工程項目經理部管理辦法.doc

1 工工 程程 項項 目目 管管 理理 部部 管管 理理 辦辦 法法 二 一三年八月 2 前前 言言 隨著時間的推移和形勢的變化，公司 適時組建了工程項目管理部， 由于工程項目出現了 許多新特點、新情況， 先前的管理模式 已不能適應 當前公司跨越發(fā)展的需要。為規(guī)范公司項目管理程序，使項目管理工作有 據可依、有章可循，我們在公司相關部門的配合下，綜合近幾年來公司 出臺的項目管理文件， 出臺了項目管理辦法 來適應公司當前和今后 一段時期項目管理的需要，以推動項目向精細化、規(guī)范化、程序化、格式 化管理邁進，為公司項目管理工作提供系統(tǒng)制度保障。 工程項目部管理辦法 從項目管理組織建立、項目責任成本管理制 度、項目基礎管理制度、項目過程檢查、項目考核兌現等項目管理全過程 的各個環(huán)節(jié)加以規(guī)范，保證了項目管理制度的系統(tǒng)性、完整性和全面性。 目 錄 3 4 第一章第一章 項目經理的責任和能力建設項目經理的責任和能力建設 一、定一、定位位 角色定位角色定位 初級項目經理 對單項的成本、質量、進度、安全、團隊績效、氛圍建設和客戶關 系維護負責;負責單項運作統(tǒng)籌，協(xié)調對外關系，進行項目團隊管 理。 中級項目經理 對多個項目、多專業(yè)或中等規(guī)模項目的成本、質量、進度、安全、 團隊績效、氛圍建設和客戶關系維護負責;負責項目運作統(tǒng)籌，協(xié) 調對外關系，維持與開發(fā)客戶關系，進行項目團隊管理。 高級項目經理 對整個大區(qū)的業(yè)務開拓、中高端客戶開發(fā)與維護、項目協(xié)調負責; 負責協(xié)調區(qū)內各項目之間的資源、進度，監(jiān)控項目成本，協(xié)調項目 客戶關系，開拓、維持片區(qū)內的中高端客戶。 一、知識要求 初級項目經理初級項目經理 等 級知識要求 專業(yè)知識 1. 掌握項目管理的基本知識和管理工具； 2. 掌握公司關于項目進度、質量、安全流程和辦 法； 3. 掌握公司關于成本、材料、合作的管理流程和 辦法； 4. 掌握所屬專業(yè)施工規(guī)范及驗收標準； 5. 掌握工程概預算知識； 6. 了解招投標基本知識； 7. 掌握團隊運作知識及團隊管理的基本理論； 8. 熟悉員工培養(yǎng)、激勵基本理論； 9. 熟悉績效管理的流程與技巧； 10.熟悉基本的財務和稅務知識。 初級項目經理 周邊知識 1. 熟悉客戶工作流程和項目管理制度； 2. 熟悉與公司生產相關的國家安全生產有關法律 法規(guī)； 3. 熟悉與項目相關的客戶施工管理人員信息； 4. 了解行業(yè)的技術、市場發(fā)展趨勢。 5 公司知識 1. 熟悉公司項目管控體系內容； 2. 認同公司企業(yè)文化，熟悉公司員工行為準則； 3. 熟悉公司、分公司的人事、財務、市場、行政 管理制度與政策； 4. 熟悉有關的質量、安全管理標準； 5. 熟悉項目管理相關的各部門的組織結構、運作 程序等。 中級項目經理中級項目經理 等級知識要求 專業(yè)知識 1. 掌握項目管理的基本知識和管理工具； 2. 掌握公司關于項目進度、質量、安全流程和辦 法； 3. 掌握公司關于成本、材料、合作的管理流程和 辦法； 4. 掌握所屬專業(yè)施工規(guī)范及驗收標準； 5. 掌握工程概預算知識； 6. 熟悉績效管理的流程與技巧； 7. 熟悉招投標規(guī)范和流程； 8. 熟悉合同流程與合同規(guī)范內容； 9. 掌握多團隊協(xié)調管理方法； 10.掌握人員激勵、培養(yǎng)知識和技巧； 11.掌握目標、績效管理理論與方法； 12.熟悉財務管理和稅務基本知識； 13.掌握應用文檔、公文的寫作方法。 14.熟悉運營商項目運作流程和管理制度。 周邊知識 1. 了解公司和行業(yè)的發(fā)展趨勢； 2. 熟悉與公司生產相關的國家安全生產有關法律 法規(guī)； 3. 熟悉公司業(yè)務相關的經濟法內容（合同法/招投 標法律法規(guī)等） ； 4. 熟悉客戶的項目運作流程和項目管理制度； 5. 熟悉與項目相關的客戶管理層的信息； 6. 了解競爭對手的技術能力、服務水平。 中級項目經理 公司知識 1. 熟悉公司項目管控體系內容 2. 熟悉公司財務管理、市場拓展、人力資源的各 項管理制度和流程； 3. 了解公司市場發(fā)展動態(tài)和營銷策略。 6 7 高級項目經理高級項目經理 等 級知識標準要求 專業(yè)知識 1. 掌握項目管理的基本知識和管理工具； 2. 掌握公司關于項目進度、質量、安全、成本、 材料、合作的管理流程和辦法； 3. 掌握施工規(guī)范及驗收標準； 4. 掌握工程概預算知識； 5. 熟悉績效管理的流程與技巧； 6. 熟悉招投標規(guī)范和流程； 7. 熟悉合同流程與合同規(guī)范內容； 8. 掌握團隊管理的理論和技巧 9. 掌握人員激勵、培養(yǎng)知識和技巧； 10. 掌握目標、績效管理理論與方法； 11. 熟悉財務管理和稅務基本知識； 12. 掌握應用文檔、公文的寫作方法。 13. 精通招投標和合同管理內容和關鍵點； 14. 掌握公關、營銷相關理論與技巧。 周邊知識 1. 熟悉國家經濟法的相關知識； 2. 掌握競爭對手的技術、市場能力和發(fā)展動態(tài)； 3. 熟悉客戶運營模式，熟悉客戶項目管理、財務 運作的流程和制度； 4. 掌握客戶最新的技術發(fā)展趨勢； 5. 掌握片區(qū)內中高端客戶群的信息變化動態(tài)； 6. 理解行業(yè)的宏觀環(huán)境動態(tài)。 高級項目經理 公司知識 1. 精通公司項目管控體系內容; 2. 理解公司的營銷管理模式，熟悉公司的市場發(fā) 展規(guī)劃和營銷政策。 3. 了解公司新的技術成果。 9 二、技能標準 初級項目經理初級項目經理 角色技能要項 專業(yè)技能具備相關專業(yè)技能 項目管理 能力 計劃能力：能根據項目總體目標要求，制定現場實施計劃，設 置相應的進度、安全、質量、成本控制點； 實施能力：能根據工作計劃的監(jiān)控點及實際的工作需要，組織 協(xié)調現場所需資源，及時檢查、分析和評估各項工作結果，完 成各項現場管理目標。 客戶關系 管理 能與客戶一線工作人員良好溝通，協(xié)調解決客戶反映的問題， 維持良好的現場施工客戶環(huán)境。 業(yè)務拓展 能力 能通過與客戶的日常溝通，發(fā)現潛在的服務需求，為公司的業(yè) 務開拓提供信息。 初級項目經 理 團隊管理 績效管理能力：能夠根據現場目標與實施計劃，按照績效管理 制度，監(jiān)督指導所負責團隊完成績效目標。 梯隊建設能力：能根據公司發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點， 培養(yǎng)、推薦人才，幫助下屬明確個人發(fā)展目標，指導下屬不斷 提高任職能力。 團隊氛圍建設：善于引導、聽取、整合不同意見，公正處理下 屬間矛盾，營造和諧、向上的學習、工作氛圍。 10 中級項目經理中級項目經理 角色 技能要 項 專業(yè)技 能 業(yè)務骨干級水平以上或技術能力達中級工程師以上，須具備概 預算證。 項目管 理能力 計劃能力：能根據合同要求，制定項目總體目標和實施計劃， 包括定義組織架構、時間表、進度、質量、安全控制措施、資 源組織安排、信息管理、風險預見、應急措施、與其它項目的 接口協(xié)調，并分解落實到相關責任人； 實施能力：能根據項目實施計劃，對比項目實際進程，分析偏 差原因，調整實施計劃，組織協(xié)調項目資源，實現各項項目管 理目標。 概預算能力：能根據合同條款、項目實際情況及行業(yè)標準規(guī)范， 對設計概預算進行審核，提出準確的評估意見； 結算能力：能根據合同和項目實際資料，準確編制結算文件， 及時辦理結算和回款。 客戶關 系管理 能與客戶項目主管人員良好溝通，組織解決客戶反映的問題， 維持良好的客戶環(huán)境。 業(yè)務拓 展能力 能通過與客戶的溝通，發(fā)現潛在的服務需求，為公司的業(yè)務開 拓提供有用的信息，并引導客戶理解和認同我司產品與服務。 中級項目經 理 團隊管 理 績效管理能力：能夠根據項目整體計劃與目標，分解落實為項 目成員的績效目標，按照績效管理制度，監(jiān)督指導所負責項目 團隊完成績效目標。 梯隊建設能力：能根據公司發(fā)展需要及下屬的績效、能力特點， 培養(yǎng)、推薦人才，幫助下屬明確個人發(fā)展目標，指導下屬不斷 提高任職能力。 團隊氛圍建設：善于引導、聽取、整合不同意見，公正處理下 屬間矛盾，營造和諧、向上的學習、工作氛圍。 11 高級項目經理高級項目經理 角色 技能要 項 專業(yè)技 能 業(yè)務骨干級水平以上（技術能力中級工程師以上），須具備 概預算證。 項目管 理能力 能通過計劃審核、過程監(jiān)控、資源協(xié)調，確保片區(qū)內的各個 項目結果符合合同要求。 客戶關 系管理 能與客戶良好溝通，組織解決客戶反映的問題，維持良好的 客戶環(huán)境，為片區(qū)內各項目提供支持。 業(yè)務拓 展能力 能主動拜訪客戶，有意識地展示我公司技術與服務優(yōu)勢，引 導客戶理解和認同我司產品與服務； 掌握市場分析、預測的技能，熟悉競爭對手狀況； 根據各種信息，發(fā)現和挖掘客戶潛在的服務需求，運用有效 的市場營銷手段，引導投資立項。 高級項目 經理 團隊管 理 績效管理能力：能夠按照績效管理制度，監(jiān)督指導下屬完成 績效目標。 梯隊建設能力：能根據公司發(fā)展需要及下屬的績效、能力特 點，培養(yǎng)、推薦人才，幫助下屬明確個人發(fā)展目標，指導下 屬不斷提高任職能力。 團隊氛圍建設：善于引導、聽取、整合不同意見，公正處理 下屬間矛盾，營造和諧、向上的學習、工作氛圍。 12 三、專業(yè)經驗與成果要求 級別專業(yè)經驗成果要求 初級項目經理 ?？萍耙陨弦?年以上、專科 以下兩年以上 通信相關專業(yè) 工作經驗。 1. 制定過項目實施方案 2. 參與過審核項目預算 3. 參與過項目驗收（初驗） 4. 參與運作過現場項目管理工作 5. 參與過項目結算 中級項目經理 從事項目管理 工作三年以上。 1. 參與過業(yè)務推廣與交流 2. 成功（無因標書原因導致廢標）組織標書制作 3. 成功運作過部門層次的項目管理工作 高級項目經理 大專及以上五 年以上項目經 理工作經驗 1. 組織過業(yè)務推廣與交流 2. 參與過商務談判 3. 成功運作過分公司層次的項目管理工作 第二章 自行施工項目經理部的組建 一、項目經理部領導班子的組建 項目中標后，公司將組建項目經理部領導班子。項目經理負責人由公司提名，其它 人員由項目經理負責人及公司共同提名組成。 二、項目經理部機構和人員配置 （一）項目經理部的組織機構應根據項目的規(guī)模大小、技術復雜程度、管理跨度等 因素，由項目經理部和公司人力資源部協(xié)商，按照精干、高效、一專多能的原則設置管 理機構。 三、項目經理部主要權力、責任、利益 項目經理部依據工程承包合同和公司有關規(guī)定履行權力、承擔責任和實現利益。 （一）主要責任。 1為全面履行項目管理責任，必須依據公司有關規(guī)定制定出一整套符合項目特點的 項目經理部管理辦法，并認真貫徹執(zhí)行。 2確保項目獨立核算，成本按項目歸集，資金“AB”帳戶管理。 3確保全面履行甲方合同條款。 4認真與公司簽訂責任成本書。 5確保項目安全無重傷及以上事故。 6確保項目無大的質量事故。 7確保項目進度與按期結算。 8確保項目按期足額完成應上交公司各項上交款（此條款適應業(yè)務員，并可協(xié)作努 13 力完成） 。 9確保正確實施技術方案和新技術的推廣。 10培養(yǎng)和推薦先進管理人才，總結項目二次經營、生產管理經驗。 11組織編寫竣工文件和決算資料，負責工程驗交。 12執(zhí)行公司因特殊情況下的有償資源調配決定（如工程應急支援及加班等事務） 。 13努力加強管理，降低成本，提高項目經濟效益和職工收入。 14對項目及公司有關資料負有保密責任，如二公司中標項目及中標通知書（無論 以任何資質中標） 、投標工程量清單、投標施組、報價、業(yè)績資料、合同、各類獲獎證書 未經公司領導批準，任何單位和個人不允許轉借給其他單位和個人。 （二） 主要權力。 1施工組織方案初步設計與報批權。 2施工生產勞動力組織與解除權。 3項目管理者、生產者的勞動報酬決定權。 4施工生產用物資、機械依照合同及公司規(guī)定采購權。 5施工生產過程中預防安全、質量問題處置權。 6項目進度結算、資金收取與使用權。 7工程分包草案、報批與執(zhí)行權。 8項目施工生產過程中的二次經營權。 9公司授權處理與業(yè)主、設計、監(jiān)理、地方政府、集團公司工程指揮部等各方面的 關系。 10完工項目的財產有償內部移交權。 （三）項目經理部利益。 1公司及時對項目進行考核，足額兌現。項目責任成本節(jié)約兌現，超支進行經濟和 行政處罰。 2項目因自身努力額外獲得的利益，公司依據制度給于獎勵或額外提留。 3項目管理者、生產者應得到合理的個人經濟利益。 4公司對項目管理績效進行綜合考核，項目各項指標完成的好壞與全體管理者的各 種利益掛鉤。 第三節(jié) 項目辦事處的組建 第四節(jié) 對分包工程項目經理部組建的要求 為應對業(yè)主及地方關系的需要，實體分包的工程項目必須設立項目辦事處，負責統(tǒng) 一處理對業(yè)主的關系。具體事務由承包人負責辦理，辦事處負責審核和監(jiān)管。 一、內部員工個人承包項目經理部的組建 內部職工承包工程項目施工，實行內部競聘。人力資源主要由內部承包員工個人解 決，個人配置有困難的，向公司人力資源部提出人員配置計劃，仍無法解決的，由內部 承包員工解決。 14 第二部分第二部分 項目經理部責任成本管理制度項目經理部責任成本管理制度 第一章 責任成本管理程序及主要控制臺帳 第七節(jié) 責任成本管理程序 項目經理是責任成本管理的第一責任人，財務部是牽頭部門。項目經理部應該結合項目經理是責任成本管理的第一責任人，財務部是牽頭部門。項目經理部應該結合 項目特點，建立更加詳細的責任成本管理程序，并認真遵照執(zhí)行。項目特點，建立更加詳細的責任成本管理程序，并認真遵照執(zhí)行。 1.1.進行單項或分部工程的分析劃分進行單項或分部工程的分析劃分。項目經理部在進點后，應著手研究和明確劃分 各單項或分部工程項目（單項工程很大時就要分部） ，劃分原則是：一要便于工程施工， 二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是為了便于做到責任客體和責任主體相統(tǒng) 一，這是做好項目施工、分包管理、物資控制及成本核算的基礎，因此，要劃分合理。 此項工作應由項目經理負責，技術部門、預算部門、物資部門、財務部門參與完成。 2.2.計算單項或分部工程設計數量、物資預算消耗數量和單價，進行實際成本測算。計算單項或分部工程設計數量、物資預算消耗數量和單價，進行實際成本測算。 依據上述項目劃分要求，及時計算出單項或分部工程物資預算消耗量和預算單價，要有 正式并經過審核的書面資料，此項工作由工程部負責。及時、認真地對項目進行實際成 本測算。對項目工程數量、設計等方面存在錯漏等問題進行研究并提出變更索賠計劃、 工程分包、物資采購甚至于內部責任成本簽訂打下基礎。 4.4.工程分包管理。工程分包管理。工程分包分為資質審查、合同簽訂和結算控制兩大部分。要對單 項或分部工程依據施工組織設計，有序地進行分包，簽訂包工包料的合同，或簽訂包工 不包料的合同，此項工作應由分包小組負責，公司預算合同部監(jiān)控。要做到所有項目都 有責任主體，所有費用都有責任主體負責。分包工程控制的重點在：1、必須堅持嚴格審 核資質，先簽合同后施工，并約定施工范圍、結算支付和違約責任，大包工程分包必須 要求外協(xié)隊伍交納履約保證金，防止風險產生。2、分包工程結算過程中的實際完成數量 與設計數量比較控制和合同單價與結算單價比較控制。3、要起用兩個控制表格：開累設 計數量與完成結算數量控制表；分包工程結算控制表。 8.8.進行日常會計核算和財務管理，期末編制財務報表。進行日常會計核算和財務管理，期末編制財務報表。進行日常成本核算、資金與 資產核算、債權債務核算、業(yè)務成果核算等，并建立開累分包單位結算付款控制臺帳， 建立項目資金預測表，整體分包工程資金撥付監(jiān)控表。各部門在統(tǒng)一時間內提供有關數 據，財務出具月、季報告。 9.9.經濟活動分析并提出完善管理措施。經濟活動分析并提出完善管理措施。開展經濟活動分析，就驗工計量、變更索賠、 資金、成本、工程分包、物資采購與消耗控制、成本盈虧、債權債務等方面進行深入細 致的分析，重點明確就如何實現變更索賠、如何節(jié)約分包成本、如何降低物資采購成本、 如何控制物資支出、如何催收債權、如何進行債務支付折扣及合理延期支付債務等方面 提出建議和措施，待經理辦公會議研究決定后，認真落實。 15 第八節(jié) 責任成本主要控制臺帳 第二章 項目責任成本預算管理制度 第九節(jié) 項目經理部自行編制的工程項目責任成本預算 項目經理部自行編制的責任成本預算是在項目進場后，相關部門根據現場實際情況 編制的責任成本預算。及時編制該預算是項目“摸清家底” 、分析投標利潤空間、找準變 更索賠切入點的重要工作。 一、編制依據 1.與業(yè)主簽訂的合同書、項目招投標文件、答疑書 2.實施性施工組織設計及施工圖實際工程數量 3.公司工程項目內部費用定額 4.公司相關的費用控制辦法和文件 5.實際采購材料價格及其他現場考察資料 二、編制過程和方法 1.項目經理部進場后，經理部各部門要及時對現場進行施工調查，為編制科學合理 的責任成本預算提供依據。 2.工程部要及時對現場進行復測，審核設計圖紙的工程數量，并將審核后的實際工 程數量報預算合同部或預算主管人員作為編制責任成本預算的依據。 3.進場一個月內，物機部要多方了解主要材料價格（特別是三大材和地材價格） ，積 極組織現場主要材料招標采購工作，并隨時將材料價格信息報預算合同部或預算主管人 員。 4.預算合同部或預算主管人員根據工程部提供的實際工程數量清單、物機部提供的 材料價格，根據施工現場實際情況并參考公司內部費用定額利用制造成本法編制工程項 目責任成本預算。 5.責任成本預算編制完成后預算合同部或預算主管人員要及時組織經理部領導和相 關部門進行分析討論，最終確定的預算要具有真實性和現場可操作性。 第十節(jié) 公司編制的工程項目責任成本預算 公司編制下達的責任成本預算和責任成本書是項目成本控制的目標，也是公司收取 分包差價、下達各項經濟責任指標的依據。項目經理部應認真嚴格的貫徹執(zhí)行，把各項 成本管理措施落到實處。 一、編制依據 1.與業(yè)主簽訂的合同書、招投標文件、答疑書 2.實施性施工組織設計或施工方案、施工圖 3.市場調查材料價格 16 4.公司工程項目內部費用定額 5.公司相關的費用控制辦法和文件 6.其他現場調查資料 二、編制過程和方法 通常情況下，工程項目責任成本預算應采用制造成本法編制，責任成本預算由直接 成本預算及責任費用兩部分構成。特殊情況下也可采用其他方法編制。 1.直接成本預算的確定 （1）公司責任預算編制人員深入工地現場，在充分理解實施性施工組織設計的基礎 上，調查了解施工工藝、人員材料機械使用情況、臨時工程建設情況及其他相關情況。 （2）公司責任預算編制人員根據經理部提報的施工圖數量及設計圖紙，重新審核工 程數量；根據施工組織及現場實施情況審核臨時工程數量。 （3）根據工程項目投標時采用的材料價格、甲供料價格及市場調查價，綜合確定責 任預算應采用的材料單價。 （4）公司責任成本預算編制人員根據審核確認的工程數量和材料單價，結合公司工 程項目內部費用定額編制直接成本預算。直接成本預算內容包括工程主體、臨時設施和 應交納的稅金。 2.責任費用的確定 （1）項目經理部責任費用主要包括：管理人員收入、辦公差旅及通訊費用、交通費 用、生活用水電費、日常招待費、勞動保護費、檢驗試驗費、文明施工費、竣工資料編 制費等。 （2）責任費用的計算執(zhí)行公司人事命令及公司下達的相關費用控制文件，其他費用 如投標前期費用等應根據承擔主體的不同據實計列。 三、責任成本簽訂時間 為更好的控制外包單價，提高項目管理水平，責任成本原則上在項目開工階段（或 工地調查時）簽訂。 四、營銷工作與責任成本相掛鉤 公司為避免經營投標工作與現場成本管理相互脫離，特制定了經營工作與責任成本 相掛鉤的辦法。其中規(guī)定：市場營銷中心提成比例以項目經理部上交比例 10%為基數，提 成為中標總額的 2%；每多上交 1%，提成增加 0.1%，相應減少 0.1%，促進市場營銷中心 投好標。 五、責任成本簽訂的其他規(guī)定 1.公司由于經營發(fā)展的需要或其他方面的考慮中標的工程項目，責任成本最低不少 于 3%。 2.變更索賠方面：編制期按索賠空間原則上鐵路項目按責任成本外另外考慮 10%， 非鐵路項目按責任成本外另外考慮 5%預列責任成本上繳比例。 3.對于出現重大變更的工程項目，期間公司將另行簽訂責任成本。 17 六、責任預算的審批與下發(fā) 1.公司成立責任成本審核指導委員會，成員由公司總經理、分管生產的副總經理、 總工程師、總會計師、總經濟師、財務部負責人、工程經濟部負責人、企管部負責人、 市場營銷中心負責人、審計部負責人、監(jiān)察部負責人組成，總經理任委員會主任，總經 濟師任委員會副主任。 2.公司責任成本預算編制人員將責任成本預算初稿與項目經理部在現場進行溝通， 項目部就責任預算反饋意見。對確實考慮不充分的項目，公司責任成本預算編制人員應 及時予以修正；通過溝通仍有分歧的，項目經理部應以書面形式將意見上報公司責任成 本審核指導委員會，以保證公司責任成本制定的民主性。 3.工程經濟部在責任成本預算上會五天前將與項目經理部溝通后的責任成本預算在 內部網上公布，征求各部門對責任成本預算的意見，以便及時修正。 4.責任成本審核指導委員會及時召開會議，聽取預算編制人員的情況匯報，結合項 目經理部的反饋意見，通過上會討論的方式最終確定并以文件形式下發(fā)工程項目的責任 成本預算和責任成本書。 七、對暫未下達責任成本書的項目責任成本指標的規(guī)定 工程項目責任成本預算的制定時間原則上應在項目開工階段，但存在部分項目預算 編制時機不成熟或其他原因導致開工階段責任成本預算不能及時制定下發(fā)的情況。因此， 對暫未下達責任成本書的工程項目責任成本外上交指標做如下規(guī)定： 1.鐵路項目，不論集團公司有無指揮部（經理部） ，責任成本外上交暫按集團公司指 揮部（經理部）或總指批復驗工計價 25%計取。 2.非鐵路項目，不論集團公司有無指揮部（經理部） ，責任成本外上交暫按集團公司 指揮部（經理部）或業(yè)主（甲方）批復驗工計價的 15%計取。 第十三節(jié) 工程項目變更索賠管理辦法 一、索賠種類 工程索賠是是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯而是應由對方承擔責任的 情況造成的實際損失，向對方提出經濟補償和工期延續(xù)的要求。目前施工單位常見索賠 有： 1.設計變更索賠：修改設計圖紙中的錯誤、漏項、增加單項致使施工單位增加費用 以及為優(yōu)化設計、方便施工發(fā)生的變更而產生的索賠。 2.延誤索賠：由于建設單位供圖、供料、村民干擾等原因造成停工費用損失而產生 的索賠。 3.材料單價上漲、運距發(fā)生變化增加費用而產生的索賠。 5.加速施工索賠：由于建設單位要求提前竣工或因建設單位（非施工單位）原因發(fā) 生工程順延的情況后，建設單位仍要求按時竣工而引起的施工單位費用增加所產生的索 18 賠。 6.保險索賠：施工單位在遭受損失時，根據投保的險制，在投標規(guī)定期限和范圍內 向保險公司提出的索賠。 二、索賠的過程操作 各單位領導要高度重視工程索賠，應成立以項目經理為首的、由總工程師、預算人 員、技術主管、物資、機械、實驗等相關人員參加的索賠小組。項目經理應是工程索賠 第一責任人；總工程師應是索賠技術責任人；預算合同部或預算主管人員應是索賠主辦 責任人；技術主管應是分管項目變更設計索賠責任人。項目經理部應建立索賠責任制， 明確分工，樹立全方位、全過程的索賠觀念。 1.投標過程中的索賠工作 在可能的情況下，項目經理從投標階段開始介入，以不平衡報價、合理的投標施組 等為索賠打下伏筆；中標后，公司市場營銷中心應象技術交底一樣，向項目經理部移交 有關資料，移交內容包括：招、投標文件，答疑書、合同（均可用復印件） ，業(yè)主及地方 關系，投標過程中業(yè)主口頭或書面答復的可供索賠事項等（集團公司組織投標項目由開 發(fā)中心負責向集團公司收集以上資料并負責向經理部移交） 。 2.開工前的索賠工作 （1）在施工圖尚未出圖之前，要有針對性地做好設計院的工作，以便在圖紙工程數 量及項目上能取得最大的利潤空間。 （2）組織預算、物資、實驗人員對料源進行調查取樣，在確保質量的前提下，盡可 能選取單價低、運距短、信譽好、資源足的廠（場）家。當招投標文件或設計提供的廠 （場）家難以滿足工程需要而發(fā)生變更時，料價、運距超招標文件規(guī)定等情況要及時辦 理料差、運費差等索賠。 （3）根據招標文件要求及時到保險公司辦理各類保險。 3.施工過程中的索賠工作 工程開工后，項目經理部應組織相關人員吃透招、投標文件及合同條款精神，根據 責任分工及時辦理各類索賠： （1）變更設計：主要提報責任人是技術主管，預算編制責任人是預算主管人員。在 施工前，工程技術部門應對工程項目（尤其是路基斷面標高）進行復測，分別計算出正 負量差。正量差（圖紙數量大于實際數量）在對外協(xié)隊伍或承包班組結算時以實際數量 為準；負量差（圖紙數量小于實際數量）應及時填報變更設計、編制變更設計預算。對 未能及時填報者，經理部對責任人按經濟損失的 510%進行處罰。 （2）發(fā)生設計院供圖滯后、建設單位供料影響工期、當地居民干擾不能正常施工、 建設單位提前工期等情況時，經理部技術部門應及時提供相應的工程數量，由預算人員 編制相應預算和索賠報告。項目經理部主要領導要及時出面，所有人員都應積極主動、 有理有據、方法得當、措施得力地進行索賠。 （3）施工保險是建筑市場日趨規(guī)范與國際接軌的新事物，目前建設工程承包中的施 19 工保險有：建筑工程一切險、建筑工程第三方險、人身保險。經理部應根據合同投保情 況，組織索賠小組成員熟悉承保責任范圍、險外責任、保險期、保險金額以及投保人的 權利義務、索賠與賠償等具體條款。要認真研究保險單的內容，以便在發(fā)生損失時按規(guī) 定程序向保險公司索賠，提供必要有效的證明單據，尤其要注意索賠時限并保護現場， 避免因缺少依據而無法獲得保險賠償。 （4）工程竣工階段，項目經理部要認真辦理竣工決算。數量必須與竣工圖保持一致。 由于決算數量與竣工數量不一致而造成損失，對責任人需進行 510%損失金額的處罰， 預算合同部門或預算主管人員據此編制決算資料。鑒于目前項目預算人員水平參差不齊， 為確保公司整體效益，經理部將決算資料報公司工程經濟部方可報建設單位審批。 三、索賠工作獎勵機制 工程索賠是錯綜復雜的經營活動，尤其是在建筑市場日趨規(guī)范的今天，業(yè)主反索賠 意識日益增強，控制手段更趨嚴密。因此，各級領導要高度重視，在硬件、軟件的配備 上給予支持，預算人員要以更開拓的思維、更扎實的工作、更富有成效的公關手段取得 索賠成果。并建立責任到人、目標明確、富有成效的激勵機制。經公司研究，決定對成 功索賠的工程項目實行獎勵，具體辦法如下： 1.變更索賠獎勵的提取： （1）變更索賠獎勵按照變更索賠總額的 1%提取獎勵。 （2）變更索陪獎金要專款專用，全部用于獎勵變更索賠有功人員，不得挪做他用。 （3）項目經理按變更索賠獎金的 15%提取獎勵（不在考核兌現時扣除） 。 2.變更索賠收入實行獎勵的兩個前提條件： （1）必須是建設單位或保險公司已經批復的報告或變更設計單； （2）必須是已驗工計價或保險公司已支付的保險金額。 3.變更索賠獎金的申報程序 （1）每季度各項目經理部將已經計量的變更索賠資料如：變更批復單、變更計量報 表和請獎報告報公司工程經濟部，經工程經濟部審核后報公司領導審批，項目經理 部按批復金額提取獎勵。 （2）經理部在獎勵相關有功人員時，需將具體的獎勵發(fā)放清單報公司工程經濟部審 批。 （3）各項目經理部變更索賠獎勵在經理部成本中列支。 4.在索賠獎勵上不搞平均主義，對有貢獻的人員要敢于重獎。獎勵重點是有突出貢 獻的預算人員和技術主管，以激勵更多同志以更高的熱情投入索賠工作。 第四章 財務管理與會計核算 項目財務管理與會計核算應嚴格按照會計基礎工作規(guī)范及其他相關的規(guī)章制度 的規(guī)定執(zhí)行。 20 第十四節(jié) 建立資金回籠責任制度 1.項目經理和項目總會計師或財務主管對本項目的應收賬款負主要責任。項目完工 后仍存在逾期應收款項的，在公司范圍內調轉的原項目經理及項目總會計師仍是第一清 欠責任人，承擔主要清欠責任。 2.分別建立銀行信貸證明、投標銀行保函、履約銀行保函、預收業(yè)主工程款保函、 工程質量缺陷責任銀行保函、保留金（尾工款）保函等銀行函證登記簿。登記簿的記錄 事項包括每筆函證的工程項目、業(yè)主名稱、金額、發(fā)出時間、期限、到期日、收回（撤 銷）情況、經辦人、回收責任人并指定專人負責收回。 3.分別建立現款投標保證金、履約保證金和函證押金臺賬。記載工程項目、業(yè)主名 稱、金額、付出時間、期限、到期日、收回時間、收回金額、經辦人、回收責任人并指 定專人負責，確保按時全額收回。 4.收回的現款投標保證金和履約保證金應?？顚Ｓ?，任何部門和個人不得挪作他用， 必須確保按期、全額匯回公司。 5.設立應收款項臺賬，臺賬要序時登記計量（驗工） 、收款、甲供料情況，以及與甲 方的往來余額及形成原因；并于項目開工時上報公司清欠辦有關項目基本信息，包括工 程項目名稱、建設單位名稱、建設單位性質及資金來源、合同號、工程造價、開竣工日 期、墊資情況、保證情況、預留款（質保金）額度等有關工程的詳細資料。 6.設立并登記已完未計量工程項目臺賬。臺賬按合同內和合同外分別設置，反映項 目內容、數量、單價或預計單價、金額。 7.工程完工后對項目責任成本進行考核兌現時，按責任單位應收款項（包括應收工 程款、質保金、其他應收款等應收債權性質的款項）余額的 5-30預留清欠費用。 8.拖欠款的清收。 （1）項目完工后仍存在應收拖欠款項的，在公司范圍內調轉的原項目經理及項目總 會計師仍是第一清欠責任人，承擔主要清欠責任。 （2）技術部門應做好變更索賠資料建設單位、設計及監(jiān)理單位的簽證工作，及時編 制竣工資料；經營計量部門應妥善保管上述資料及其計量支付資料的原件，在項目竣工 后的六個月內，千方百計做足做好項目的竣工決算。 （3）清欠責任人在收到應收工程款及甲方墊付款后要及時向公司清欠辦匯報，以便 公司清欠辦及時掌握清欠動態(tài)，了解清欠進展情況。清欠責任人必須保證每年至少與債 務單位辦理一次債權簽認，并將簽認結果的原件報公司清欠辦留存。 第十七節(jié) 成本核算的控制與經濟活動分析 責任成本核算是責任成本管理工作的一項重要內容，是考核責任主體預算完成情況， 21 評價責任主體經營業(yè)績和對責任主體考核兌現的依據。 1.責任成本核算 （1）責任成本核算原則 工程項目獨立核算的原則。為便于公司對責任主體的經營考核，責任主體應按工 程項目進行獨立核算。同時，為便于責任主體分析、考核責任預算的執(zhí)行情況，責任主 體還應將責任預算按工號層層分解，制定出有操作性的控制預算。 劃分成本界限的原則。責任成本核算首先要劃清責任對象之間的成本界限，不得 相互擠占成本；其次要劃清本期成本和下期成本的界限、已完工程與未完工程的成本界 限、成本項目（工、料、機、其他直接費、間接費）等的界限；最后，分清成本與期間 費用的界限；從而劃清責任成本與非責任成本的界限。 為責任成本管理和考核服務的原則，責任成本的核算資料主要滿足項目責任成本 管理和考核的要求，因此責任成本核算的內容和形式應與責任成本管理和考核的要求相 一致。 以會計核算為基礎，并與現行會計制度保持一致的原則。遵循會計核算的一般性 原則，遵守會計核算的客觀真實性、可比性、及時性、明晰性、重要性、謹慎性、權責 發(fā)生制等原則。 責任成本的核算分工按誰主管誰核算的原則：工程技術部門、經營計劃部門、材 料物資部門、勞資部門、機械部門、財務部門都要設立臺帳，做好核算記錄工作，并按 要求提供分析資料，按時上報和考核。 （2）責任成本核算范圍，項目經理部為責任成本核算的責任主體，由其根據責任預 算中規(guī)定的預算和費用條款進行核算。 （3）責任成本核算對象： 項目經理部按所管合同工程的單位工程和分工號、分部、分項工程，分別進行責任 成本執(zhí)行情況的核算。 （4）責任成本核算的方法： 工費及相關費用的核算： 分包結算中的直接人工費用按結算額的一定比例列入， 點工工費直接列入受益對象，項目管理人員人工費用列入間接費用中。 材料費的核算 a.施工過程中實際消耗的構成工程實體或有助于工程形成的各種材料、輔助材料、 構配件、零件、半成品的費用和周轉材料的攤銷及租賃費用，列入該項費用。對單項工 程各種主要材料消耗數量進行統(tǒng)計，并計入成本明細帳和責任成本臺帳，同時登記主要 材料的預算消耗量。 b.生產低值易耗品和生活用低值易耗品使用時一次攤銷或分次攤銷，列入使用單位 工程項目成本，工程項目結束后，經理部按質論價收回（或就地處理，所收款項沖抵成 本費用） 。 機械使用費的核算：施工過程中使用自有機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位 22 機械的租賃費以及機械的安裝，拆卸和進場費，列入該項費用。 其他直接費：項目經理部在施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費,臨時設施攤銷、生 產工具使用費、工程定位復測費、工程點交費、場地清理費等，按受益對象列入各工程 的該項費用。 間接費的核算：項目經理部、項目隊發(fā)生的管理人員的工資、獎金、工資性的津 貼和補貼，按規(guī)定提取的職工福利費、勞動保護費、行管用固定資產折舊及修理費、辦 公費、書報費、水電費、取暖費、差旅交通費、財產保險費、檢驗實驗費、工程保修費， 列入該項費用。 期間費用的核算：經理部應編制季度、年度、項目間接費用預算，并實際發(fā)生額 進行同期比較，分析節(jié)超原因，提出降低費用的措施，并填寫間接費用預算與實際比較 表。 a.各責任主體按工資總額的一定比例計提上交的工會經費、職工教育經費和按責任 預算成本一定比例上交的勞動保險費、上級管理費列入該項費用的管理費用中。 b.各責任主體籌措資金的成本，資金占用利息，金融結構的手續(xù)費，列入該項費用 的財務費用中，金融機構存款的利息收入沖減財務費用。 (5)編制責任成本核算報表：編制責任成本報表與財務會計起訖日期相一致。 2.質量成本核算 項目應建立因項目經理部管理問題發(fā)生的、且成本由經理部負擔的質量成本核算制 度。質量成本核算方法與責任成本核算方法相同，重點是要對質量成本產生的原因進行 分析，并要追究有關人員經濟責任和行政責任。 3.責任成本分析 （1）目的：全面掌握各責任主體的生產經營狀況，從各責任主體的收入、成本費用 入手全面分析，找出管理中的差距和存在的薄弱環(huán)節(jié)，找出存在的潛盈、潛虧因素，計 算出本單位的真正利潤，真實評價項目盈虧水平。 （2）分析內容：重點分析利潤指標執(zhí)行情況、項目責任成本盈虧情況、資金使用及 現款上交情況、項目物資采購及材料費節(jié)超情況、外協(xié)勞務隊管理結算及機械利用情況 等。通過分析，總結經驗找出差距，提出下步整改意見。 （3）時間要求：項目經理部每季度進行一次綜合分析，并將分析結果在季后三十天 內報公司財務部。單項工程完成后分析一次。 （4）責任成本分析由項目經理主持，財務部門牽頭，工程技術、經營預算、物資、 機械、安全質量、勞資等部門參加并提供分析資料。 （5）責任成本分析主要采用對比等方法，從“量、價、差”的角度，將成本費用項 目責任預算和實際發(fā)生費用進行比較，包括對各單項工程的主要材料費用等預算與實際 消耗數量的對比，分析費用節(jié)超的因素和影響程度，并根據分析結果，有針對性地制定 23 對策，采取措施，堵塞漏洞，確保項目經濟效益的最大化。 第五章 項目物資管理和材料成本控制 第十八節(jié) 材料成本控制 一、 物資采購 1.公司所屬各單位應對本項目所需各種材料的采購、供應、發(fā)放、核算和剩余物資 的處置等各環(huán)節(jié)嚴格控制。開工一周內，各單位應依據公司相關管理規(guī)定，結合本項目 實際，制定出科學有效、切實可行的材料成本控制辦法。 2.項目進點初期，經理部物資部門應對本項目所需主要材料的品種、規(guī)格、技術要求 等進行初步的了解，然后會同經營及試驗部門共同對本項目所需主要材料的料源地、市 場價格、供應商及運輸方式進行實地調查，形成初步的物資調查資料。 3.工程開工前一周，經理部技術部門根據圖紙等相關技術文件計算出分工號主要材 料需用量并提報給物資部門，提報人、接收人應予以簽認。物資部門據此編制物資申請 計劃（上報業(yè)主或公司集中采購中心）和物資采購計劃（自行采購） ，計劃須經施工、 財務、預算、物資等部門會簽及經理部領導審批。 5.由業(yè)主和公司集中采購中心負責供應的物資，經理部應及時與業(yè)主和公司集中采購 中心聯(lián)系，協(xié)商解決材料運輸、交貨地點、驗收方式、料款結算等問題；由經理部自行 采購的物資，經理部應在前期市場調查的基礎上，按照公司要求，成立物資采購領導小 組，結合工程所在地的市場供求情況，選擇符合實際的采購方式。 6.由經理部自行采購的物資，應嚴格執(zhí)行公司物資采購管理辦法 ，符合招、議標 采購條件的，必須實行招、議標采購。物資采購必須以公開、公正、公平為原則，以降 低采購單價為目的。 7.對于市場價格變動較頻繁的物資，采購時應采取由物資采購領導小組集體定價的 方式，并保留相關書面資料。 8.輔助材料的采購應貨比三家，盡可能選購價廉物美的物資。 9.經理部應采用公司規(guī)定的合同樣本與供應商擬定供貨合同，并按照規(guī)定將標的總價 值超過 10 萬元以上的合同報公司合同主管部門審核。合同簽訂后，報公司業(yè)務主管部門 備案。 二、物資驗收及供應管理 1.管庫員應對依據采購合同約定的內容對購進物資進行數量和質量驗收。應檢驗的物 資必須按規(guī)定進行試驗檢驗，并及時辦理點收入帳手續(xù)。大堆料（包括砂石料、水泥、 商品砼）應由經理部物資部門和使用單位的人員共同驗收，要堅持兩人或兩人以上驗收 制度，并開具公司統(tǒng)一格式的大堆料驗收單。各種材料的驗收記錄要記錄驗收過程（過 磅的磅碼單和理論計算的過程）且登記及時、準確。 2.物資部門應按照技術部門提報的分工號材料需用量建立主要材料分工號限額供應臺 24 賬，對項目所需的鋼材（包括鋼絞線） 、水泥、砂石料、商品砼、錨具、橋梁支座、土工 材料等有定額物資進行限額供應。臺帳應采用公司統(tǒng)一格式。實際領用數量超出計劃數 量時，應停止供料，立即書面報技術部門和經理部相關領導，分析原因進行處理后，方 可繼續(xù)發(fā)料。物資部門應保留相關會議紀錄或其他書面資料。 3.輔助材料的供應，原則上應根據使用單位月初提報的計劃進行供應；無計劃領用材 料須經經理部領導批準后方可發(fā)放。勞保用品應根據經理部安檢部門提供的發(fā)放標準進 行發(fā)放，并做好相應的發(fā)放紀錄。 4.現場物資的保管及標識、主要物資的追溯應執(zhí)行公司三位一體程序文件相關規(guī)定。 5.管庫員應及時辦理出庫簽認手續(xù)，并定期結轉到財務部門，嚴禁漏扣材料費的現象 發(fā)生。 6.各種臺帳、報表及質量記錄要格式規(guī)范，登記及時，信息填寫齊全準確，并妥為保 存。 7.各單位應盡可能地采用物資管理軟件進行日常收發(fā)存的帳物處理，以提高工作效率。 三、月末盤存和帳務處理 1.月末物資部門要會同財務、使用單位對庫存材料進行盤點，并要記錄盤點過程及結 果，發(fā)現盤盈盤虧及時處理。 2.要求盤點時間與工程量收方、計價時間保持一致。 3、月末物資部門和財務部門共同對未提材料和在途材料進行清理，并及時進行帳務 處理。 四、物資成本核算 1. .經理部物資部門每月定期編制材料動態(tài)表，動態(tài)表要明確支出方向，當月進料當月 點收進帳，嚴禁漏點收、漏支出或重復點收和超實際消耗支出的現象發(fā)生。 2.每月定期對承包班組消耗的材料、周轉材料及小型機具租賃費以及其他應由承包 班組承擔的費用進行統(tǒng)計，并報送到經營部門。 3.定期對本單位所有施工項目的材料消耗進行核算，編制主要材料核算表，原則上 要求每月核算一次（也可根據業(yè)主計量的時間進行變更，但每次核算期限不宜超過三個 月） 。發(fā)現盈虧，認真分析查找原因，嚴防有偷工減料或倒賣我方材料的現象發(fā)生。 4.每季定期開展經濟活動分析，對本季度物資供應情況、物資消耗情況，主要材料 的實際采購價格與投標材料價格的差異、實際消耗材料成本和預算材料成本的盈虧對比 等進行認真細致的分析，并對分析結果進行評價、處理。 第十九節(jié) 外協(xié)隊伍的用料管理 1.向外協(xié)隊伍或勞務作業(yè)隊伍供料時，應嚴格按合同規(guī)定的供料品種、規(guī)格及數量 限額供應。為每個外協(xié)隊伍建立物資限額供應臺帳，發(fā)出數量及時登記。 2.外協(xié)隊伍所使用的主要材料及對工程質量影響較大的材料原則上應由我單位負責供 25 應，特殊情況需由外協(xié)隊伍自購時，經理部也應采取相應措施，對外協(xié)隊伍自購的材料 質量進行有效監(jiān)控。以防他們使用不符合工程質量要求的材料； 3.由我單位負責供應的材料，分包單價所采用的材料價格應參照合同簽訂時的市場 價制定，不能遠高于市場價格，以免外協(xié)隊伍私自購買低價材料賺取差價。如市場價格 變動幅度較大時，可予以調整。 4.要認真做好外協(xié)隊伍用料的核算工作，防止偷工減料、浪費材料以及私自倒賣材料 的現象發(fā)生。 5.認真做好勞務分包項目的材料核算工作，要嚴格按計劃和施工進度發(fā)料，并按月進 行盤點和核算。 第二十節(jié) 項目物資業(yè)務基礎管理 一、周轉材料、小型機具和低值易耗品的管理 1.周轉材料的管理和使用按照公司內部物資市場管理辦法執(zhí)行。大型周轉材料的 購置和管理由公司物資分公司負責。特殊情況下，經理部需自購的，應按照公司要求， 須提前將購置計劃報公司審批，經公司批準后方可購置。 2.經理部應根據公司相關文件精神，并結合本項目實際，制定出周轉材料、小型機 具的管理辦法，明確周轉材料的攤銷方法，建立健全周轉材料、小型機具的保管使用臺 賬、自購周轉材料（小型機具）的費用攤銷臺賬、租賃費結算臺賬和領用臺賬。周轉材 料在現場使用時，應明確保管責任人和責任單位，并辦理相應的交接手續(xù)，以防丟失。 二、剩余物資的處理 1.項目接近尾聲時，物資部門應牽頭合理安排現場剩余物資退場，大型周轉材料、 價值在 2000 元以上的小型機具處理時要書面報請公司批準，然后按照公司批復意見進行 處理，各單位應從公司整體利益出發(fā)，能調劑給公司內部單位使用的，盡可能在公司內 部單位調劑使用。 2.新開工點，在組織周轉材料等可周轉利用的材料進場時，應積極與相鄰的經理部 聯(lián)系，盡可能地利用其他單位地剩余物資，以降低工程成本。 3.確無利用價值的物資或無法調劑的物資，經理部可在報請公司同意后，成立由單 位領導、物資、財務、辦公室等人員和部門組成地報廢處理小組，按照公司有關規(guī)定， 就地變賣處理。處理所得收入直接上交經理部財務，沖抵工程成本。處理結果報公司物 資管理部門備案。 三、管理創(chuàng)新和信息溝通 1.各區(qū)域項目經理應按照公司文件要求，按時組織各類資料的上報工作。上報資料 要格式規(guī)范、數據準確。 2 各區(qū)域項目經理應積極做好管理創(chuàng)新工作，認真總結工作中取得經驗，積極探索物 資管理新思路，從而促進公司的物資管理水平不斷提高。 四、節(jié)約節(jié)能和修舊利廢：各區(qū)域項目經理應安排專人負責本項目的節(jié)約節(jié)能和修 26 舊利廢工作，制定主要材料的節(jié)約指標和修舊利廢的指標，并落實到施工班組。每半年 進行一次考核，考核結果報公司工程管理中心。 。 第七章 工程分包管理 第二十三節(jié) 分包單位的的選擇和引進 一、分包單位可采取以下形式承包施工 1.單項工程分包：指對完成某項工程的所有工序進行分包，承包方為完成該項目必 須承擔所有工料機及相應的管理費用，包括各種因素變化而引起的風險。 單項工程分包的條件：單項工程分包的條件： “三證一書”齊全，即企業(yè)“營業(yè)執(zhí)照” 、 “資質證書” 、 “安全合格證” 、及“法人 委托書”或法人委托證書 。 具有符合業(yè)主要求和施工現場需要的一定比例的技術和管理人員，特殊工種持證 率 100%的施工企業(yè)。 有相當的固定資產、流動資金并具有履行合同條款所有具備的經濟實力。 2.工序勞務分包：指對某單項工程的一個或幾個工序進行工費、二三項料費和部分 小型機具費用承包。 工序承包的條件：工序承包的條件： 具有一定比例的施工技術和管理人員，特殊工種持證率 100%的施工隊伍。 有一定的機械設備、流動資金，并具有一定的資金墊付能力。 3.臨時勞務工：指除上述兩種分包方式以外的一切純工費承包，包括班組使用的勞 務工。 臨時勞務工條件：臨時勞務工條件： 臨時勞務工必須持本人身份證，并到經理部專管人員處備案， 特種作業(yè)人員必須持證上崗。 二、對分包單位的資格審查 1.項目經理部應成立外協(xié)作業(yè)隊伍資質審查小組，資審小組由項目經理、財務人員、 項目具體負責人等組成。 2.資格審查應當填報資格審查表 ，參加資審的人員應當簽字并對表內記載的事項 負責。 三、引進外協(xié)隊伍的幾項禁止性規(guī)定 1.禁止引進由業(yè)主、監(jiān)理單位或地方關系部門、個人介紹的施工隊伍，特殊情況必 須提出書面申請并經公司主要領導批準。 2.禁止公司干部親屬以任何形式在任何項目進行單項工程分包或工序勞務分包（包 27 括將機械租賃給我方或我方管理的外協(xié)隊伍） 。 3.禁止引進集團公司和公司已公布的不合格施工隊伍。 第二十四節(jié) 合同的簽訂 一、合同評審 1.成立合同評審領導小組。項目經理為組長，由施工、材料、安全質量、項目具體 負責人組成。 2.外協(xié)作業(yè)合同在合同簽訂前進行合同評審，合同評審會議由合同洽談和評審領導 小組組長主持，合同洽談和評審領導小組成員參加。參加人員要在合同評審記錄上簽認。 3.評審的主要內容： 準備分包的項目名稱、地點、工程內容； 有無必要分包，分包的理由及采取何種分包形式比較合理； 協(xié)作單位的資審和考察情況，施工的能力及自身信譽和經濟實力； 進行單價分析并評審； 對合同條款進行評審（工期、安全、質量、環(huán)保和技術標準，造價、結算方式、 材料供應方式等） ； 雙方責任義務，違約責任和獎罰辦法。 4.合同評審后，應填寫合同評審表 ，表上簽字人員對記載的內容負責。評審的過 程應有書面記錄備查。 二、合同的主要條款 1.雙方名稱； 2.承包方式及具體施工項目或工序； 3.工程數量或工程量清單，材料、機械、動力等方面的約定；單價或報酬的確定， 支付方式、比例； 4.履行期限和質量要求； 5.違約責任； 6.解決爭議的方式； 三、合同數量及單價確定的原則 1.分包工程項目應與業(yè)主工程量清單項目相匹配，項目中包含工作內容應與清單中 項目一致，不可分解項目或另立項目變相提高單價。 2.合同數量不得超過圖紙工程數量。 3.單項工程分包單價必須進行單價分析確定提取比例。 4.工序分包合同單價的確定參考公司頒發(fā)的分包工程參考單價。 四、關于合同文本和部分合同條款的特別規(guī)定 1.合同應當使用公司規(guī)范文本；特殊情況報預算部門核算后使用。 28 2.單項工程分包和工序分包的，應當有“繳納不低于合同價款 5的履約保證金” 的條款。 3.如果我方與業(yè)主的合同中，有“最終價款以審計結果為準”的約定，分包合同條 款中也應當有相應的約定，并注意留有一定數量的工程款加以保證。 4.合同中應當有嚴禁協(xié)作隊伍轉包、分包工程的條款。 第二十五節(jié) 合同的履行 一、施工技術控制 1.參與施工的協(xié)作隊伍技術人員要通過經理部工程部的現場考察，考察合格的技術 人員要將技術職稱證書交經理部工程部保管。外協(xié)隊伍技術人員在施工過程中要堅守工 作崗位，未經工程部同意，不得離開施工現場。 2.外協(xié)隊伍在組織施工過程中，要根據要求配齊各專業(yè)必需的技術人員及測量人員， 若無能力配備時，各單位要與外協(xié)隊伍簽訂本單位技術人員委派、供用協(xié)議，明確責任， 并適當收取服務費。 3.項目經理部工程部對施工技術管理負直接責任，外協(xié)隊伍所配技術人員作為現場 施工技術管理人員，必須在經理部現場技術管理部門的領導及指導下從事本項目的施工 技術工作。 4.項目經理部要加強外協(xié)隊伍的內業(yè)資料管理工作，按照公司要求，做好施工圖紙 審核、技術交底、工藝設計、驗工計價、變更設計資料等方面的管理工作。 5.要嚴格檢查、復核外協(xié)隊伍各道工序的內、外業(yè)資料，未經現場技術管理部門人 員檢查、復核、簽認的施工測量、圖紙審核、技術交底、工藝設計、驗工計價、變更設 計等施工資料不得下發(fā)。 6.外協(xié)隊伍在現場施工時，各道工序、每班作業(yè)都必須有技術交底書，現場技術管 理部門人員要在場監(jiān)督、指導，不得放任自流、以包代管。 7.工程竣工后，工程部組織有關部門進行檢查驗收，合格后辦理工程清算，發(fā)現工 程量錯誤、質量有問題等，應按照合同規(guī)定從清算款中扣回。 8.按照“誰使用誰管理”的原則，公司將加大對外協(xié)隊伍施工