nèi)部 ·資產(chǎn) ·組織 行動(dòng) ·資產(chǎn)獲取 ·資產(chǎn)配置 績 效 圖1-2 企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性 但是，有時(shí)企業(yè)所引起的變化無法預(yù)料。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)某種機(jī)會(huì)，使作為研發(fā)（R&D）活動(dòng)副產(chǎn)品的新技術(shù)能得以運(yùn)用；或者戰(zhàn)略聯(lián)盟可能捕捉到開發(fā)新市場(chǎng)的意外新機(jī)會(huì)。有些企業(yè)在這些機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)便能充分利用，而其他企業(yè)卻坐失良機(jī)。比如，3M公司因有能力在

45、寬廣的范圍內(nèi)發(fā)展創(chuàng)新成果而聞名，相反，IBM公司和施樂公司（Xerox）卻因未能從其研究室所得出的衍生性創(chuàng)新中獲取價(jià)值而蒙受損失。有些事例極具戲劇性，由在位企業(yè)（已在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)—譯者注）引起的變化卻出人意料地置這些在位企業(yè)于不顧。比如，瑞士的鐘表業(yè)開發(fā)了石英技術(shù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)存在許多生產(chǎn)單個(gè)零部件的專業(yè)制造商，而按這種傳統(tǒng)方式組織起來的鐘表業(yè)無法將這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行商業(yè)推廣。結(jié)果，瑞士鐘表業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位只能暫時(shí)讓位于日本企業(yè)。有意也罷，無意也罷，企業(yè)都可能成為變化的動(dòng)因。 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維 如前所述，制定和實(shí)施戰(zhàn)略要求總經(jīng)理有一幅把握行為、環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)系的認(rèn)知圖（cognitive map）

46、。管理者必須領(lǐng)悟業(yè)績的現(xiàn)有來源，企業(yè)內(nèi)外部變化所帶來的威脅和機(jī)遇，以及如何改變路線以求對(duì)其進(jìn)行回應(yīng)。企業(yè)如何獲取必要信息來描繪和維持這一認(rèn)知圖，制定和改變戰(zhàn)略，并在組織內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，所有這些就是所謂的戰(zhàn)略流程。 大多數(shù)成熟企業(yè)都具有一種作為戰(zhàn)略流程的系統(tǒng)以及正式的戰(zhàn)略規(guī)劃程序。雖然流程的參與者和流程的展開方式變化多樣，但我們?nèi)钥蓪?duì)典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一般特征進(jìn)行描述。有關(guān)戰(zhàn)略流程的詳細(xì)內(nèi)容將在本書后面的章節(jié)中加以討論，而在此提供一個(gè)粗略框架來區(qū)分戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維的類型，將會(huì)有所裨益，因?yàn)閼?zhàn)略思維是本書之重點(diǎn)所在。 成熟企業(yè)的戰(zhàn)略流程具有按年度循環(huán)，往往涉及制定單個(gè)年度或多個(gè)年度的經(jīng)營計(jì)

47、劃。有些企業(yè)具有多個(gè)經(jīng)營單位（business units），每個(gè)經(jīng)營單位按要求都要制定各自的計(jì)劃，這些計(jì)劃“提交”到整個(gè)組織后再由更高級(jí)的管理者審核、修改和集成。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容綜合了這里所描述的戰(zhàn)略分析、運(yùn)營計(jì)劃及預(yù)算。例如，1980年代早期，以戰(zhàn)略規(guī)劃流程著稱的通用電氣公司（GE）對(duì)經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的要素作了如下描述： l 識(shí)別與形成有戰(zhàn)略意義的環(huán)境假設(shè)； l 識(shí)別并深入分析競爭者，包括對(duì)其可能采取戰(zhàn)略的提出假設(shè)； l 分析（經(jīng)營單位的）自身資源； l 提出并評(píng)估種種戰(zhàn)略選擇； l 準(zhǔn)備（經(jīng)營單位的）戰(zhàn)略計(jì)劃，包括未來五年的資本需求； l 準(zhǔn)備（經(jīng)營單位的）運(yùn)營計(jì)劃，對(duì)（經(jīng)

48、營單位）下一年度的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化。 Francis J. Aguilar, Richard Hamermesh, General Electric：Strategic Position -1981, Harvard Business School Case, 381-174. 這一列表大體涵蓋了在制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略時(shí)需要考慮的諸多問題。但許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程也具有一些特性，使戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于戰(zhàn)略思維而言變成一個(gè)無效的工具。首先，規(guī)劃流程的時(shí)間選擇與戰(zhàn)略變革（strategy change）的動(dòng)態(tài)性之間時(shí)常不相匹配。在許多案例中，企業(yè)戰(zhàn)略比任何特定的經(jīng)營或戰(zhàn)略計(jì)劃更持久。盡管為了應(yīng)對(duì)圖1-2

49、所列舉的種種關(guān)鍵因素的變化戰(zhàn)略偶爾要被“擰一擰”，但是戰(zhàn)略的基本特性在許多規(guī)劃期內(nèi)以及年度規(guī)劃中一直保持不變，這種情形并不少見。而在其他案例中，環(huán)境瞬息萬變，以至于為了制定管理者必須遵循的靜態(tài)年度計(jì)劃往往會(huì)妨礙企業(yè)的及時(shí)反應(yīng)能力。 企業(yè)所面對(duì)的第二類問題是計(jì)劃審核過程的實(shí)質(zhì)。關(guān)于這一點(diǎn)要說的很多，但這些過程的參與者總是報(bào)告說：審核過程既麻煩又充滿玩弄權(quán)術(shù)的誘惑。時(shí)間選擇和審核問題湊在一起促使很多企業(yè)，特別是新成立的高科技企業(yè)，為了以更具流動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性的方式制定戰(zhàn)略，而有意避開了正規(guī)的戰(zhàn)略流程。 許多企業(yè)實(shí)施正式戰(zhàn)略流程時(shí)所遇到的最后一個(gè)關(guān)鍵問題是：把大多數(shù)重點(diǎn)放在預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃上。例如，在

50、通用電氣公司的流程中，預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃僅僅是六個(gè)基本要素中的兩個(gè)。而實(shí)際上，通用電氣公司與其他企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)要素尤其是資本預(yù)算耗費(fèi)了管理者的大量注意力，而作為戰(zhàn)略思維核心的其他要素卻受到冷遇。原因在于，戰(zhàn)略規(guī)劃既是企業(yè)內(nèi)部資源配置的一種權(quán)利過程，又是創(chuàng)造性地思考經(jīng)營單位戰(zhàn)略的一種努力。實(shí)際上，通用電氣公司后來對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行了完善，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的一致性解釋，不再拘泥于計(jì)劃和預(yù)算細(xì)節(jié)的準(zhǔn)備。 本書更加關(guān)心嚴(yán)格制定戰(zhàn)略的工具和思想，而不關(guān)心計(jì)劃流程本身。本書關(guān)心總經(jīng)理形成并保持經(jīng)營領(lǐng)域概念圖的能力，能夠把圖1-2所示的諸要素聯(lián)系在一起使戰(zhàn)略概念化，并對(duì)其內(nèi)外部環(huán)境變化所帶來的影響進(jìn)行獨(dú)立思

51、考。本書稱其為戰(zhàn)略思維而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，它也是全書討論的主要重點(diǎn)。 之所以集中于戰(zhàn)略思維，原因之一是許多總經(jīng)理不可能長時(shí)間地投入于深思熟慮而又詳細(xì)入微的戰(zhàn)略性計(jì)劃之中。而更為引人注目的原因是，戰(zhàn)略思維對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，過于頻繁地將其插入正式規(guī)劃流程中只會(huì)使戰(zhàn)略思想變得含混不清而不可能使其得到增強(qiáng)。相信董事會(huì)和高層管理者也會(huì)不斷向總經(jīng)理提出進(jìn)行戰(zhàn)略思維的要求。他們希望管理者對(duì)所運(yùn)營的企業(yè)具有一種的心智模型（mental model），把對(duì)圖1-2所示的那些作用力的綜合理解包含進(jìn)去；同時(shí)還希望他們擁有某種戰(zhàn)略，能夠?yàn)榘堰@些理解轉(zhuǎn)化成行動(dòng)提供一個(gè)框架。因此，本書的大部分篇幅都致力于為這種管

52、理者提供必要的工具和框架，用以建立思維模型和形成戰(zhàn)略。不過在第15章中將回到有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃的話題，在那里將討論戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃流程的整合問題。 1.3 組織及其目標(biāo) 迄今為止均假設(shè)所談?wù)摰摹捌髽I(yè)”、“業(yè)績”和“管理者”這些概念已被清晰界定。然而在繼續(xù)行文之前，有必要澄清本書使用這幾個(gè)概念的具體含義：業(yè)績；能夠應(yīng)用戰(zhàn)略管理的組織類型；最能從理解戰(zhàn)略管理中受益匪淺的管理者。 業(yè)績：目標(biāo)中心（overarching objectives） 圖1-1和1-2將企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃的結(jié)果描述為“業(yè)績”。度量企業(yè)業(yè)績的方法有多種，包括市場(chǎng)份額、聲譽(yù)、創(chuàng)新、品牌形象、收益性、員工滿意等等。在制定戰(zhàn)略來改善企

53、業(yè)業(yè)績的過程中，管理者應(yīng)該弄清楚他們希望影響業(yè)績的哪些維度。通常而言，企業(yè)戰(zhàn)略都是按照在某一特定維度方面追求卓越來進(jìn)行措辭。例如，企業(yè)可以有這樣的確定目標(biāo)：在競爭市場(chǎng)上取得占優(yōu)地位；成為最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)者；或是產(chǎn)業(yè)中最具創(chuàng)新性的企業(yè)。例如，在杰克·韋爾奇（Jack Welch）的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司的明確目標(biāo)之一，就是在它參與競爭的每個(gè)市場(chǎng)上都能“數(shù)一數(shù)二”。 不過類似“數(shù)一數(shù)二”或最具創(chuàng)新性這樣的目標(biāo)，顯然都不是企業(yè)的最終目標(biāo)，最終目標(biāo)是收益性。營利性企業(yè)的董事對(duì)企業(yè)股東承擔(dān)著受托經(jīng)營的責(zé)任，這些投資者主要對(duì)盡可能高的回報(bào)率感興趣。占據(jù)產(chǎn)業(yè)占優(yōu)地位或生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這些都完全可以用來描述企

54、業(yè)管理者希望如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，但不能與企業(yè)最終目標(biāo)相提并論。例如蘋果公司發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的計(jì)算機(jī)硬件并未成為實(shí)現(xiàn)利潤最大化的有效途徑。企業(yè)管理者遲遲未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，原因在于他們始終沒有分清生產(chǎn)大批量硬件產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)利潤最大化的企業(yè)最終目標(biāo)。如果戰(zhàn)略目標(biāo)不能繼續(xù)提高利潤，就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行變革。因此在下文當(dāng)中，假定利潤最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)。 對(duì)于多數(shù)而非全部營利性組織而言，這一點(diǎn)似乎是對(duì)現(xiàn)實(shí)的合理描述。實(shí)際上存在兩類主要原因?qū)е滦袨槠x這一目標(biāo)。第一，即使?fàn)I利性企業(yè)也可能有一個(gè)作為明確目標(biāo)的一個(gè)社會(huì)目標(biāo)。股東明知要實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)他們必須放棄部分經(jīng)濟(jì)收入，但他們?nèi)匀煌顿Y而且還會(huì)繼續(xù)投資

55、。巴塔哥尼亞公司（Patagonia）是一個(gè)以加利福尼亞為基地的企業(yè)，致力于生產(chǎn)符合環(huán)保要求的野外徒步旅行、登山與露營等活動(dòng)裝備。因?yàn)樗度氩簧儋Y源參與環(huán)?；顒?dòng)，而不關(guān)注環(huán)保的企業(yè)不會(huì)這么做，因而巴塔哥尼亞公司的盈利相應(yīng)減少。 企業(yè)沒有追求財(cái)富最大化的第二個(gè)原因，在于營利性組織管理者的目標(biāo)和企業(yè)主的目標(biāo)并不完全一致。關(guān)注自身利益的管理者所從事的活動(dòng)可能更多地顧及自己而不是股東的最佳利益。比如，為了得到職務(wù)提升，管理者可能會(huì)以犧牲長期盈利為代價(jià)而采取只能短期獲利的行動(dòng)。管理者還會(huì)不惜犧牲組織業(yè)績?nèi)ブ\求個(gè)人的權(quán)力和影響。出于本書后面還會(huì)加以考察的各式各樣的原因，股東們幾乎無法阻止這類自私自利行為

56、。 當(dāng)組織能夠而且的確界定了有別于利潤最大化的中心目標(biāo)時(shí)，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，他們必須對(duì)這些區(qū)別有所認(rèn)識(shí)。至于企業(yè)雖然按照利潤最大化界定了中心目標(biāo)，但又因企業(yè)內(nèi)部個(gè)人因素而偏離了這一目標(biāo)追求，那么戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程一定對(duì)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)術(shù)、影響、動(dòng)機(jī)等非常敏感。比如，如果管理者想把企業(yè)資源調(diào)配向新的產(chǎn)品定位，很可能會(huì)遭到工程師的反對(duì)，因?yàn)樗麄兊男匠耆Q于專利的生產(chǎn)效率和新產(chǎn)品的開發(fā)速度。重新調(diào)配資源或許對(duì)企業(yè)有利，而對(duì)關(guān)鍵工程師的生產(chǎn)率則未必盡然。在第4章中，為解釋激勵(lì)問題和內(nèi)部沖突，還會(huì)繼續(xù)討論的若干問題。 利潤最大化是合適的總體目標(biāo)這一觀點(diǎn)，對(duì)私營的非盈利組織和公共組織顯然不適當(dāng)。

57、對(duì)這些組織而言，戰(zhàn)略思維往往涉及對(duì)總體目標(biāo)的界定。私營的非盈利組織和公共組織歸顧客或大型社區(qū)“所有”，組織目標(biāo)必須對(duì)那些人的利益有所反映。然而，一旦確立了所有權(quán)，界定了所有者利益，那么和在營利性環(huán)境中一樣，管理層的作用就是盡可能有效地去推動(dòng)那些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)非營利性組織的種種努力而言，那些指導(dǎo)營利性組織的基本原則同樣適用。 企業(yè)和管理者 前面一直在談?wù)撛O(shè)計(jì)一個(gè)能提高“企業(yè)”業(yè)績的戰(zhàn)略。在這一過程中，掩蓋了經(jīng)營范圍及復(fù)雜性方面的大量變化。有些企業(yè)幾乎完全排他性地在單一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)開展運(yùn)營：基因科技公司（Genentech）是制藥企業(yè)，戴爾是電腦公司，可口可樂有史以來就是可樂供應(yīng)商。它們與這里所

58、指的企業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域完全吻合。針對(duì)這些企業(yè)，討論外部環(huán)境、內(nèi)部資產(chǎn)和形成業(yè)績的交易頗有意義。但是許多企業(yè)由若干彼此分離的經(jīng)營范圍構(gòu)成，各自都有不同的外部環(huán)境和戰(zhàn)略資產(chǎn)組合。一種戰(zhàn)略怎樣適合所有的業(yè)務(wù)組合呢？像ABB公司這樣的企業(yè)，產(chǎn)品范圍很廣，從金融服務(wù)到鐵路機(jī)車到大型發(fā)電機(jī)，有關(guān)其外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和業(yè)績之間關(guān)系的認(rèn)知圖從何談起？再比如，惠普公司（Hewlett-Packard）制造Unix服務(wù)器、激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)，又如何得出它的認(rèn)知圖呢？ 當(dāng)然，答案是無法做到。要進(jìn)行戰(zhàn)略思維，首先要搞清楚戰(zhàn)略將應(yīng)用于什么樣的產(chǎn)業(yè)和內(nèi)部資產(chǎn)。比如，惠普公司有Unix服務(wù)器業(yè)務(wù)，噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)、激光打

59、印機(jī)業(yè)務(wù)等等，每個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域都包括了一個(gè)產(chǎn)品線中的若干產(chǎn)品，而該產(chǎn)品線按一定邏輯組合在一起并構(gòu)成一個(gè)經(jīng)營單位。人們可以考慮針對(duì)惠普公司的噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)或Unix服務(wù)器業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略。但是任何單一戰(zhàn)略都無法同時(shí)適用于這兩個(gè)經(jīng)營單位。每一單位都有獨(dú)特的業(yè)務(wù)資產(chǎn)，獨(dú)特的市場(chǎng)競爭環(huán)境。如果要詳細(xì)羅列每個(gè)單位的內(nèi)外部環(huán)境特征，就會(huì)描繪出兩個(gè)不同的“企業(yè)”，而事實(shí)上它們又都是同一個(gè)企業(yè)的組成部分。出于這一原因，戰(zhàn)略文獻(xiàn)傳統(tǒng)上進(jìn)行了“經(jīng)營單位戰(zhàn)略”和“公司戰(zhàn)略”的區(qū)分。這種區(qū)分對(duì)許多經(jīng)營領(lǐng)域單一的小企業(yè)意義不大，但對(duì)在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中競爭的大企業(yè)顯得非常重要。第14章中將專門涉及公司戰(zhàn)略的話題，但本書的大部分內(nèi)容圍繞

60、經(jīng)營單位戰(zhàn)略而展開。 因?yàn)楸緯攸c(diǎn)在于經(jīng)營單位戰(zhàn)略，因而作為戰(zhàn)略思想者的“管理者”，是指負(fù)責(zé)為經(jīng)營單位整體設(shè)定方向的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)?？偨?jīng)理設(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，運(yùn)用來自下屬單位的各種投入，而要實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)還必須對(duì)經(jīng)營單位內(nèi)部的各職能部門進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)。要想使這一切做得有效，總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)所管理的經(jīng)營單位的職能部門有所了解。不過，總經(jīng)理的作用不是單純監(jiān)督這些職能部門，更要為經(jīng)營單位設(shè)定戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，使其成為各職能部門的行動(dòng)指南。 大部分企業(yè)有許多總經(jīng)理。顧名思義，在企業(yè)下屬經(jīng)營單位的最高級(jí)管理者中，對(duì)總體戰(zhàn)略方向負(fù)主要責(zé)任的人就是總經(jīng)理。不過，不能將“高級(jí)”與“總”混為一談。企業(yè)中有許多高級(jí)管

61、理者，如首席財(cái)務(wù)官，他們對(duì)經(jīng)營單位并不承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任。另一方面，級(jí)別低得多的管理者經(jīng)常承擔(dān)綜合管理責(zé)任。本書所考察的戰(zhàn)略管理原則與所有總經(jīng)理相關(guān)，而不考慮他們?cè)谄髽I(yè)中的所處的地位。 有關(guān)總經(jīng)理的戰(zhàn)略責(zé)任的上述觀點(diǎn)，并不是說戰(zhàn)略思維要耗費(fèi)他們的日常生活時(shí)間，也不是說戰(zhàn)略思維是總經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間最多的活動(dòng)。實(shí)際上，的確并非如此。正如明茲伯格曾令人信服地指出， Henry Mintzberg, The Manager’s Job：Folklore and Fact, Harvard Business Review, (July-August 1975) 49-61. 總經(jīng)理要發(fā)揮多種作用，包括履行禮

62、儀責(zé)任，充當(dāng)企業(yè)發(fā)言人，配置資源以及處理日常危機(jī)。然而，即使通過觀察日常行為無法將總經(jīng)理描述成戰(zhàn)略思想者，他們的決策行為仍會(huì)驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上取決于總經(jīng)理們所做出的決策，不管這種決策是出于有意或還是出于無意。 在這種綜合管理的看法中隱含一種觀點(diǎn)：總經(jīng)理與企業(yè)業(yè)績的好壞有直接關(guān)系。實(shí)際上本書有一個(gè)基本前提：對(duì)組織的資產(chǎn)和活動(dòng)部署所進(jìn)行的有意識(shí)的協(xié)調(diào)，對(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性具有顯著而又積極的作用。這似乎是對(duì)戰(zhàn)略管理教材的一種邏輯定位，從根本說，我們對(duì)此也表示相信。但這并非無可辯駁，而爭辯的某些因素表明該基本前提存在重要的局限性。后面的章節(jié)中將會(huì)認(rèn)真對(duì)待這些局限性，而在此只是簡要描述它們

63、的來源。 1.4 有關(guān)總經(jīng)理作用的種種觀點(diǎn) 總經(jīng)理是戰(zhàn)略家這一觀點(diǎn)，不免使人想到“船長”形象：為經(jīng)營單位選擇目的地、設(shè)定路線、指引它克服意外風(fēng)暴的侵襲，并向全體人員高聲下達(dá)命令。有人對(duì)這種觀點(diǎn)提出了不少批評(píng)，而這種管理觀點(diǎn)也顯得過于簡單。這里，對(duì)有關(guān)管理者如何影響業(yè)績的一些主要觀點(diǎn)進(jìn)行回顧，并對(duì)我們所持的觀點(diǎn)加以概述。 戰(zhàn)略的“船長”觀點(diǎn)存在一個(gè)明顯問題，就是介入戰(zhàn)略過程的“船長”五花八門。小企業(yè)以及那些處于快速變化的高科技市場(chǎng)中的企業(yè)，往往戰(zhàn)略決策相當(dāng)集中。而許多其他組織的戰(zhàn)略制定過程則具有更廣泛的參與性，有多個(gè)管理層參與收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)并從中得出戰(zhàn)略結(jié)論。這一過程有助于在復(fù)雜組織的

64、多個(gè)管理者中間建立共同的知識(shí)基礎(chǔ)和目標(biāo)。因?yàn)樵谶@些組織中該過程具有更廣泛的參與性，致使它不如像在小組織中那樣類似“船長”比喻，但即便如此，戰(zhàn)略責(zé)任最終也會(huì)落在經(jīng)營單位的高級(jí)綜合管理者身上。 另一種對(duì)“船長”觀點(diǎn)更偏激的批評(píng)認(rèn)為，它在組織的財(cái)富方面把管理者的作用看得過大，把戰(zhàn)略變革如何發(fā)生看得過于理性和有組織。按這種觀點(diǎn)，即使管理者明知企業(yè)應(yīng)該向何處去，他決定企業(yè)方向的能力也很有限，這種局限源于惰性和有限理性的某種組合。所謂惰性，是指企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境難于改變；所謂有限理性，是指管理者很難對(duì)企業(yè)應(yīng)該沿著哪條路走形成清晰而又明確的認(rèn)識(shí)。 最尖銳的批評(píng)形式和演化經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織生態(tài)學(xué)聯(lián)系在一起，它認(rèn)為企

65、業(yè)所采取的行為主要是常規(guī)性的，而不帶有目的性或戰(zhàn)略性。 參見，例如，Micheael Hannan, John Freeman）, Organizational Ecology, （Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989). 在穩(wěn)定環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)由那些具有能很好地適應(yīng)環(huán)境的常規(guī)的企業(yè)聚集而成。由于企業(yè)未曾遭受失敗，幸存企業(yè)都具有良好的適應(yīng)性。如果環(huán)境發(fā)生變化，現(xiàn)存企業(yè)的業(yè)績將取決于常規(guī)與新環(huán)境的適應(yīng)程度。如果現(xiàn)存組織恰好具有完全適應(yīng)新環(huán)境的常規(guī)，它的業(yè)績會(huì)相當(dāng)不錯(cuò)。其他企業(yè)由于現(xiàn)有常規(guī)在新環(huán)境中不再有效會(huì)遭受損失甚至失敗，而且它們也無法適應(yīng)。

66、按照這種觀點(diǎn)，所謂適應(yīng)，是指模仿那些碰巧適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)常規(guī)，這一過程極其危險(xiǎn)，而且會(huì)因?yàn)榇嬖诟畹俟潭植谎远鞯某Ｒ?guī)而受阻。不太適應(yīng)的老企業(yè)失敗時(shí)，較為適應(yīng)的新企業(yè)取而代之，它們誕生時(shí)沒有舊常規(guī)的包袱。按照這種對(duì)演化觀點(diǎn)最極端的解釋，總經(jīng)理對(duì)成功或失敗所起的作用很小。成功不取決于企業(yè)有目的地形成適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略，而取決于惰性很強(qiáng)的企業(yè)與環(huán)境的偶然性適應(yīng)。 有些學(xué)者持折衷觀點(diǎn)。比如布萊恩·奎恩（Brian Quinn） James Brian Quinn, “Strategic Change: ‘logical Incrementalism,’” Sloan Management Review 20 (Fall 1978), 7-21. 指出：“用以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略的過程往往支離破碎、循序漸進(jìn)，并且在很大程度憑借直覺?！彼J(rèn)為戰(zhàn)略過程最好用“邏輯漸進(jìn)主義”來描述，即為了適應(yīng)外部條件的變化，以進(jìn)化式、適應(yīng)性的方式進(jìn)行戰(zhàn)略上相對(duì)較小的變革。因此他的觀點(diǎn)既包含了戰(zhàn)略變革的演化觀點(diǎn)，也包含了高級(jí)管理者在漸進(jìn)變革中的作用。類似的，納爾遜和溫特（Nelson和Winter ） R·R·Nels