管理學-習題-第6章學生用

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1、第六章 組織設計 （一）判斷題 1. 組織設計的實質是對管理人員的管理活動進行橫向和縱向的分工。 （ ） 2. 專業(yè)化分工原則要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形 成一條清晰的指揮鏈。 （ ） 3. 組織結構是組織中正式確定的，使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。 4. 直線制組織結構的專業(yè)化水平低且對管理人員的要求不高。 （ ） 5. 矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向的是項目系統(tǒng)；橫 向的是為完成某項專門任務 （如新產品開發(fā) ）而組成的職能系統(tǒng)。（ ） 6. 組織層級的多少受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 （ ） 7. 一般來

2、說，機械式組織適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況，而有機式組織則適用于外 部環(huán)境不穩(wěn)定的情況。 （ ） 8. 參謀人員向直線管理者提出建議，并承擔決策結果的責任。 （ ） （二）填空題 1. 組織設計涉及兩個方面的工作內容：一是靜態(tài)的 ；二是動態(tài)的 。 2. 工作任務的分解包括 兩個方面。 縱向分解是根據(jù) 的限制，確定組織 系統(tǒng)的人級關系，并根據(jù)組織層級確定管理人員的權責。 3. 組織協(xié)調的具體內容涉及職權分配、確定管理幅度、 。 4. 影響組織結構的環(huán)境因素可以分為 和 其中是與組織活動直接相關的 環(huán)境。 5. 組織層級組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：

3、一種是 ；另 一種是 。 6. 職權分為三種形式 、 、 。 7. 非正式組織是以 為導向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定影響 的個體組成的集合體。 8. 有效門管理幅度需要總管理者和被管理者的 工作內容及性質， （三）選擇題 1. 知識經(jīng)濟、全球化給現(xiàn)代組織管理提供了新的機遇，也帶來了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)在不斷 對組織結構進行動態(tài)調整，下列不屬于組織結構演進趨勢的是 。 A. 扁平化 B柔性化 C邊界化 D.虛擬化 2. 隨著環(huán)境不確定性的增加， 組織需要增加柔性以應對環(huán)境變化。 增強組織結構的柔性 通常有兩種方式：一是充分發(fā)揮非正式組織的作用；二是

4、 。 A加強縱向溝通 B. 增加管理幅度 C增強成員的自我管理能力 D加強橫向溝通 3. 一家產品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機構，該公司的組織結構應 考慮按什么因素來劃分部門 。 A.職能 B產品 C地區(qū) D.矩陣結構 4. 矩陣制組織的主要缺點是 。 A.分權不充分 B組織穩(wěn)定性差 C對項目經(jīng)理要求高 D.協(xié)調難度大 5. 某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至是相互沖突的命令，以下哪 種說法指出了導致這種現(xiàn)象的本質原因 。 A. 該公司在組織設計上采取了職能結構 B. 該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權指揮的問題 C該公

5、司的組織層次設計過多 D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則 6. 企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他 。 A.直接管理的下屬數(shù)量 B所管理的部門數(shù)量 C所管理的全部下屬數(shù)量 和C 7?下列不屬于影響組織分權程度的因素是 。 A. 組織成員的決策參與度 B. 政策的統(tǒng)一性 C成員的自我管理能力 D組織的可控性 8.某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從 3人增加到100人, 最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一此做法也有異議，但又找不到確切 原因、從管理的角度看?你認為出現(xiàn)這種情況的重要原因最大可能在于 。 A.營銷人員太

6、多，產生了魚龍混雜的情況 B總經(jīng)理投人的管理時間不夠，致使營銷人員產生了看法 C總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理 D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通 （四） 名詞解釋 1. 激勵設計 2?有機式組織 3. 柔性經(jīng)濟原則 4. 權責對等原則 5. 參謀職權 6. 授權 7. 正式組織 8. 層級整合 （五） 論述題 1. 組織的生命周期的各階段都有哪些特點 2. 闡述直線職能制組織結構和事業(yè)部制組織結構分別有哪些優(yōu)缺點。 3. 組織中存在直線管理人員和參謀人員，二者之間的關系如何 （六） 案例分析 案例一 鄭義

7、近來感到十分沮喪。 一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在 畢業(yè)生人才交流會上憑著他的滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，有幸地成為某大公 司的高管理職員。 由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公 司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。 當時，公司總經(jīng)理及董事會希望鄭義能重新整 頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證鄭義擁有完成這些工作所需的權力。 考慮到鄭義年輕， 且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問——張高工 （原廠主管生產的副廠長 ）為其 出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，鄭義開始懷疑自己能否控制住局勢。 他向辦公室高主 任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各

8、部門制定明確的工作職責、目標和工 作程序，而張高工卻認為，管理固然重要但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟 糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法， 結果這些經(jīng)集體討論的管理措施 執(zhí)行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些 命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到 了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。 ” 資料來源：改編自劉哈波：《企業(yè)管理職能》，MBA智庫網(wǎng)，2016年4月18日。 結合材料，運用所學的組織設計的知識，回答下列問題： 1. 鄭義和張高工的權力各來源于何處 2. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什

9、么問題如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企 業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀 案例二 尊敬的王院長： 您好 !我叫李玲，是醫(yī)院婦產科的護士長，我在護士長這個崗位上已經(jīng)工作半年了， 但我再也無法忍受這種工作，我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處 理。要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能 的。 讓我給您舉個例子吧。請相信我，這是一件平常的事，像這樣的事情，每天都在發(fā) 生。昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)辦公桌上留了一張紙條，是主任給我的。她 告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況統(tǒng)計報告，以供她下午在向董事會作匯

10、 報時用。我知道這樣一份報告至少要花費一個半小時的時間才能寫出來。 30 分鐘以后， 直接主管基層護士監(jiān)督員金華走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她， 外科主任從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴 她，我也反對過，但外科主任堅持說只能這么辦。你猜直接主管說什么她叫我立即讓這 些護士回到婦產科。她還說，一個小時后，她會回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你 說，院長，這種事情每天都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎這份工作我無法 勝任，特提交此申請，請批準。 資料來源：改端自百分網(wǎng)： 《一封辭職信案例分析》 ，2014年 8月17日。 結合材料，運用所學的組織設計的知識，回答下列問題： 1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結構的運行上合理嗎為什么 2. 要避免案例中的這種結局，談談你的建議。