《KPI績效指標(biāo)》word版

第一章 緒論許多企業(yè)都在按照錯(cuò)誤的績效評價(jià)指標(biāo)開展工作，這些指標(biāo)當(dāng)中還有一些被錯(cuò)誤地界定為關(guān)鍵績效指標(biāo)。只有極少數(shù)的企業(yè)能夠真正監(jiān)控它們的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其主要原因是很少有組織或金業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、學(xué)者、會計(jì)師以及顧問真正理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義不能準(zhǔn)確地闡釋關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容。在本書中主要介紹三種績效評價(jià)指標(biāo)，包括關(guān)鍵成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指杯（見圖1-1）。關(guān)鍵成果指標(biāo)績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)透過外表尋找績效指標(biāo)透過外表直至核心，尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)圖1-1 績效評價(jià)指標(biāo)的三種類型（1）關(guān)鍵成果指標(biāo)能解告訴你：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。你應(yīng)該怎樣做。（2）績效指標(biāo)告訴你；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠告訴你：為了顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作。目前，企業(yè)中正在應(yīng)用的很多績效評價(jià)指標(biāo)都是這三種類型指標(biāo)的不恰當(dāng)?shù)幕旌象w?？梢杂靡粋€(gè)洋蔥圖來很好地描述這三種績效指標(biāo)之間的關(guān)系。最外面的表層描述的是洋蔥需要的整體條件，包括吸收的陽光、水分、營養(yǎng)的總量，以及如何從田地里搬到貨架上（即從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到銷售環(huán)節(jié)）。然而，隨著一層層將洋蔥外皮地剝?nèi)ィ覀儗@取更多的信息，洋蔥的各層代表了各種各樣的績效指標(biāo)，洋蔥的核心部分代表了關(guān)鍵績效指標(biāo)。1.1關(guān)鍵成果指標(biāo)什么是關(guān)鍵成果指標(biāo)？在實(shí)踐中，我們經(jīng)常會把關(guān)鍵成果指標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)相混淆。關(guān)鍵成果指標(biāo)應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：·顧客滿意度；·稅前凈利潤；·顧客帶來的贏利性；·員工滿意度；·已投資資本回報(bào)（率）。這些指標(biāo)的一般特征是：它們均是一些企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果。這些指標(biāo)為我們提供清晰的畫面，表明你所經(jīng)營的企業(yè)是否朝著正確的方向前進(jìn)。但是，它們不能為使用者提供某些具體的信息，告訴其想要改善這些結(jié)果需要做哪些工作。然而，關(guān)鍵成果指標(biāo)能為董事會提供某些標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的信息。汽車?yán)锍瘫硎强冃е笜?biāo)的很好類比。董事會僅僅需要簡單地了解汽車行駛的速度。然而，管理層需要了解更多的信息，因?yàn)樗俣仁瞧噧?nèi)部齒輪傳動(dòng)裝置與發(fā)動(dòng)機(jī)每分鐘轉(zhuǎn)數(shù)（RPM）共同作用的結(jié)果，而不是單一因素作用的結(jié)果。管理層甚至可能會關(guān)注完全不同的績效評價(jià)指標(biāo)，例如汽車如何才能更經(jīng)濟(jì)地行駛（衡量每公里耗油量），或者發(fā)動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中溫度有多高。它們是兩個(gè)完全不同的評價(jià)指標(biāo)，但都是績效指標(biāo)，甚至在某種情況下也有可能成為關(guān)鍵績效指標(biāo)。在通常情況下，與關(guān)鍵績效指標(biāo)以每天每周為周期進(jìn)行的評價(jià)不同，關(guān)鍵成果指標(biāo)要比關(guān)鍵績效指標(biāo)涵蓋更長的時(shí)間段，通常以每月每季度進(jìn)行循環(huán)評價(jià)。從眾多績效評價(jià)指標(biāo)中分離出來的關(guān)鍵成果指標(biāo)對報(bào)表有著重要的影響和深刻的意義，這就導(dǎo)致了績效評價(jià)指標(biāo)的分離，最終形成了影響企業(yè)管理和經(jīng)營的指標(biāo)。也就是說，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該及時(shí)報(bào)告其經(jīng)營和管理狀況（汽車的儀表盤形式就是我們所應(yīng)用的一種典型報(bào)告形式），報(bào)告的內(nèi)容包括為董事會提供的高水平關(guān)鍵成果指標(biāo)，這些指標(biāo)多達(dá)10種以上，并且能夠提供高水平的信息；報(bào)告的內(nèi)容還包括為管理層提供的平衡計(jì)分卡體系，該體系包括的績效評價(jià)指標(biāo)多達(dá) 20種（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效指標(biāo)的混合指標(biāo)）。在關(guān)鍵成果指標(biāo)和真正的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間，存在著大量的其他績效指標(biāo)，這些績效指標(biāo)彌補(bǔ)了關(guān)鍵績效指標(biāo)的不是。企業(yè)整體的計(jì)分卡和每一個(gè)部門與團(tuán)隊(duì)提供的計(jì)分卡里面都包含這些績效指標(biāo)。在關(guān)鍵成果指標(biāo)中蘊(yùn)涵的績效指標(biāo)包括：·來自所有顧客中重要性居前10的關(guān)鍵顧客帶來的贏利性；·關(guān)鍵產(chǎn)品線的凈利潤；·所有顧客中重要性居前10的關(guān)鍵顧客帶來的銷售增長百分比；·參與制訂計(jì)劃的員工人數(shù)。1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)前文一直在提關(guān)鍵績效指標(biāo)，那么到底什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)呢？一般而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)是指一系列集中在企業(yè)績效方面的評價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)對企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來的成功起到關(guān)鍵作用，具有重要意義。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用未衡量某一崗位人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進(jìn)措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)對大多數(shù)企業(yè)來說是陌生的。它們或是僅僅為企業(yè)所提及，或是被管理團(tuán)隊(duì)遺忘在企業(yè)未知的角落里。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義可由以下兩個(gè)例子體現(xiàn)出來。實(shí)例航空公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)這是一個(gè)關(guān)于英國航空高級官員的例子。在 20世紀(jì) 80年代，這個(gè)高級官員通過集中報(bào)告的關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整英國眾多航空公司所經(jīng)營的航線。無論在世界的哪個(gè)角落，如果該航空公司的飛機(jī)晚點(diǎn)了，他都會得知這一消息。每一個(gè)在飛機(jī)場工作的英國航空經(jīng)理人員都知道，如果一架飛機(jī)在某個(gè)特定的時(shí)間范圍內(nèi)晚點(diǎn)，那么他們就會接到該官員的通告。在這種強(qiáng)大的壓力下，英國航空公司的飛機(jī)在較短的時(shí)間內(nèi)就通過改善管理而獲得了準(zhǔn)時(shí)的聲譽(yù)。這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)影響了平衡計(jì)分卡的所有六個(gè)方面。晚點(diǎn)的飛機(jī)：·在很多方面增加了成本，包括額外的機(jī)場附加費(fèi)、在夜間因噪音限制而追加支付的費(fèi)用安排乘客住宿的費(fèi)用；·增加了乘客的不滿意度，疏遠(yuǎn)了那些在機(jī)場接站的人（而他們很有可能是潛在的乘客）；·為彌補(bǔ)時(shí)間延誤損失而耗費(fèi)更多的燃料，并且會使乘客感覺到更加筋疲力盡（環(huán)境影響）；·因航空公司反復(fù)發(fā)生飛機(jī)晚點(diǎn)事件而給員工的發(fā)展蒙上了陰影，會使員工重復(fù)一些壞的習(xí)慣，這就給員工的發(fā)展帶來了負(fù)面影響；·對與供應(yīng)商之間的關(guān)系產(chǎn)生了不利影響，航班晚點(diǎn)最終會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的降低；·增加了員工的不滿，使他們總是處于“作戰(zhàn)”狀態(tài)，需要處理那些沮喪、滿腹牢騷的乘客的善后工作。實(shí)例一家銷售公司一家銷售公司的首席執(zhí)行官意識到，他們公司的一個(gè)關(guān)鍵成功因素就是，讓卡車每次運(yùn)送貨物時(shí)都盡可能地接近其載重能力。但是，在通常情況下，一輛載重量為 40噸的大型貨車被派出送貨時(shí)，僅僅裝載了少量貨物，這是由于分銷部門經(jīng)理的經(jīng)營理念要向客戶“按時(shí)發(fā)貨”造成的。每天早上9點(diǎn)鐘，該首席執(zhí)行官收到的報(bào)告均稱“這些貨車都沒有裝滿貨物就發(fā)車了”。首席執(zhí)行官叫來銷售部門經(jīng)理，詢問他是否已經(jīng)進(jìn)行調(diào)查，如果更改送貨日期，顧客是否能夠接受。如果能夠接受的話，則有利于公司更好地利用卡車的裝載量。在多數(shù)情況下，顧客或早或晚都會接受這種變化，適應(yīng)由路過的或者是下一輛卡車送貨。這對公司的贏利性會產(chǎn)生很大的影響。銷售人員應(yīng)該根據(jù)充分利用資源和獲利性的要求來決定如何安排運(yùn)輸。基于此，銷售公司的員工需要享有自主決策的權(quán)力。正是鑒于航空公司的例子，銷售公司的員工都在極力避免公司的首席執(zhí)行官打來的關(guān)于約束其本職工作的 ，他們都希望自主地做出某些高效率的決策。1.2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)的7個(gè)特征通過長期的研究分析，以及在我親自組織召開的研討會上前后與1500多名參會者展開的討論，討論內(nèi)容涵蓋了大多數(shù)公共部門和私人部門使用的關(guān)鍵績效指標(biāo)類型，我總結(jié)出關(guān)鍵績效指標(biāo)的7個(gè)基本特征。（1）非經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)（不以美元、日元、英鎊、歐元等貨幣單位為計(jì)算的指標(biāo)）；（2）頻繁地開展評價(jià)（例如，每天或者每周7天、每天24小時(shí)的實(shí)時(shí)評價(jià)24/7）；（3）由首席執(zhí)行官和高級管理團(tuán)隊(duì)親自組織；（4）所有員工都需要理解評價(jià)指標(biāo)并采取正確的行動(dòng)；（5）個(gè)人或團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)責(zé)任；（6）有重要的影響（例如，影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素（CSF）和至少一個(gè)平衡計(jì)分卡愿景）；（7）有積極的影響（例如，以積極的方式影響所有其他績效評價(jià)指標(biāo)）。當(dāng)你將美元的符號烙在一種評價(jià)指標(biāo)上時(shí)，你已經(jīng)將它轉(zhuǎn)化成一個(gè)成果指標(biāo)了（例如，銷售行為的結(jié)果是產(chǎn)生了日銷售量）。此時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)水平隱藏在其背后，這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)可能與訪問企業(yè)的關(guān)鍵顧客數(shù)量有關(guān)，這些關(guān)鍵顧客帶來的贏利構(gòu)成了企業(yè)的主要利潤來源。關(guān)鍵績效指標(biāo)以每周7天、每天24小時(shí)（24 / 7）或每天為基礎(chǔ)進(jìn)行評價(jià)，對某些企業(yè)的一些指標(biāo)可每周評價(jià)一次。一個(gè)以每月、每季度或每年為基礎(chǔ)進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，因?yàn)樗鼘δ愕钠髽I(yè)來說沒有提供及時(shí)的信息，起不到關(guān)鍵作用。就像馬已經(jīng)在賽道上奔跑了，你才要去仔細(xì)檢查它的健康狀況一樣，“亡羊補(bǔ)牢”根本無濟(jì)于事。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是超前的、適應(yīng)將來發(fā)展需要的評價(jià)指標(biāo)，這與以往的評價(jià)指標(biāo)具有本質(zhì)的區(qū)別（例如，計(jì)劃下個(gè)月對關(guān)鍵顧客的訪問次數(shù)，或者一份下次訪問關(guān)鍵顧客的時(shí)間表）。當(dāng)你觀察多數(shù)企業(yè)的績效指標(biāo)時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)它們有很多是評價(jià)上個(gè)月或者上個(gè)季度的績效指標(biāo)，不能提供及時(shí)的信息，這些指標(biāo)永遠(yuǎn)都不會是關(guān)鍵績效指標(biāo)。所有能發(fā)揮作用的關(guān)鍵績效指標(biāo)都有自己的特色，它們能夠得到首席執(zhí)行官持久的關(guān)注，首席執(zhí)行官每天都要與相關(guān)的員工溝通。但是，與首席執(zhí)行官討論“限制其本職工作的問題”并不是員工們愿意重復(fù)做的一件事情。在航空公司的例子中，利用具有創(chuàng)造性的、富有效率的程序可以解決重復(fù)發(fā)生的問題。一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠告訴你應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)。有關(guān)英國航空公司“飛機(jī)晚點(diǎn)事件”的關(guān)鍵績效指標(biāo)，要求他們立刻與那些關(guān)注如何補(bǔ)償損失時(shí)間的每一個(gè)人聯(lián)系。清潔工、準(zhǔn)備食品的員工、地面上的全體工作人員、飛行乘務(wù)員以及辦公室聯(lián)絡(luò)員和交通控制員都將投入到緊張的工作當(dāng)中。要爭取能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)上盡量節(jié)省每一分鐘，同時(shí)保持并不斷提高服務(wù)的水平。有的時(shí)候，在企業(yè)中有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)就足夠了，但要求這一指標(biāo)必須與每一個(gè)員工的具體工作都掛鉤，才能有效地對其工作情況進(jìn)行評價(jià)。換言之，首席執(zhí)行官可以給某一個(gè)評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)對象打 ，詢問他“為什么會是這樣”，該員工也能夠給出合理的回答。我們從來都不把“已投資資本回報(bào)（率）”看成是關(guān)鍵績效指標(biāo)，因?yàn)槲覀儾荒軌驅(qū)⑺c某一位經(jīng)理的行為效果聯(lián)系在一起已投資資本回報(bào)（率）是多位經(jīng)理采取不同行動(dòng)的結(jié)果。一個(gè)好的關(guān)鍵績效指標(biāo)將會影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素，并且其影響會超過一個(gè)平衡計(jì)分卡目標(biāo)體系所帶來的影響。換句話說，當(dāng)首席執(zhí)行官、管理層、員工都關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，說明企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)已經(jīng)步入正軌。一個(gè)好的關(guān)鍵績效指標(biāo)能產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的影響。在顧客滿意度的關(guān)鍵成功因素中，關(guān)鍵績效的改善將會給其他眾多評價(jià)指標(biāo)帶來積極的影響。飛機(jī)及時(shí)的起飛、按時(shí)到達(dá)將有助于地面工作人員服務(wù)質(zhì)量的改善，因?yàn)檫@時(shí)很少會發(fā)生“應(yīng)對緊急事件”的情況分散他們照顧乘客和提高服務(wù)質(zhì)量的注意力。超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的混淆許多討論關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容的書籍都會提到“超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)”，這反而使關(guān)鍵績效指標(biāo)的爭論變得更加激烈。從這種觀察績效評價(jià)指標(biāo)的新視角出發(fā)，我們把績效指標(biāo)分為滯后指標(biāo)（成果）和超前（績效驅(qū)動(dòng)力）指標(biāo)，并界定了它們的概念。在專題研討會上，當(dāng)參會者被問道：“在航空公司關(guān)鍵績效指標(biāo)中，飛機(jī)晚點(diǎn)是屬于超前指標(biāo)還是屬于滯后指標(biāo)？”在投票表決時(shí)，回答的人數(shù)經(jīng)常是各占一半。這足以證明很難區(qū)分超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)。從定義績效評價(jià)指標(biāo)的角度來講，用超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)區(qū)分關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一個(gè)有意義的分類方法。關(guān)鍵成果指標(biāo)取代了成果評價(jià)指標(biāo)，它是典型的以月或季度為單位檢測商業(yè)活動(dòng)的評價(jià)指標(biāo)。績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)被定義為關(guān)注過去、現(xiàn)在或?qū)淼脑u價(jià)指標(biāo)。被稱之為“當(dāng)前評價(jià)指標(biāo)”的概念涉及那些以天或者小時(shí)為時(shí)間單位進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)，如上個(gè)工作日的銷售量。你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的關(guān)鍵績效指標(biāo)，要么是評價(jià)當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)的指標(biāo)，要么是適應(yīng)將來發(fā)展要求的指標(biāo)。在研討會上，我讓參會者在工作清單上寫出兩個(gè)他們認(rèn)為重要的評價(jià)指標(biāo)，以此來研究績效評價(jià)指標(biāo)的分類（見表 1 -l）。超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的劃分并沒有足夠關(guān)注當(dāng)前或適應(yīng)將來發(fā)展的評價(jià)指標(biāo)。如果想要提高指標(biāo)評價(jià)的有效性，就必須在接下來的一周、兩周或者一個(gè)月的時(shí)間里對將要投產(chǎn)的新產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行評價(jià)。如果我們想要增加銷售量，很重要的一件事情就是要了解在接下來的一局、兩周或者一個(gè)月的時(shí)間里安排我們的關(guān)鍵顧客參加會談的情況。表 1 -1 過去/當(dāng)前/將來的績效評價(jià)指標(biāo)分析表過去的評價(jià)指標(biāo)當(dāng)前的評價(jià)指標(biāo)將來的評價(jià)指標(biāo)一周前兩周前上個(gè)月上個(gè)季度例如，上周上個(gè)月飛機(jī)晚點(diǎn)次數(shù)24/7或每天例如，晚點(diǎn)超過兩個(gè)小時(shí)的飛機(jī)數(shù)量（該資料需要實(shí)時(shí)更新）明天下周下個(gè)月下個(gè)季度例如，在下個(gè)月下兩個(gè)月，針對導(dǎo)致飛機(jī)晚點(diǎn)的目標(biāo)領(lǐng)域，著手開展創(chuàng)新活動(dòng)的數(shù)量 10 / 80 / 10 規(guī)則羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓建議關(guān)鍵績效指標(biāo)不要超過 20個(gè)，杰里米·霍普（Jeremy Hope）和羅賓·弗雷澤（Robin Fraser）建議關(guān)鍵績效指標(biāo)不要超過10個(gè)。10/80/10規(guī)則是一個(gè)極為有價(jià)值的行動(dòng)指南。10/80/10規(guī)則就是指在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)該包括10個(gè)關(guān)鍵成果指標(biāo)、80個(gè)績效指標(biāo)和 10個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（見表 1 -2）。通常，企業(yè)并不需要很多種評價(jià)指標(biāo)，在多數(shù)情況下，僅需要有限的幾種指標(biāo)即可，甚至比 10/80/10規(guī)則確定的指標(biāo)數(shù)量更少。表 1 - 2 10/80/10規(guī)則關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)（10） 關(guān)鍵成果指標(biāo)能夠告訴你，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你應(yīng)該怎樣做績效指標(biāo)（80） 績效指標(biāo)告訴你，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，你需要完成哪些工作關(guān)鍵績效指標(biāo)（10） 關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠告訴你，為了顯著提高績效水平，你需要完成哪些工作對于很多企業(yè)來說，一開始有 80個(gè)績效指標(biāo)似乎是完全不夠的，實(shí)際運(yùn)用的指標(biāo)數(shù)量有很多。然而，經(jīng)過調(diào)查后，你會發(fā)現(xiàn)那些單獨(dú)采取行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)開展下作所使用的績效指標(biāo)有許多都是類似的，所以最好對它們進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理歸類（例如，對“上個(gè)月培訓(xùn)天數(shù)”的評價(jià)應(yīng)該是一直使用同一個(gè)圖表，這樣便于進(jìn)行橫向和縱向的比較）。一開始，很多關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)感覺只有10個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)太少了，希望可以將關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)量增加到30個(gè)以上。但是，經(jīng)過周密的分析后，數(shù)目還是會降到建議的10個(gè)左右，除非企業(yè)是由很多非常不同的業(yè)務(wù)部門組成，在涉足多種迥異的業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)中，10/80/10規(guī)則可以應(yīng)用到每一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，為它提供足夠的保證，確保有適合部門自身實(shí)際情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)。1.2.4 及時(shí)性評價(jià)指標(biāo)的重要性在進(jìn)一步采取行動(dòng)之前，我們需要理解評價(jià)指標(biāo)的重要性，從世界范圍來看，評價(jià)指標(biāo)的使用有很大的區(qū)別。在美國，許多企業(yè)使用平衡計(jì)分卡，以一個(gè)平衡的方法進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的配置。我們對指標(biāo)的評價(jià)要及時(shí)，所提供的信息要具備及時(shí)性是對評價(jià)指標(biāo)的最基本要求。在當(dāng)今社會，如果一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)只能向管理層提供5天之前的信息，這些信息就會被視為無效。關(guān)鍵績效指標(biāo)要時(shí)刻準(zhǔn)備好報(bào)告，甚至是發(fā)現(xiàn)的問題要在下一個(gè)工作日就解決。建議報(bào)告績效指標(biāo)的框架，如圖 1 - 2 所示。每周記錄5個(gè)主要關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)分卡每天或 24/7 關(guān)于12個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的報(bào)告（如晚點(diǎn)2個(gè)小時(shí)的飛機(jī)數(shù)量）董事會的儀表盤管理團(tuán)隊(duì)的平衡計(jì)分卡每月的儀表盤上有 10個(gè)左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)，如顧客滿意度、新企業(yè)取得的息稅前利潤，等等企業(yè)每個(gè)月有關(guān)最佳績效指標(biāo)的平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門每個(gè)月的計(jì)分卡圖 1 - 2 建議的報(bào)告框架圖每天至少要更新 1 -2個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)，甚至是以 24 / 7 為基礎(chǔ)更新 l 2個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)（如英國航空公司的例子）。大多數(shù)企業(yè)擁有 5個(gè)基本關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)至少每周公示一次（除了那些被界定為需要每天完成，或者以每周7天、每天24小時(shí)的實(shí)時(shí)評價(jià)24 / 7 為頻率報(bào)告的關(guān)鍵績效指標(biāo)）。企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該包括那些關(guān)注工作完成情況的績效評價(jià)指標(biāo)。每周都應(yīng)該向高級管理團(tuán)隊(duì)報(bào)告延遲運(yùn)行的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，以及這些項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行情況。這樣的制度將會促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，有助于促使項(xiàng)目在企業(yè)中順利完成。其余的績效評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該每月上報(bào)一次，報(bào)告中還應(yīng)該包括團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡。1.2.5 績效評價(jià)指標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)反饋?zhàn)畛醯目冃гu價(jià)指標(biāo)通常被看成是管理控制的工具，而且僅僅是為管理控制服務(wù)。因此，在具體工作場所，員工們經(jīng)常會因績效評價(jià)沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)而感到沮喪，甚至有時(shí)會失去信心。評價(jià)指標(biāo)會變成經(jīng)理和員工之間分裂、發(fā)生沖突的根源，它甚至可能會對員工計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的成果產(chǎn)生負(fù)面的影響。這里有一個(gè)關(guān)于鐵路服務(wù)的非常典型的例子。城市中的鐵路服務(wù)有一個(gè)以準(zhǔn)時(shí)性為基礎(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)，一旦評價(jià)結(jié)果不理想就會受到嚴(yán)厲的懲罰。晚點(diǎn)火車的司機(jī)學(xué)會了把火車停在每站的剛進(jìn)站位置，這樣就會使下一個(gè)站臺顯示綠燈，然后在車門尚未關(guān)好之前就繼續(xù)前行以便節(jié)省時(shí)間，如此下去，火車就能夠按時(shí)到達(dá)了。但是，這通常會導(dǎo)致火車上的乘客或者月臺上的一些顧客不滿，進(jìn)而影響了顧客滿意度指標(biāo)。諸如火車司機(jī)的行為表明，現(xiàn)買中并沒有可遵循的最佳績效評價(jià)指標(biāo)制度。因此需要探討新的可行指標(biāo)，以完成績效的評價(jià)工作。尤其要好好利用能夠帶來咨詢信息和促進(jìn)績效改進(jìn)的合作關(guān)系，通過向企業(yè)中的員工進(jìn)行授權(quán)，使可以獲得行為上的合作。1.3 對關(guān)鍵績效指標(biāo)具有深遠(yuǎn)影響的管理模型 1.3.1 平衡計(jì)分卡近年來，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓具有創(chuàng)造性的一部著作平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)（The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action）引起了管理層的關(guān)注。該著作所詮釋的核心觀點(diǎn)就是要用一種更加全面的整體方法來評價(jià)績效。他們一共提出了四個(gè)愿景，在本書中我們將對它們進(jìn)行擴(kuò)展，增加到六個(gè)。在羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的新書中提到員工滿意度和環(huán)境社區(qū)愿景的重要性。后者之所以重要是因?yàn)樗@示出，當(dāng)前的平衡計(jì)分卡融合了所有的三個(gè)最基礎(chǔ)的問題，包含了六個(gè)主要的愿景（見圖1- 3）。財(cái)務(wù)資產(chǎn)的利用情況，運(yùn)營資本的最優(yōu)化配置顧客至上提高顧客滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤的顧客為目標(biāo)環(huán)境/社區(qū)支持當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)，其與未來的員工、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)能力相聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部工作流程及時(shí)運(yùn)輸、最優(yōu)化技術(shù)以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者的有效聯(lián)系創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力員工滿意度積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認(rèn)知度圖1-3 平衡計(jì)分卡的六個(gè)愿景1.3.2 超越預(yù)算編制的管理模型平衡計(jì)分卡能夠運(yùn)用其自身經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的評價(jià)指標(biāo)來發(fā)展出一種穩(wěn)定的績效合約，但是，我們同樣也看到它往往最終導(dǎo)致每年的計(jì)劃程序會產(chǎn)生機(jī)能失調(diào)行為，這些對平衡計(jì)分卡來說是不希望得到的結(jié)果。平衡計(jì)分卡采用超越預(yù)算編制的管理模型后，其能力將得到大大增強(qiáng)。全球范圍內(nèi)的企業(yè)都開始意識到現(xiàn)有的預(yù)算程序并木能讓人滿意。自從羅馬時(shí)代入侵歐洲北部以來，在軍事計(jì)劃中就已經(jīng)開始運(yùn)用超越預(yù)算編制的管理模型了。在很長的一段時(shí)間里，預(yù)算程序通常被看成是管理層的絆腳石而不是助推器。1998 年，美國 Hackett Benchmarking & Research顧問公司所做的一項(xiàng)關(guān)于財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）的國際調(diào)查顯示，幾乎90的財(cái)務(wù)總監(jiān)都對他們的預(yù)算程序感到不滿意。每年的預(yù)算并沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)將是超越預(yù)算束縛，使企業(yè)走上正軌的一個(gè)重要步驟。杰里米，霍普和羅賓·弗雷澤是推出“超越預(yù)算編制管理”的專家。他們指出，預(yù)算程序不僅會消耗大量時(shí)咸，投入昂貴的培訓(xùn)成本，而且僅僅產(chǎn)生很小的價(jià)值。更為重要的是，它變成了影響企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)主要限制性因素。他們給出了一些企業(yè)擺脫預(yù)算的約束、超乎想象地完成任務(wù)的例子。超越預(yù)算編制的企業(yè)大都向它們在生產(chǎn)第一線上工作的員工授權(quán)，而這正是關(guān)鍵績效指標(biāo)所需要的。換言之，隨著對預(yù)算程序的摒棄，關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用將會大大增強(qiáng)，績效水平也會大幅度地提高。建立一個(gè)按季度循環(huán)的計(jì)劃體制，在這種體制中管理既要說明接下來18個(gè)月需要的費(fèi)用，還要為接下來 3個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃尋求大家的認(rèn)可。這可以說是成功進(jìn)行管理所需要的一個(gè)必要條件（見圖 l -4）。X6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月18個(gè)月18個(gè)月X18個(gè)月X18個(gè)月XXXX循環(huán)預(yù)測的季度更新（在第二周內(nèi)）每月詳細(xì)的預(yù)測（50的預(yù)測時(shí)間花費(fèi)在獲得第一個(gè)季度的正確數(shù)據(jù)上）每月的預(yù)測每個(gè)季度的預(yù)測，盡管有很多預(yù)算者可能希望每月預(yù)測一次 圖 1 - 4 在傳統(tǒng)日歷季度中企業(yè)年終交易季度循環(huán)計(jì)劃工作狀況1.3.3 由信息備忘錄向基于決策的報(bào)告轉(zhuǎn)變許多管理報(bào)告并不是管理工具，它們僅僅是一種信息備忘錄。作為一種管理工具，管理報(bào)告應(yīng)該在正確的方向上及時(shí)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開展，并且起到導(dǎo)航的作用。企業(yè)需要評價(jià)與報(bào)告那些董事會、管理層和員工必須關(guān)注的經(jīng)營活動(dòng)。毋庸置疑，那句古老的諺語“所測即所得”（what gets measuredgets done）現(xiàn)在仍然是正確的。管理報(bào)告要成為一種管理工具就必須將每月的報(bào)告與每天、每周的報(bào)告結(jié)合起來。如果管理報(bào)告能夠立即警示大家“馬廄的門”已經(jīng)開了，而且大多數(shù)人都能夠立即關(guān)上它，也就能夠避免馬的跑失。對于企業(yè)而言，也是如此，如果能夠及時(shí)提供相關(guān)的信息，就可以立刻采取補(bǔ)救措施。能夠提供及時(shí)、簡潔、有用信息的關(guān)鍵績效指標(biāo)報(bào)告具有重大的意義。1.3.4員工培訓(xùn)所有企業(yè)都將員工的培訓(xùn)視為中心任務(wù)和主要工作之一。有效地開展培訓(xùn)工作需要把重點(diǎn)放在所有最佳為培訓(xùn)要素上，最重要的是將它們有機(jī)地結(jié)合起來。關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要深刻理解這些培訓(xùn)要素，這一點(diǎn)尤其重要。企業(yè)設(shè)定的績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)都會影響到員工的培訓(xùn)要素。企業(yè)核心員工的培訓(xùn)安排要非常慎重。任何企業(yè)都在尋求提高績效的最佳培訓(xùn)方法，而它是由企業(yè)人員培訓(xùn)的有效性來決定的（見圖 1 -5）。 圖 1- 5 人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略科技質(zhì)量顧客至上評價(jià)、報(bào)告以及改進(jìn)績效領(lǐng)導(dǎo)能力市場上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)所采用的人員培訓(xùn)方法通常包括：·有效地整合自上而下的溝通與自下而上的溝通；·自我管理團(tuán)隊(duì)；·關(guān)注、衡量員工的滿意度；·改善職業(yè)生涯的培訓(xùn)和發(fā)展程序（包括指導(dǎo)程序、授權(quán)程序、領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、管理內(nèi)部發(fā)展重點(diǎn)，等等）；·完善的職業(yè)健康保障與安全培訓(xùn)制度；·關(guān)注內(nèi)部的（和外部的）顧客； ·創(chuàng)新的員工認(rèn)可體系（包括首席執(zhí)行官對成功的表達(dá)、首席執(zhí)行官的鼓勵(lì)和表揚(yáng)）；·具有實(shí)際意義的報(bào)酬體系；·從一般化的、晦澀難懂的、昂貴的、過于滯后而無效的員工績效評價(jià)循環(huán)中解放出來。1.4 概念下列概念是按照重要性的順序進(jìn)行排列的：績效評價(jià)指標(biāo)（performance measure）在整個(gè)參考手冊中績效評價(jià)指標(biāo)，就是用來衡量、報(bào)告和提升績效的指標(biāo)。它們可以被劃分為關(guān)鍵成果指標(biāo)、績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出的平衡計(jì)分卡，描述的是企業(yè)需要用一個(gè)更加全面的方法來衡量其績效。一個(gè)人需要在大量不同的愿景中觀察一個(gè)企業(yè)的績效，這本參考手冊在平衡計(jì)分卡方面有六個(gè)愿景（見圖 1 -3）。先知和“捍衛(wèi)戰(zhàn)士壯志凌云者”（oracles and top guns）先知是企業(yè)中那些頭發(fā)花白的人，他們了解企業(yè)中發(fā)生過的所有事情，新的管理層通常會認(rèn)為他們是行動(dòng)緩慢、做事呆板、令人討厭的人。一般而言，他們會被迫提前退休，但當(dāng)管理層認(rèn)為他們的退休會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大損失時(shí)，往往還會以雙倍于先前的薪酬將他們返聘回來。所以，企業(yè)對他們的安排需要慎重考慮?！昂葱l(wèi)戰(zhàn)士壯志凌云者”。是企業(yè)中那些年輕有為、無所畏懼的未來領(lǐng)導(dǎo)者。他們敢于涉足那些未知領(lǐng)域，但是目前這些人還沒有走上管理層的崗位。這種經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工和富有活力的年輕員工的組合，對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)都是大有裨益的。年輕員工有學(xué)習(xí)的潛力，年長的員工處在這些精力旺盛的年輕人中間則能夠重新發(fā)掘出他們的能量。授權(quán)（empowerment）就本書的目的而言，授權(quán)就是在工作場所將能力，技術(shù)、動(dòng)機(jī)與所需的自我管理權(quán)和責(zé)任的水平相匹配的過程，是指高層管理團(tuán)隊(duì)把自己的職權(quán)（主要是指決策權(quán)）授給下屬，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。高級管理團(tuán)隊(duì)（senior management team ,SMT）高級管理團(tuán)隊(duì)由首席執(zhí)行官和所有向他直接匯報(bào)的管理者組成。較佳實(shí)踐（better practice）管理層和員工在所有關(guān)鍵程序上開展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，運(yùn)用積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)可以使企業(yè)少走彎路，這是一種高效率的管理方法。在較佳實(shí)踐中總結(jié)出來的關(guān)鍵因素包括：領(lǐng)導(dǎo)層、計(jì)劃、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)關(guān)系、生產(chǎn)率、產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)以及員工的健康狀況，等等。最佳實(shí)踐（best practice）它經(jīng)常被錯(cuò)誤地應(yīng)用，特別是對某一企業(yè)來說是最佳實(shí)踐，對其他企業(yè)而言就未必是最佳的，即使都是在相似的部門也未必適用。只有把最佳實(shí)踐與企業(yè)的實(shí)際情況有效地結(jié)合在一起，并產(chǎn)生持久穩(wěn)定的“世界級”的質(zhì)量、顧客服務(wù)、適應(yīng)性、及時(shí)反應(yīng)、創(chuàng)新、成本控制和競爭力時(shí)，才能將之稱為最佳實(shí)踐。具有最佳實(shí)踐的企業(yè)一般都使用最新的提高效率的技術(shù)，它們總是關(guān)注 80 / 20法則，都是質(zhì)量管理與績效持續(xù)改進(jìn)的典范，這些企業(yè)都能夠合理地利用標(biāo)桿管理。圖 1 - 6 展示了企業(yè)為了達(dá)到“世界級”的績效所使用的工具箱中包含的內(nèi)容，這些企業(yè)都具有最佳實(shí)踐。關(guān)鍵績效指標(biāo)與顧客供應(yīng)商之間的關(guān)系職業(yè)健康和安全、均等就業(yè)機(jī)會（EEO）環(huán)境基準(zhǔn)質(zhì)量體系新的方法、平衡計(jì)分卡、超越預(yù)算等基于實(shí)踐的能力最佳實(shí)踐圖 1 - 6 最佳實(shí)踐工具箱80/20法則，由意大利經(jīng)濟(jì)家帕累托提出，原始的定義是指“80的財(cái)富來自于20的人”。已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“80 / 20法則”，即80的價(jià)值是來自20的因子，其余20的價(jià)值則來自80的因子。譯者注基準(zhǔn)（benchmarking）基準(zhǔn)可以被定義恐是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、尋求較高國際競爭力的過程，并且是一個(gè)需要經(jīng)過比較、介紹，進(jìn)行必要的修改，最后將它們引入企業(yè)的系統(tǒng)流程。在確定基準(zhǔn)時(shí)，或許會關(guān)注并借鑒領(lǐng)先企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)活動(dòng)流程方面的經(jīng)驗(yàn)。注釋1. Jeremy Hope and RobinFraser, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap.Boston: Harvard Business School Press, 2003.2. RobertS. Kaplan and David P. Norton, TheBalanced Scorecard: Translating Strategy into Action.Boston: Harvard Business School Press, 1996.3. RobertS. Kaplan and David P. Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.Boston:Harvard Business School Press, 2004.4. See note 1 above.