[管理學]管理學控制

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1、第八章 控制 第一節(jié) 控制活動 一、控制的定義和意義 1.控制的含義 計劃提出了管理者追求的目標，組織提供了完成這些目標的結(jié)構(gòu)、人員配備和責任，領導提供了影響、指揮、激勵和溝通的環(huán)境，而控制提供了有關偏差的知識以及確保與計劃相符的糾偏措施。 控制可以定義為監(jiān)視各項活動，以保證其按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。簡單地說，控制就是用于確保結(jié)果和計劃相一致的過程。 2.控制的必要性 · “盡管計劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標一定能達到” —

2、—斯蒂芬·羅賓斯 · 管理控制的必要性主要是由下述原因決定的： l 環(huán)境的變化——企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化 l 管理權(quán)力的分散——企業(yè)的分權(quán)程度越高，控制就越有必要 l 工作能力的差異——即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經(jīng)營環(huán)境在一定時期內(nèi)也相對穩(wěn)定，對經(jīng)營活動的控制仍是必要的 3. 管理控制的特點 (1)管理控制具有整體性這包括兩層含義：一是管理控制是組織全體成員的職責，二是控制的對象是組織的各方面； (2)管理控制具有動態(tài)性；標準、方法不能固定不變，應動態(tài)，提高適應性及有效性； (3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制：首先是對人的控制，要靠人來完成

3、執(zhí)行； (4)管理控制是提高職工工作能力的重要手段：不僅是監(jiān)督，更重要的是指導和幫助。 4.控制的作用和目的 A.控制的作用 （1）檢驗作用 （2）調(diào)節(jié)作用。 B.控制的目的 （1） “急癥問題”，控制應隨時將計劃的執(zhí)行結(jié)果與標準進行比較 （2） “慢性病癥”，控制要內(nèi)外環(huán)境變化，打破執(zhí)行現(xiàn)狀，重新修訂計劃。 5.控制與計劃 控制和計劃是一個問題的兩個方面，控制就是強迫事件發(fā)生過程與既定計劃相符合?？刂婆c計劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進行控制，計劃目標就很難得到圓滿實現(xiàn)。控制與計劃兩職

4、能之間的關系不僅體現(xiàn)在計劃提供控制標準，而控制確保計劃實現(xiàn)這一“前提”與“手段”的關系上。 6.控制和組織 管理的控制職能是對組織的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。 二、控制程序與控制類型 （一）控制的基本程序 1．確定標準 2．對照標準衡量實際工作 3．采取糾正措施 （二）選擇關鍵控制點和標準 ? 關鍵控制點：最反映組織目標的標準、對組織明顯有利/有害的因素、組織活動中的限制因素等。 ? 標準的種類 三、控制的基本原理 1. 任何系統(tǒng)都是由因果關系鏈連結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關系就叫耦合（控制論就是研究耦合

5、運行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié)的） 2. 為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z（控制標準Z的值是不斷變化的某個參數(shù)集的函數(shù)，即Z＝f（S）） 3. 通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 銷售 汽車 車身 底盤 發(fā)動機 油漆 熱處理 機加 鍛造 鑄造 工藝裝備 廠房設備 市場研究 產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)文件 計劃文件 協(xié)作 件 能 源 原材 料 汽車制造廠耦合系統(tǒng)示意圖 資金 人力 四、控制類型 （一）根據(jù)確定控制標準Z值的方法，將控制過程分類： （1）程序控制：控制標準Z是時間t的函數(shù) Z=f(t

6、)——自動控制以時間作為控制的主要參考參數(shù) （2）跟蹤控制：控制標準Z是先行量W的函數(shù)——Z=f(w) 例如：軍艦跟蹤海岸線 反彈道導彈截擊飛行目標 獵狗追趕兔子等 （3）自適應控制：沒有明確的先行量，控制標準Z是過去時刻已達狀態(tài)Kt的函數(shù)Z=f（Kt） 如工業(yè)機器人、自適應內(nèi)圓磨等 （4）最佳控制：標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成，這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即： Z=max f（X、S、K、C） Z=min f（X、S、K、C） （二）根據(jù)時機、對象和目的的不同，可以將控制分為三

7、類： 1.前饋控制：在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。亦稱預先控制或事前控制，是實際組織活動開始之前進行的控制。前饋控制以未來為導向，在工作之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計，采取防范措施，以便在實際偏差出現(xiàn)之前，管理者就能運用各種手段對可能產(chǎn)生的偏差進行糾偏。 A、前饋控制的顯著優(yōu)點 ①前饋控制是在工作開始之前進行的控制，因而防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端。 ②前饋控制是針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不針對具體人員，不會造成心理沖突，易于被員工接受并付諸實施。 　 B、前饋控制的困難在于：需要及時和準確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素與

8、計劃工作的影響關系。 C、其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救 D、風險 ①過時控制風險 企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，如果等到偏差已經(jīng)非常明顯，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲，這時就產(chǎn)生了過時控制風險，這一風險是根本性的，是是否選擇前饋控制的風險。預測偏差的產(chǎn)生，可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)來實現(xiàn)。必要時可借助計算機來輔助建立預警系統(tǒng)。 ②過度控制風險 過度控制是指控制的范圍、程度和頻度超過了一定限度，以至于控制失效或失敗。過度控制可以分三種情況。 1．控制過多或控制不足。適度的控制是這樣的

9、控制：既能滿足對組織活動的監(jiān)督和檢查需要，又無需與被控制對象發(fā)生沖突。前者的失誤屬不足控制，后者的失誤屬控制過度。 2．全面控制與重點控制。既要全面控制，又要分清主次，對重點環(huán)節(jié)進行重點控制。 3．控制費用與控制收益失衡。前面的模型已分析過，前饋控制是有成本的，收集信息、進行預測、預先采取措施等都需要費用；同時，控制也能帶來一定的收益，只有收益超出成本時，控制才有必要，否就會導致費用與收益的失衡。 ③主觀控制風險 控制工作應該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施，客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價，否則，憑個人的主觀臆斷進行控制就是主觀控制。 ④鋼性控制風

10、險 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴重背離。有效的控制系統(tǒng)應在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，即控制是有彈性的而不是鋼性的，彈性體現(xiàn)在設立應急機制、設定參數(shù)以合理的區(qū)間而不是定值、設計合理的控制系統(tǒng)等，以防鋼性控制風險。另外，一個有效的控制系統(tǒng)還應該有戰(zhàn)略意義，抓住影響整個組織績效的關鍵因子，把握組織發(fā)展的宏觀動向，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。 2、同期控制：即現(xiàn)場控制，或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督?，F(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行

11、為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動?，F(xiàn)場控制是一種主要為基層主管人員所采用的一種控制方法。 a現(xiàn)場控制的條件 ①較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深入細致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識，能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要管理人員具有較高的素質(zhì)。 ②下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié)。管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 ③適當?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請

12、示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，擔負現(xiàn)場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權(quán)。 ④層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 b現(xiàn)場控制的內(nèi)容 ① 下級指導恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程。 ②監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標的實現(xiàn)。 ③發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施。 c同期控制的作用： ①可以指導下屬以正確的方法進行工作； ②可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn)。

13、 3.反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié) a.反饋控制的方法主要包括財務分析、成本分析、質(zhì)量分析以及組織成員績效評定等。 b.作用：通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓，為未來計劃的控制和活動的安排提供借鑒。 c.弊端：在實施糾正措施之前，偏差就已經(jīng)產(chǎn)生。 （三）按改進工作的方式不同來分： 1.直接控制：著眼于工作中出現(xiàn)的偏差，追究責任，要求改進 是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理人員的素質(zhì)和領導水平，從而消除或減少由于管理不善造成偏差的一種控制。其指導思想認為，合格的主管人員出的差錯最少，他能覺察到正在形成的問

14、題，并能及時采取糾正措施。所謂“合格”，就是指他們能熟練地應用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進行管理；因此，主管人員及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要進行間接控制。 直接控制的優(yōu)點有：管理人員的質(zhì)量可以得到控制，在對個人委派任務時可有較大的準確性，從而使出現(xiàn)偏差的機會得到控制；可加速采取糾正偏差的措施并使其更加有效；由于提高了主管人員的質(zhì)量，減少了偏差的發(fā)生，也就有可能減輕間接控制造成的負擔，節(jié)約經(jīng)費開支；直接控制的心理效果也給人以深刻的印象，主管人員的質(zhì)量提高了，他們的威信也就得到了提高，下級人員對他們的信任和支持也會增加，這樣就有利于整個計劃目標的順利實現(xiàn)。 2. 間接控制：著眼

15、于培養(yǎng)、提高管理人員素質(zhì)，防止由于管理不當所造成的不良后果。 是觀察管理人員的未來行動，跟蹤和找出造成不良結(jié)果的原因，追究個人責任并使他們在實踐中改正的過程。在實際工作中，在所定的標準是正確的前提下，產(chǎn)生偏差的原因常常有兩種，即由于不肯定因素或是由于直接負責的管理人員缺乏知識和經(jīng)驗判斷力。對于不肯定的因素是無法估計的，因而由此造成的管理失誤也就不可避免。在這種情況下，間接控制就不能起作用。 方法：1）評價個別主管人員 2）按主管人員的職務來評價 3）管理審計 結(jié)論：培養(yǎng)卓越的主管人員 （四）按控制力量的來源來分類： 1. 外在控制：是指一單位或個人的工作目標和標準的制訂，以及為了

16、保證目標和標準的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。例如，上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強加的控制。 2. 內(nèi)在控制：不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。 例如，目標管理就是一種讓低層管理人員和工人參加工作目標的制定(上下協(xié)商確定目標)，并在工作中實行自主安排(自己決定實現(xiàn)目標的方法手段)、自我控制(自己檢查評價工作結(jié)果并主動采取處理措施)的一

17、種管理制度和方法。目標管理通過變“要我做”為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實現(xiàn)自己參與制定的工作目標。當然，目標管理只有在個人目標與組織目標差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時采用才容易奏效。而在目標差異較大、員工素質(zhì)較低時，較多外在強加控制則是需要的。 （五）按問題的重要性和影響程度劃分： 1.任務控制：亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務活動進行的。 其控制的主要任務是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務，因此以負反饋控制為主。 2. 管理控制：是一種財務控制，即利用財務數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通稱為責任預算控

18、制。 3. 戰(zhàn)略控制：是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。也就是說，在戰(zhàn)略控制過程中常?？赡芤饝?zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。因為這個緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責任的加重，正饋控制的成分就越來越大。 從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正(要么“通過”，要么“不通過”)之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是要點(戰(zhàn)略)控制一詞的由來

19、。 一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務范圍的三大領域之內(nèi)： 1.財務狀況。控制側(cè)重于獲取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出以及現(xiàn)金管理。 2.經(jīng)營狀況?？刂苽?cè)重于供應物資、存貨盤存、生產(chǎn)進度表、生產(chǎn)標準、成本標準、產(chǎn)品及業(yè)務質(zhì)量。 3.人力資源。控制主要考慮職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。 四、控制的軌跡 1.預備控制，或預防控制。它們是在轉(zhuǎn)化過程之前使用的。舉例來說，為了確保生產(chǎn)過程不至于延誤，應該檢查和清點原材料；審核資金，以保證手邊有足夠的現(xiàn)金隨時付各種賬單；檢查機器?？纯此允欠裉幱诹己玫倪\行狀態(tài)。 2.同步控制，或操舵控制。顧名思義，它們是在

20、轉(zhuǎn)化過程中使用的。檢測設備中的溫度與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗生產(chǎn)中的部件；文件打印之前，在文字處理機上校對錯別字。管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施，取決于偏離標準多少(或者說差距)。 有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過一不通過”的形式，要么生產(chǎn)程序可以繼續(xù)下去、要么它必須停下來檢修，直到它恢復正常。一個產(chǎn)品要么過關了，要么打發(fā)掉。 另一些同步控制則是一種“操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度，逐漸調(diào)整到正規(guī)上來。這有點像在大風呼嘯的公路上駕駛一輛汽車，開車人不斷地調(diào)整方位，讓它沿著中道行駛。 案例： 情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等

21、運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃，由三部分組成。主要目標是減少原材料成本的10％、生產(chǎn)成本的15％以及銷售成本的5％。 問題：公司打算用哪種控制手段來達到這些目標? 答案：公司可能會采用下列的控制手段： 1.預備控制，公司以降低原材料的進價(或稱預算)為目標，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達到它。 2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標準，降低它的成本標準；對銷售部門來說，是增加銷售的新標準(或稱定額)，緊縮廣告費用，降低運輸費用(或稱預算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。 3

22、.反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益——對所有這些，反饋控制總是非常有用的。 **目標控制 1. 預先控制——企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。控制的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況，預測其利用效果等。 　1、優(yōu)點：1)可防患于未然；2)適用于一切領域所有工作；3)針對條件的控制，不對人，易于被接受并實施； 　2、缺點：1)大量準確信息；2)對過程了解；3)及時了解新情況及問題； 2. 現(xiàn)場控制——企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，対活動中的人和事進行指導

23、和監(jiān)督 a.作用：可以指導下屬以正確的方法進行工作，可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現(xiàn) 　b.優(yōu)點：有指導職能，可提高工作能力及自我控制能力； 　c.缺點：1)受管理者時間、精力、業(yè)務水平的制約；2)現(xiàn)場控制的應用范圍較短； 　　3)易形成心理上的對立；因此不可能成為日常性的控制辦法，只能是其他方法補充。 3. 成果控制——事后控制。指在一個時期內(nèi)的生存經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié) a.成果控制主要包括：財務分析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容 b.優(yōu)點：總結(jié)規(guī)律，為進一步實施創(chuàng)造條件，實現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率； 　 c.最大弊端：實施措施前

24、，偏差已產(chǎn)生。 第二節(jié) 控制過程 實現(xiàn)組織目標 控制 衡量 績效 糾正 偏差 確立 標準 一、確定標準 （一）確定控制對象： · 經(jīng)營活動的成果是需要控制的重點對象 · 影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有： l 關于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設 l 資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出期。控制成本） l 組織的活動（符合組織計劃和期定結(jié)果的要求） （二）選擇控制的重點： 美國通用電器公司關于績效領域，選擇了對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個方面： 獲利能力 員工態(tài)度 生產(chǎn)率 人員發(fā)展 產(chǎn)

25、品領導地位 控制重點 （通用電器） 公共責任 市場地位 長、短期目 標的平衡 （三）制定標準的方法 · 統(tǒng)計性標準：也叫歷史性標準，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎來為未來活動建立的標準 · 根據(jù)評估建立標準：根據(jù)管理人員的經(jīng)驗、判斷和評估來為之建立標準 · 工程標準：如機器的產(chǎn)出標準、工人操作標準、勞動時間定額等 二、衡量績效 · 通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性 – 主要是要辨別并剔除這些不能為有效控制提供必須信息、容易產(chǎn)生誤導作用的不適宜標準 · 確定適宜的衡量頻度 – 控制過多或不足都會影響控制的有效性 · 建立信息反饋系統(tǒng)

26、 – 負有控制責任的管理人員只有及時掌握了反映實際工作與預期工作績效之間偏差的信息，才能迅速采取有效的糾正措施 三、糾正偏差 · 找出偏差產(chǎn)生的主要原因 · 確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象 · 選擇恰當?shù)募m偏措施： l 使糾偏方案雙重優(yōu)化 l 充分考慮原先計劃實施的影響 l 注意消除人們對糾偏措施的疑慮 案例： 情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只收拾了40架次。 問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作? 答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從

27、三個不同的角度來處理這一問題： 1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓、指導和激勵員工上做得更好些。 2、側(cè)重于標準。有以下兩項重要標準應該重審一下： 工作量標準。它們是能夠達到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把工作量標準降下來，定個可以達到的水準，比如說每天清掃45架次。 質(zhì)量標準。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客艙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。 標準總是應該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。 3

28、、側(cè)重于計劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？航空公司應該提倡哪項政策——是低成本加上差勁的服務呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進？ 第三節(jié) 有效控制 一、有效控制的原理與要求 （一）原理： 1．反映計劃要求 2．組織適宜性 3．控制關鍵點 4．控制趨勢 5．例外原理 6．直接控制 （二）要求： 1．控制系統(tǒng)應切合管理人員的個別情況 2．控制工作應確立客觀標準 3．控制工作應具有靈活性 4．控制工作應講究經(jīng)濟效益 5．控制工作要具有全局觀點

29、 6．控制工作應有糾正措施 7．控制工作應面向未來 二、有效控制的基本條件 1．具有明確的控制目的。控制工作的目的性，可以表現(xiàn)為使實際成績與計劃標準、目標相吻合，或者使計劃標準、目標獲得適時的調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得到及時糾正，還應該能夠促使管理者在現(xiàn)實情況(內(nèi)外環(huán)境條件)發(fā)生較大變化時對原訂目標或標準作出正確的修正和改變。 2．具有及時、可靠、適用的信息。信息是控制的基礎。只有掌握了有關執(zhí)行偏差或環(huán)境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對性的決策來。 3．具有行之有效的行動措施。管理者應能夠通過落實所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制

30、標準和目標。 三、有效控制的特征： 有效 控制 適時 控制 客觀 控制 彈性 控制 適度 控制 (一)適時控制 · 糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前 · 預測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)來實現(xiàn) ? CL表示反映質(zhì)量特征的標準狀況 ? UCL和LCL分別表示上、下警戒線 時間 LCL CL UCL 特 征 徝 (二)適度控制 · 適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處 · 適度控制要注意以下幾個方面的問題： l 防止控制過多或控制不足 l 處理好全面控制與重

31、點控制的關系 l 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 成本與收費 B C 控制程度 C 控制程度 A X1 X2 E 凈收益最大 控制成本 控制收益 （三）客觀控制 · 控制工作應該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進 · 客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價 （四）彈性控制 · 有效的控制系統(tǒng)應在遇到突發(fā)的、無力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運營 · 彈性控

32、制通常與控制的標準有關 · 一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準 四、有效控制的原則 　(一)、控制應該同計劃與組織相適應： 　　1、不同計劃不同特點：控制所需信息各不相同； 　　2、控制應當反映組織結(jié)構(gòu)類型和狀況，并有健全的組織結(jié)構(gòu)來保證； 　(二)、控制應當突出重點，強調(diào)例外： 　　1、控制要突出重點：不可能面面俱到，找出最能反映體現(xiàn)成果的關鍵因素控制； 　　2、控制應強調(diào)例外： 　　1)、著重于意外：可集中精力解決問題；2)、對例外的重視程度：不僅依大小而定，要考慮實際情況；3)、必須與關鍵問題結(jié)合起來； 　　(三)、控制應具有靈活性、及時性和經(jīng)濟

33、性的特點： 　　1、靈活性：控制系統(tǒng)能適應主客觀的變化，持續(xù)地發(fā)揮作用，與計劃一同變動； 　　2、及時性：要注意信息收集和傳遞必須及時，才能及時糾偏，否則不起作用，甚至消極作用 　　3、堅持適度性，注意成本：投入也大未必導致計劃更順利地實施是； 　　控制應具有客觀性，精確性和具體性的特點：客觀性只是實事求是，精確性指信息無誤，具體性指盡量具體說明； （四）控制過程中應避免出現(xiàn)目標扭曲的問題 （五）控制工作應注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力 　　優(yōu)點：1)、有助于發(fā)揮職工積極性及創(chuàng)造性； 　　2)、減輕管理人員負擔；減少企業(yè)控制費用的支出 3)、有助于提高控制的及時性和準確性；這

34、并不意味對職工放任自流，工作目標應服從于總體目標，并有助于其實現(xiàn)。 第四節(jié) 控制方法 一、預算控制 （一）定義：預算控制就是根據(jù)預算規(guī)定的收入與支出標準來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴格有效的約束。 預算的性質(zhì) 是一種計劃、一種預測、一種控制手段 （二）.預算的編制 確立企業(yè)經(jīng)營活動中各環(huán)節(jié)、各時段的資金標準 產(chǎn)品研發(fā) 企業(yè)發(fā)展 采購活動 員工待遇提高 生產(chǎn)過程 員工教育與培訓 市場營銷

35、 社會、社區(qū)責任 售后服務 可持續(xù)發(fā)展 …… …… ? 為了有效地從預期收入和費用兩個方面對企業(yè)經(jīng)營全面控制，不僅需要對各個部門、各項活動制定分預算，而且要對企業(yè)整體編制全面預算 ü 分預算是按照部門和項目來編制的 ü 全面預算則是在對所有部門或項目分預算進行綜合平衡的基礎上編制而成的 ? 全面預算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量，而分預算則不一定用貨幣單位計量 （三）預算的形式 （1）靜態(tài)預算與彈性預算 1.靜態(tài)預算：指為特定的作業(yè)水平編制的預算 2.彈性預算：指在成本按性質(zhì)分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤

36、之間的相互關系為依據(jù)，按照預算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。 彈性預算編制的步驟： 1）選擇業(yè)務量的計量單位 2）確定使用的業(yè)務量范圍 3）確定成本與產(chǎn)量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖示法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。 4）確定預算期內(nèi)各業(yè)務活動水平 5）編制預算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務量編制彈性預算，可按實際業(yè)務水平編制 6）進行分析、評價、考核預算控制的執(zhí)行情況 案例： 情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務部門起草了一份年度預算。在預算中

37、，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預算中省下不少錢。與此同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預算上沒有盡力，然而，在解決問題時，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預算中挪走那筆資金。 問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護? 答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費用又要升上去。在預算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。 問題：自來水廠的

38、主管不愿挪走預算中積余的錢，她會有什么理由呢? 答案：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初春的預算中“省出”錢來。 問題：那位鎮(zhèn)長應該怎樣改進他的預算程序? 答案：一份預算計劃若想更有效，就應該預計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預算的話，保養(yǎng)公路的預算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風雪的次數(shù)，來安排費用。自來水廠預算中的可變費用部分會更有彈性，費用大小就看處理了多少加侖水。 ? （2）增量預算與零基預算 1. 增量預算——傳統(tǒng)的預算方法，又叫做“基線預算法”是

39、上年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎，再結(jié)合預算期的具體情況加以調(diào)整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預算的數(shù)額是否正確。 在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。 2.零基預算——不受前一年預算水平的影響。它對現(xiàn)有的各項作業(yè)進行分析，并根據(jù)其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本—效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據(jù)企業(yè)的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。 （四）預算的種類 預算的 種類 資產(chǎn)負債 預算 支出預算 現(xiàn)金預算 收入預算 資金支出 預算 1.收入預算 主要內(nèi)容是銷

40、售預算——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期內(nèi)為了實現(xiàn)目標利潤必須達到的銷售水平。 2.支出預算 收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。 主要包括：直接材料預算、直接人工預算、附加費用預算 3.現(xiàn)金預算 是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制。它只能包括那些實際包含在現(xiàn)金流程中的項目。 4.資金支出預算 主要包括：a.用于更新改造或擴充生產(chǎn)設施的支出 b.用于增加品種、完善產(chǎn)

41、品性能或改進工藝的研究與開發(fā)支出 c.用于提高職工和管理隊伍素質(zhì)的人事培訓與發(fā)展支出 d.用于廣告宣傳，尋找顧客的市場發(fā)展支出 5.資產(chǎn)負債預算——企業(yè)會計年度末期的財務狀況進行預測 a.通過分析流動資產(chǎn)與流動債務的比率，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務安全性和償債能力的大小 b.通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產(chǎn)負債情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務狀況發(fā)生的變化，從而指導事前控制。 （五）預算的作用及缺點 ? 預算的作用： ü 使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性 ü 使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與

42、問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向 ü 為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù) ü 為企業(yè)的各項活動確立財務標準 ü 大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠 ? 預算的缺點 ： ü 不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視 ü 編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要 ü 預算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應性 ü 對費用的精打細算可能會忽視部門活動的本來目的 ü 惟恐費用被削減，造成預算時多申報，很可能被無形地放大 二、生產(chǎn)控制 （一）對供應商的控制 ? 對供應商的控制可以說是從企業(yè)運營

43、的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用 ? 對供應商控制方法： ü 在全球范圍內(nèi)選擇供應商 ü 與供應商建立一種長期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關系 ü 持有供應商一部分或是全部股份，或由本企業(yè)系統(tǒng) 內(nèi)部的鞭個子企業(yè)供貨 （二）庫存控制 ? 對庫存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的前提下，降低各種與庫存有關的成本耗費，提高經(jīng)濟效益 ? 經(jīng)濟訂購批量模型（Economic Order Quantity，簡稱EOQ）： ü 兩種成本：訂貨成本和保管成本 ü 最優(yōu)訂購量： D：一定時間內(nèi)總需求量

44、 O：每次訂購所需的費用 P：庫存物品單價為 C：保管成本與庫存物品價值之比 1.庫存管理 經(jīng)濟訂購批量示意圖： 總成本 訂購成本 保管成本 經(jīng)濟訂購批量 訂購批量 O 成 本 2.庫存理念 ： JIT：零庫存 精良制造：零浪費（零多余人、零多余物、 零廢品、零庫存） （三）質(zhì)量控制 ? 質(zhì)量的概念： ü 廣義：產(chǎn)品質(zhì)量 ü 狹義：除產(chǎn)品質(zhì)量外還包括工作質(zhì)量 ISO9000—2000 定

45、義質(zhì)量為 顧客的滿意程度 性能 壽命 安全性 可靠性 經(jīng)濟性 功能和性質(zhì) 滿 意 程 度 什么是ISO ISO是“國際標準化組織”英文簡稱。其全稱是International Organization for Standardization 。 它的宗旨是"在世界上促進標準化及其相關活動的發(fā)展，以便于商品和服務的國際交換，在智力、科學、技術(shù)和經(jīng)濟領域開展合作"。 質(zhì)量管理：零缺陷、六西格瑪（6σ）管理、安全庫存、松下水壩式經(jīng)營 n 六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計

46、、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。 n 六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會(DPMO)中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％， ? 質(zhì)量管理和控制的三個階段： ü 質(zhì)量檢查階段：20世紀20到40年代——事后檢測：不讓廢次品流入下道 工序和顧客手中，工作重點在產(chǎn)品生產(chǎn)出來的質(zhì)量檢

47、查 ü 統(tǒng)計質(zhì)量管理階段： 20世紀40至50年代——根據(jù)已有質(zhì)量統(tǒng)計狀況，探 究其規(guī)律，用以控制日后的生產(chǎn)過程，管理人員主要采用統(tǒng)計方法作為工具，對生產(chǎn)過程加強控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量 ABC分類法、魚骨圖法、分布圖法、控制圖法 ü 全面質(zhì)量管理（TQC）階段：從20世紀50年代后——全員、全過程、多指標、多 環(huán)節(jié)、綜合的質(zhì)量管理以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心，企業(yè)全體員工參與 日本：Total Quality Management 簡稱：TQM 美國：Total Quality Control 簡稱：TQC 全面質(zhì)量管理與控制 1.永遠進取 TQC認為沒有最

48、好，只有更好。 2.提高質(zhì)量 TQC采用最廣泛的質(zhì)量定義，它不僅指最終的產(chǎn)品，而且覆蓋與最終產(chǎn)品有關的一切。 3.精確衡量 TQC運用數(shù)理統(tǒng)計方法衡量實績，比較標準，糾正偏差。 4.放權(quán)員工 TQC授權(quán)于生產(chǎn)線上的工人和技術(shù)人員，動員和鼓勵他們參與質(zhì)量管理工作。 三、財務控制方法 A. 傳統(tǒng)的非預算方法 （一）比率分析 ? 含義：比率分析就是將企業(yè)資產(chǎn)負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)的經(jīng)營成果和財務狀況 ? 常用的兩種比率： ü 賬務比率：幫助了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務指標 ü 經(jīng)營比率：也稱活力比率，是與資源利用有關的

49、幾種比例關系 1.財務比率（財務狀況） （1）流動比率 （%） 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債 （2）速動比率 （%） 速動比率=（流動資產(chǎn)–存貨）/流動負債 （3）負債比率 （%） 負債比率=企業(yè)總負債/企業(yè)總資產(chǎn) （4）盈利比率 a.銷售利潤率 銷售利潤率=銷售凈利潤/銷售總額 b.資金利潤率 資金利潤率 =某經(jīng)營時段的凈利潤/同一時段占用 的全部資金 圖示 4.盈利比率

50、： ? 利潤與銷售額、全部 資金等相關因素的比例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度和變化情況 ? 和變化情況 資金等相關因素的比例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度 ? 和變化情況 例 ? 反映企業(yè)在的盈利程度 ? 和變化情況 1.流動比率： ? 流動資產(chǎn)與流動負債 之比 ? 反映了企業(yè)償還需要 付現(xiàn)的流動負值能力 之比 ? 反映了企業(yè)償還需要 付現(xiàn)的流動負值能力 3.負債比率： ? 企業(yè)總負債與總 資產(chǎn)之比 ? 反映企業(yè)所有者提 供的資金與債權(quán) 人提供資金的比率 提供資 金的比率關系 ? 反映企業(yè)所有者提 供的資金與

51、債權(quán) 人 提供資 金的比率關系 2.速動比率： ? 流動資產(chǎn)和存貨之差 與流動負債之比 ? 衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性 的指標 與流動負債之比 ? 衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性 的指標 財務比率 2.經(jīng)營比率 ? 也稱活力比率，是與資源利用有關的幾種比例關系 ? 經(jīng)營反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用 ü 庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值之比 反映了與銷售收入相比庫存數(shù)量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況 ü 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比 反映了單位固定資產(chǎn)能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產(chǎn)的利用程度

52、 ü 銷售收入與銷售費用的比率： 表明單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，在一定程度上反映了企業(yè)營銷活動的效率 （二）經(jīng)營審計 ? 審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù) ? 根據(jù)審查主體和內(nèi)容的不同，可將審計劃分為三種主要類型： ü 由外部審計機構(gòu)的審計人員進行的外部審計 ü 由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務控制系統(tǒng)進行全面評估的內(nèi)部審計 ü 由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估的管理審計 1.外部審計 ? 外部審計是由外部機構(gòu)（如會計師事務所）選派的審計人員對企業(yè)財務報表及其反

53、映的財務狀況進行獨立的評估 ? 優(yōu)點： ü 保證審計的獨立性和公正性 ? 缺點： ü 對公司缺乏了解，對具體業(yè)務的審計困難 ü 員工的抵制，增加審計難度 2、內(nèi)部審計 ? 內(nèi)部審計提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達成既定目標和執(zhí)行既定政策的手段 ? 優(yōu)點： ü 內(nèi)部審計人員可提供有關公司政策、工作程序和方法的對策建議，促使公司政策更加符合實際，工作流程更加優(yōu)化，作業(yè)方法更加合理，更有利于組織目標的實現(xiàn) ü 有助于推行分權(quán)化管理 ? 局限性： ü 需要大量的費用，特別是進行深入、詳細的審計 ü 需要對審計人員進行充分的技能訓練 ü 可能使員工產(chǎn)生心理上產(chǎn)生抵

54、觸情緒 ü 檢查者與被檢查者之間易產(chǎn)生矛盾 3、管理審計 ? 管理審計是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的方法 ? 管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度 8.對管理當 局的評價 5.財務政策 2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 4.研究與開發(fā) 3.收入合理性 管理審計 的因素 6.生產(chǎn)效率 1.經(jīng)濟功能 7.銷售能力 反映企業(yè)管理績效及其影響因素主要有： （1）經(jīng)濟功能：產(chǎn)品對公眾的價值，對GDP的貢獻 （2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：組

55、織結(jié)構(gòu)的合理性 （3）收入合理性：贏利的數(shù)量、質(zhì)量（穩(wěn)定可靠） （4）研究與開發(fā)：新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā) （5）財務政策：財務結(jié)構(gòu)是否健全合理、財務政策 和控制能否達到短期和長期目標 （6）生產(chǎn)效率 （7）銷售能力 （8）對管理當局的評估：知識、能力、勤奮、正直、 誠實等素質(zhì)進行綜合分析和評價 （三）損益控制——根據(jù)企業(yè)和企業(yè)中的獨立核算部門的損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制的方法 缺點：a.是一種事后控制 b.由于許多事項不一定能反映

56、在當期的損益表上，損益表上不能準確的判斷利潤發(fā)生偏差的原因 （四）投資報酬率控制——主要適用于事業(yè)部和其他分權(quán)制的部門 投資報酬率=投資總額/投資總額=銷售利潤率?投資周轉(zhuǎn)率 收入I 總成本C 固定成本 C F 銷售量Q Q 0 金額C、I （五）盈虧分析（量本利分析） [1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'） Q：銷售量， CF：固定總成本， P：利潤， M：產(chǎn)品單價， CV’：單位變動成本 作用：1．預測實現(xiàn)目標利潤的銷售量 2．分

57、析各因素變動對利潤的影響 3．進行成本控制 4．判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率 {=（Q-Q0）/Q} 例：世界橄聯(lián)辦運動會，門票7美元/張，其中60分為可變成本，其余6.4元含管理費和利潤，經(jīng)營費460萬/年，求盈虧平衡點Q0。 （六）其它方法 ? 統(tǒng)計分析： ü 管理人員通過對過去的資料或未來的預測進行統(tǒng)計分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對比自己企業(yè)的經(jīng)營實績，實行有效的控制。 ? 親自觀察： ü 主管人員到車間或辦公室進行實地觀察。這種方法有利于主管人員獲得來自第一線的信息，而不是被文山會海所淹 B.幾種非傳統(tǒng)預算方法 1.零基預算

58、法 步驟 （1）明確目標及其種類與主次 （2）所有活動清零并提交計劃報告和可行性分析等 （3）重新編排活動次序 （4）編制預算（按次序分配） ? 缺點：費時費力?，F(xiàn)實中每3-5年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。 2.可變預算：成本隨銷售量的變化而變化，主要控制固定成本費用 3.項目預算（項目的計劃和預算系統(tǒng)PPBS） 計劃、規(guī)劃與預算安排在同一系統(tǒng)中，以保持管理的一致性，尋求最有效地調(diào)配資源，以實現(xiàn)目標的系統(tǒng)方法。 即：計劃→規(guī)

59、劃→預算→檢查 → 反饋 優(yōu)缺點 C．現(xiàn)代預算控制方法 （一）時間事件分析法 * 進度表：甘特圖 例：周一到周五的工作任務，到周三晚的完成情況 2．分項預算編制 3．計劃評審技術(shù)（統(tǒng)籌法）： 關鍵線路法： 由活動“→”、事件“O”和線路組成。 （二）程序控制 （三）目標管理 （四）信息技術(shù)控制 四、 成本控制 （一）成本控制的基礎——成本對象與成本分配 成本對象——指需要對其進行成本計量與

60、分配的項目，如：產(chǎn)品、顧客、部門等 直接與間接成本分配方法 （二）成本控制的步驟 1.建立成本控制的標準 2．核算成本控制績效及分析成本發(fā)生偏差的調(diào)查 3.采取糾偏措施 （三）成本控制的作用 可以不斷的降低企業(yè)經(jīng)營成本，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)效益的最直接有效的手段。 五、綜合控制方法 （一）標桿控制 ? 標桿控制的內(nèi)含： ü 標桿控制是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些基準進行定量化的評價、比較，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一

61、種管理方法。 標桿控制的步驟 2.確定標桿控制的對象和對比點 3.組成工作小組，確定工作計劃 4.資料收集和調(diào)查 1.確定標桿控制的項目 10.進行再標桿循環(huán) 9.總結(jié)經(jīng)驗 7.溝通與修正方案 5.分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法 6.明確改進方向，制定實施方案 8.實施監(jiān)督 標桿控制的作用和缺陷 ? 作用： ü 通過設立挑戰(zhàn)和趕超對象，并以最關鍵或最薄弱的因素作為改進內(nèi)容，標桿控制以此來全面提升企業(yè)的競爭力 ? 不足： ü 容易導致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略趨同 ü 容易使企業(yè)陷入“落后——標桿——又落后——再標桿”的“標桿管理陷阱”之中 （二）平

62、衡積分卡 ? 平衡積分卡控制的內(nèi)含： ü 平衡積分卡是由財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。 ? 平衡記分卡控制的優(yōu)點： ü 將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位 ü 使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯(lián)系起來 ü 使戰(zhàn)略目標在各個經(jīng)營層面達成一致 ü 有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一 1、平衡積分卡的控制指標 ? 財務方面 ü 財務方面是其它幾個衡量方面的出發(fā)點和落腳點 ? 客戶方面 ü 在客戶方面，核心的衡量指標主要包括市

63、場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 ü 在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，應本著滿足客戶需要來制訂衡量指標 ? 學習和成長 ü 在學習和成長方面，最關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序 2.平衡積分卡控制圖 財務 “要在財務方面取得成功,我們應向股東們展示什么?” 顧客 “要實現(xiàn)我們的遠景目標,我們應向顧客們展示什么?” 內(nèi)部經(jīng)營過程 “要滿足股東和顧客的需求，我們應擅長什么樣的業(yè)務流程?” 學習和成長 “要要實現(xiàn)我們的遠景目標,我們要如何保持變革和進步的能力?” 遠景和戰(zhàn)略 3.平衡積分卡控制的作用 ? 闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達成共識 ? 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 ? 把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 把戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來 ? 對戰(zhàn)略進行定期和有序的總結(jié) ? 利用反饋的信息改進戰(zhàn)略