企業(yè)規(guī)范管理和具體實(shí)施方案

企業(yè)規(guī)范化管理課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 為什么很多企業(yè)發(fā)展到一定的階段就止步不前？為什么企業(yè)當(dāng)中溝通不暢、推諉扯皮、效率低下等問(wèn)題普遍盛行？管理不規(guī)范，管理體系不科學(xué)是其重要原因。對(duì)很多企業(yè)而言，由于追求高成長(zhǎng)，而忽視了管理平臺(tái)的搭建與修繕，使得企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企業(yè)膨脹的越快死的越快的現(xiàn)象普遍存在。如何搭建一個(gè)科學(xué)的管理平臺(tái)呢？管理規(guī)范化是其關(guān)鍵之一。在本課程中，周坤老師將針對(duì)企業(yè)管理中常見(jiàn)的問(wèn)題，全面解析企業(yè)如何實(shí)施規(guī)范化管理的操作手法，為企業(yè)管理水平提升提供咨詢與幫助。課程目標(biāo)通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.掌握企業(yè)的管理系統(tǒng)2.掌握企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)3.掌握企業(yè)規(guī)范化管理的具體實(shí)施方法課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化第二講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一)1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設(shè)計(jì)的原則3.流程設(shè)計(jì)實(shí)例核心流程框架分析第三講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二)1.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程2.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程改善實(shí)施步驟第四講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三)1.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程設(shè)計(jì)理念2.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-部門職能與工作流程第五講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）1.企業(yè)的困惑2.現(xiàn)代企業(yè)的無(wú)邊界管理3.組織模型變革的趨勢(shì)第六講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范 （二）1.塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)2.塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心第七講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）1.矩陣管理概述2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別3.矩陣應(yīng)用實(shí)例第八講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）1.矩陣管理的特性2.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色3.矩陣管理的優(yōu)劣勢(shì)第九講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）1.矩陣管理使用的關(guān)鍵2.組織結(jié)構(gòu)圖3.組織結(jié)構(gòu)綜述第十講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）1.部門職能界定的原則2.部門職能界定實(shí)例第十一講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二）1.崗位職能界定的原則2.規(guī)章制度第十二講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）1.總經(jīng)理的困惑2.管理控制與決策支持第十三講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）1.確立系統(tǒng)的權(quán)威性2.管理系統(tǒng)中的天窗和天梯3.投訴與建言指引4.管理文本的分解第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述【本講重點(diǎn)】1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側(cè)重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化企業(yè)管理中兩個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來(lái)關(guān)注兩個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：這兩個(gè)問(wèn)題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國(guó)功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究?jī)?nèi)功修煉，后者則強(qiáng)調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過(guò)程中出現(xiàn)的兩個(gè)最主要的障礙就與上述兩個(gè)問(wèn)題相似。第一個(gè)問(wèn)題是：不打地基，猛蓋房子目前中國(guó)很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過(guò)快的發(fā)展中迷失自己。第二個(gè)問(wèn)題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒(méi)有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來(lái)的各種管理問(wèn)題，沒(méi)有練好“內(nèi)功”，從而很難實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。解決上述兩個(gè)問(wèn)題的途徑是什么呢？只有腳踏實(shí)地、扎扎實(shí)實(shí)地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的系統(tǒng)一個(gè)科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理和資本運(yùn)營(yíng)管理。每個(gè)模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)如下圖所示：圖1-1 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動(dòng)。因?yàn)橐延袑ｉT的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點(diǎn)介入第二個(gè)模塊的分析。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會(huì)穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個(gè)系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖1-2所示。圖1-2 規(guī)范化管理的六大支柱規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時(shí)應(yīng)當(dāng)在重點(diǎn)方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標(biāo)星的方法來(lái)說(shuō)明六個(gè)系統(tǒng)不同的重要性。星級(jí)越高，就越重要，反之則次之。圖1-3 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來(lái)看，在規(guī)范化管理的整個(gè)體系中，規(guī)章制度只是其中的一項(xiàng)，且重要程度是最低的。相反一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)?！咀詸z】請(qǐng)將規(guī)范化管理的六個(gè)支柱按照重要性，分別歸類到下面四個(gè)方框中。見(jiàn)參考答案1-1戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理在這六個(gè)需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個(gè)需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來(lái)看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個(gè)方面著手：1公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個(gè)規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)、強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的資源、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。同時(shí)，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖1-4 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架2企業(yè)的理念和文化一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營(yíng)理念、公司的核心價(jià)值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說(shuō)，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。圖1-5 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容3企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過(guò)公司戰(zhàn)略來(lái)確定公司經(jīng)營(yíng)的四個(gè)定位：經(jīng)營(yíng)定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場(chǎng)定位。圖1-6 公司戰(zhàn)略定位的四個(gè)方面公司戰(zhàn)略是整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個(gè)公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。4規(guī)范公司戰(zhàn)略+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個(gè)環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個(gè)問(wèn)題：第一，誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，企業(yè)如何與其競(jìng)爭(zhēng)？何時(shí)、何地用什么方法與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？圖1-7 公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的內(nèi)容5規(guī)范公司戰(zhàn)略+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個(gè)部分是公司戰(zhàn)略加競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場(chǎng)推廣、財(cái)務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。圖1-8 公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不知道采用什么方法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒(méi)有涉及上述三個(gè)具體層次和領(lǐng)域?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個(gè)最為基本和常識(shí)性的問(wèn)題出發(fā)，來(lái)考慮現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點(diǎn)。最后我們對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹?！拘牡皿w會(huì)】_第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設(shè)計(jì)的原則3.流程設(shè)計(jì)實(shí)例核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時(shí)間越長(zhǎng)，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問(wèn)題和矛盾就越大。遇到這樣的問(wèn)題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問(wèn)題和矛盾不僅難以解決，反而越來(lái)越多，越來(lái)越復(fù)雜。那么如何解決這些問(wèn)題呢？如何對(duì)部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國(guó)公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個(gè)觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個(gè)部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問(wèn)題。其中解決如下三個(gè)問(wèn)題是進(jìn)行流程再造的主要目的。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購(gòu)后采購(gòu)成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報(bào)批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放，中國(guó)已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實(shí)力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)明顯。但是我們常常會(huì)看到擴(kuò)張過(guò)程中的大企業(yè)有的時(shí)候在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問(wèn)題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購(gòu)和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。通過(guò)流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會(huì)猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒(méi)有優(yōu)化，也會(huì)造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。流程設(shè)計(jì)的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要秉承以下三個(gè)方面的原則：1流程設(shè)計(jì)的實(shí)用原則實(shí)用原則是指流程設(shè)計(jì)必須符合實(shí)際操作需要，華而不實(shí)的流程是沒(méi)有任何實(shí)際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實(shí)用。2流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則簡(jiǎn)明原則是指設(shè)計(jì)出來(lái)的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會(huì)、用得著、走得通。流程設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)明原則在于使流程在執(zhí)行過(guò)程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計(jì)的實(shí)施。3流程設(shè)計(jì)的無(wú)邊界原則流程設(shè)計(jì)的第三個(gè)原則最重要，稱為無(wú)邊界原則。我們說(shuō)加強(qiáng)合作是流程設(shè)計(jì)的作用，加強(qiáng)互動(dòng)是流程設(shè)計(jì)的功能，加強(qiáng)協(xié)商是流程設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)參與是流程設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。所以流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就在于實(shí)現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過(guò)專門的部門去統(tǒng)籌整個(gè)公司的流程體系，而不允許任何一個(gè)部門自己設(shè)計(jì)自己的流程，每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位都不能夠獨(dú)立存在。否則，原本各自為政的各個(gè)部門仍然會(huì)是一盤散沙。流程設(shè)計(jì)的層級(jí)結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定不要忽略一個(gè)極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計(jì)也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。我們可以將流程分成三個(gè)層次：第一級(jí)流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級(jí)流程是主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，第三級(jí)流程是日常工作流程。1第一級(jí)流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對(duì)公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過(guò)20個(gè)，一般大約是十幾個(gè)。這十幾個(gè)流程一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就意味著整個(gè)公司的戰(zhàn)略意圖會(huì)受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計(jì)和規(guī)范的流程。2第二級(jí)流程：主營(yíng)業(yè)務(wù)流程主營(yíng)業(yè)務(wù)流程是對(duì)公司主要的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。一般公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程大概有30個(gè)到50個(gè)左右。主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，所以主營(yíng)業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問(wèn)題，直接會(huì)威脅企業(yè)的收入，帶來(lái)財(cái)務(wù)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。3第三級(jí)流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運(yùn)行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。第三級(jí)流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個(gè)方面。【自檢】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的說(shuō)法錯(cuò)誤的是（ ）A.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)該以實(shí)用為原則；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)由各個(gè)部門分別設(shè)計(jì)，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應(yīng)當(dāng)具有層級(jí)性，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；D.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易于操作。見(jiàn)參考答案2-1流程設(shè)計(jì)案例分析（上）核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級(jí)流程，這些流程包括：市場(chǎng)定位識(shí)別流程，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場(chǎng)拓展流程，共有六個(gè)流程。此外還有三個(gè)流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績(jī)效管理流程、計(jì)劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。這三個(gè)核心流程為上面六個(gè)流程提供支持，因此共有九個(gè)流程構(gòu)成了企業(yè)第一級(jí)的核心流程。圖2-1 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識(shí)別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯(cuò)誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯(cuò)誤識(shí)別，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多麻煩。每一個(gè)企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個(gè)示意圖，從中我們可以大致了解一個(gè)公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。圖2-2 公司流程規(guī)劃圖第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】1.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程2.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程改善實(shí)施步驟流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程再造的流程下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個(gè)方面。在進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營(yíng)流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個(gè)分層級(jí)的流程圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級(jí)流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級(jí)流程/主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個(gè)小流程，這樣就形成一個(gè)流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個(gè)層次和環(huán)節(jié)識(shí)別出來(lái)。表2-1 人力資源管理主營(yíng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計(jì)劃和政策1.制定和管理員工編制計(jì)劃；2.制定和管理人力資源策略、計(jì)劃、政策；3.進(jìn)行員工編制預(yù)測(cè)和預(yù)算；4.設(shè)計(jì)和制定組織結(jié)構(gòu)及文化；5.制定和實(shí)施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購(gòu)引起的人力資源問(wèn)題；7.管理環(huán)境問(wèn)題；8.管理工會(huì)關(guān)系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1.評(píng)估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實(shí)施內(nèi)部招聘。部署員工隊(duì) 伍1.管理和促使員工適應(yīng)環(huán)境；2.部署員工隊(duì)伍；3.管理重組、兼并和拆分；4.管理調(diào)動(dòng)和搬遷；5.管理跨國(guó)工作指派；6.管理免職；7.管理請(qǐng)假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。管理員工關(guān) 系1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設(shè)計(jì)和管理獎(jiǎng)勵(lì)制度；4設(shè)計(jì)和管理福利制度統(tǒng)計(jì)考勤；5管理工資發(fā)放；6設(shè)計(jì)和實(shí)施與人力資源相關(guān)的活動(dòng)；7.管理員工關(guān)系。提高員工 素 質(zhì)1制定和管理職業(yè)道德模型；2.管理技能和能力；3.管理員工績(jī)效；4.管理員工溝通；5.規(guī)劃和實(shí)施員工學(xué)習(xí)和提高活動(dòng)；6.輔導(dǎo)員工。管理人力資源資訊1.制定和管理安全；2.管理和維護(hù)員工變化信息；3.管理員工服務(wù)和運(yùn)作；4.管理人力資源知識(shí)；5.提供人力資源和員工隊(duì)伍資訊及報(bào)表；6.評(píng)核人力資源和員工隊(duì)伍績(jī)效；7.提供和管理稽核及控制；8.實(shí)施同行調(diào)研和標(biāo)準(zhǔn)借鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠(chéng)度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡(jiǎn)稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國(guó)企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。圖2-3 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計(jì)流程，而且在設(shè)計(jì)流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。如何進(jìn)行流程優(yōu)化才能夠達(dá)到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對(duì)其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。圖2-4 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過(guò)的部門和程序。但是在這個(gè)研發(fā)流程中存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場(chǎng)定位識(shí)別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場(chǎng)部來(lái)確定呢？這上下兩個(gè)環(huán)節(jié)中，兩個(gè)部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過(guò)程中因?yàn)閷徟统镀だ速M(fèi)了30的時(shí)間，于是就出現(xiàn)了兩個(gè)低成本損耗區(qū)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)增值。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，這就是流程再造的功能。世界級(jí)的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來(lái)對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，它們每年都會(huì)檢討自己的流程，通過(guò)流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)更加順暢。流程改善實(shí)施步驟流程改善主要有四個(gè)步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計(jì)、實(shí)施維護(hù)。1選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計(jì)劃。2流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。3流程設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程，包括流程圖、流程說(shuō)明，制作輸入輸出表單，明確一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程之間的關(guān)聯(lián)。4實(shí)施維護(hù)流程在實(shí)施過(guò)程中，要建立起動(dòng)態(tài)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)和改善機(jī)制。暴露出新問(wèn)題之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)提出解決方案。通過(guò)監(jiān)控、反饋結(jié)果，對(duì)優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。圖3-2 流程改善實(shí)施步驟和內(nèi)容通過(guò)上面識(shí)別、分析、設(shè)計(jì)、改善、反饋、維護(hù)的整個(gè)過(guò)程，構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運(yùn)作會(huì)越來(lái)越通暢。【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個(gè)重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問(wèn)題的提出源于對(duì)企業(yè)各部門的職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問(wèn)題。而有專門機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點(diǎn)在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)明、無(wú)邊界的原則，同時(shí)還要考慮層級(jí)性的問(wèn)題。最后我們對(duì)三個(gè)層級(jí)的流程設(shè)計(jì)分別舉例進(jìn)行了分析?！拘牡皿w會(huì)】_第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】1.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-流程設(shè)計(jì)理念2.流程設(shè)計(jì)實(shí)例-部門職能與工作流程流程設(shè)計(jì)案例分析（下）我們來(lái)看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡(jiǎn)潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會(huì)流程優(yōu)化的基本思想。圖3-1 流程優(yōu)化前后狀況對(duì)比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個(gè)減到12個(gè)，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對(duì)公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有非常大的幫助。通過(guò)一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會(huì)越來(lái)越成熟，工作越來(lái)越順暢，流程越來(lái)越簡(jiǎn)單，成本越來(lái)越低，應(yīng)變能力越來(lái)越強(qiáng)，公司發(fā)展越來(lái)越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個(gè)科學(xué)的過(guò)程，一般而言，需要通過(guò)以下五個(gè)最主要的流程：1明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒(méi)有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無(wú)從談起，更無(wú)法確定流程，難以分辨一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。2識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識(shí)別出來(lái)。即我們必須明確哪些流程是一級(jí)流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級(jí)流程，屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級(jí)流程。3展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對(duì)企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。具體包括業(yè)務(wù)操作的過(guò)程、審批過(guò)程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識(shí)別出來(lái)，還要展示出來(lái)。4分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問(wèn)題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。5制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實(shí)通過(guò)上述步驟找出了流程中存在的問(wèn)題，那么最后一個(gè)步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過(guò)整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉?！巴剖健绷鞒淘O(shè)計(jì)理念和“拉式”流程設(shè)計(jì)理念流程設(shè)計(jì)有兩種完全不同的設(shè)計(jì)理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。1“推式”流程設(shè)計(jì)理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購(gòu)開(kāi)始到最后一個(gè)環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉(cāng)庫(kù)時(shí)就可以進(jìn)行銷售了。圖3-3 推式流程示例推式流程最大的問(wèn)題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實(shí)際上要做到絕對(duì)杜絕每一個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對(duì)員工的績(jī)效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2“拉式”流程設(shè)計(jì)理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個(gè)環(huán)節(jié)變成第一個(gè)環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒(méi)有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。圖3-4 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過(guò)程從一盤散沙、績(jī)效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效考核目標(biāo)清晰明確了。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化時(shí)，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾恚乙涮紫鄳?yīng)的績(jī)效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個(gè)非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。部門職能與工作流程為了考察和評(píng)價(jià)作業(yè)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問(wèn)題后，能夠有效及時(shí)地追查出出問(wèn)題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。圖3-5 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點(diǎn)表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計(jì)公司的一級(jí)流程和二級(jí)流程時(shí)，我們一定要考察每一個(gè)流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點(diǎn)，所有被標(biāo)注為大圓點(diǎn)的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問(wèn)題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實(shí)具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任?！咀詸z】下面不是“推式”流程設(shè)計(jì)缺點(diǎn)的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問(wèn)題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程癱瘓C. 只有到最后一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來(lái)D. 各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見(jiàn)參考答案3-1流程設(shè)計(jì)舉例1發(fā)出傳真流程圖3-6 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2工資計(jì)算、發(fā)放、核算流程圖3-7 工資計(jì)算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3客戶投訴處理流程圖3-8 客戶投訴處理流程示例4文件和資料控制流程圖3-9 文件和資料控制作業(yè)流程示例5工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來(lái)，以供參考。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃的控制流程 年度預(yù)算計(jì)劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程 4.合同管理流程5.文件資料的控制流程 6.會(huì)議流程7.辦公和服務(wù)設(shè)備采購(gòu)控制流程 8.辦公服務(wù)用設(shè)備報(bào)廢控制流程9.印刷品的印刷控制流程 10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程11.財(cái)務(wù)計(jì)劃的控制流程 12.銷售管理制度控制流程13.廣告管理控制流程 14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程15.分部、辦事處對(duì)職能部門投訴流程 16.派出機(jī)構(gòu)設(shè)置、市場(chǎng)區(qū)域劃分控制流程17.特價(jià)機(jī)及提價(jià)機(jī)的申報(bào)控制流程 18.壞賬及訴訟案件的申報(bào)控制流程19.信息處理控制流程 20.市場(chǎng)調(diào)查流程21.市場(chǎng)細(xì)分流程 22.產(chǎn)品價(jià)格控制流程23.銷售路徑的選定流程 24.市場(chǎng)推廣促銷流程25.產(chǎn)品調(diào)運(yùn)流程 26.員工升職調(diào)薪流程27.員工招聘、入職流程 28.糾正和預(yù)防措施控制流程29.費(fèi)用報(bào)銷流程 30.借款流程31.人員請(qǐng)假及出差流程 32.表格、記錄的控制流程33.員工離職移交手續(xù)辦理流程 34.員工培訓(xùn)流程35.客戶投訴處理流程圖3-10 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請(qǐng)您針對(duì)貴公司的具體情況，思考以下問(wèn)題： 貴公司流程是否已分為2或3級(jí)流程？貴公司的流程設(shè)計(jì)是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計(jì)“大圓點(diǎn)”？請(qǐng)檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問(wèn)題與不足，并設(shè)計(jì)一個(gè)更佳的優(yōu)化方案。_【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實(shí)施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個(gè)主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個(gè)基本步驟。流程設(shè)計(jì)有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計(jì)。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計(jì)的理念。流程效果的業(yè)績(jī)考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問(wèn)題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來(lái)對(duì)流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個(gè)流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考。【心得體會(huì)】_第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)的困惑2.現(xiàn)代企業(yè)的無(wú)邊界管理3.組織模型變革的趨勢(shì)企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會(huì)碰到下面四個(gè)問(wèn)題： 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾恚?如何解決企業(yè)跨地域管理？ 如何落實(shí)企業(yè)授權(quán)與溝通？ 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個(gè)問(wèn)題實(shí)際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過(guò)去我們甚至從來(lái)都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒(méi)有受到足夠的重視，上述四個(gè)問(wèn)題才會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個(gè)問(wèn)題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。組織結(jié)構(gòu)與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中往往會(huì)產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會(huì)失控。其中的關(guān)鍵就是要意識(shí)到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個(gè)著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€(gè)城市的名稱。拿破侖所在的法國(guó)軍隊(duì)多次攻打這個(gè)城市，卻一直無(wú)法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級(jí)軍官，但他沖進(jìn)元帥的營(yíng)帳，提出了這樣的建議：軍隊(duì)中每個(gè)連隊(duì)都配置兩門火炮，把前線所有部隊(duì)的炮都收繳上來(lái)，在統(tǒng)一時(shí)間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再?zèng)_上戰(zhàn)場(chǎng)。后來(lái)元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個(gè)重要啟迪：打贏一場(chǎng)仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時(shí)也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊(duì)的結(jié)構(gòu)。通過(guò)拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對(duì)一個(gè)企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無(wú)邊界管理”，即企業(yè)各個(gè)部門通過(guò)組織變革優(yōu)化，形成強(qiáng)力的無(wú)邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢(shì)，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢(shì)中國(guó)企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來(lái)越多，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強(qiáng)的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個(gè)方向發(fā)展： 圖4-1 組織模型變革趨勢(shì)圖1扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過(guò)減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機(jī)構(gòu)最佳的層次是四級(jí)。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機(jī)制，搭建良好的公司信息溝通平臺(tái)和導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理。2啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個(gè)趨勢(shì)是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場(chǎng)，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)在于研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。3矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個(gè)趨勢(shì)是矩陣化。有別于我國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共享人、財(cái)、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)共同服務(wù)客戶，從而兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點(diǎn)】1.塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)2.塔式管理組織結(jié)構(gòu)的核心塔式管理的優(yōu)缺點(diǎn)塔式管理的優(yōu)勢(shì)塔式管理結(jié)構(gòu)被中國(guó)企業(yè)使用了這么多年，也并非一無(wú)是處，對(duì)于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)有三個(gè)： 通路短小，指揮靈活； 樣樣俱全，自成體系； 獨(dú)立自主，政策優(yōu)惠。每一個(gè)寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國(guó)設(shè)立的代表處等等。塔式管理的缺點(diǎn)塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是十分明顯的，主要有以下三個(gè)缺點(diǎn)： 封閉獨(dú)立，占山為王； 工作重復(fù)，資源浪費(fèi)； 自成體系，難以控制?？傮w來(lái)看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生三個(gè)致命的問(wèn)題，正是這三個(gè)問(wèn)題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。第一，各個(gè)獨(dú)立的部門會(huì)最大限度地利用和占用總公司的資源；同時(shí)企圖最大限度地?cái)[脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問(wèn)題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會(huì)越來(lái)越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。組織結(jié)構(gòu)的核心為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的上述問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無(wú)邊界管理思想。圖4-2 無(wú)邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場(chǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實(shí)施計(jì)劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個(gè)部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實(shí)在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作目標(biāo)承諾書(shū)上。在運(yùn)行過(guò)程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對(duì)整個(gè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得越來(lái)越通暢。在一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來(lái)連接各個(gè)部門：一種方法是我們?cè)谇懊鎺字v中提到的流程拉動(dòng)法；第二種方法是對(duì)每個(gè)部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國(guó)外無(wú)邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點(diǎn)】1.矩陣管理概述2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別3.矩陣應(yīng)用實(shí)例矩陣管理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個(gè)職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問(wèn)題的角度也不同，不同部門之間會(huì)產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠?qū)ι厦娴拿苓M(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結(jié)構(gòu)模式如下圖所示：圖4-3 矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點(diǎn)要求： 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須共享人、財(cái)、資源； 任務(wù)不一致的團(tuán)隊(duì)必須設(shè)法共同服務(wù)客戶； 兩個(gè)或更多的組織融合成相互依賴的組織。在矩陣結(jié)構(gòu)中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動(dòng)，也更加需要矩陣式的組織模型。矩陣式的組織模型是30多年前美國(guó)在從事阿波羅航天計(jì)劃的時(shí)候發(fā)明的。當(dāng)時(shí)要在短時(shí)間內(nèi)組織并管理好20萬(wàn)原來(lái)不認(rèn)識(shí)又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過(guò)程中，還不能允許出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤，于是美國(guó)航天部門就設(shè)計(jì)了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計(jì)劃，至今國(guó)外很多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢(shì)矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢(shì)呢？ 能夠同時(shí)向多個(gè)方面(如技術(shù)革新)作出迅速的反應(yīng)； 提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)高度專業(yè)化工作的能力； 改善復(fù)雜性工作的問(wèn)題； 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財(cái)、物、技術(shù)和時(shí)間； 能夠?yàn)轭櫩吞峁└哔|(zhì)量的服務(wù)。學(xué)習(xí)矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長(zhǎng)的過(guò)程中不斷壯大。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點(diǎn)：首先，我們要理解和實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。我們要從市場(chǎng)化的角度，來(lái)了解組織結(jié)構(gòu)和整個(gè)公司的商業(yè)目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應(yīng)大型企業(yè)并能支持一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會(huì)面對(duì)怎樣的新挑戰(zhàn)和新機(jī)會(huì)。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開(kāi)展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。寶塔式和矩陣式的對(duì)比下面是一個(gè)典型的矩陣式組織模型的結(jié)構(gòu)示意圖，在這個(gè)示意圖中我們可以看到有三個(gè)標(biāo)記，這三個(gè)標(biāo)記分別代表了在一個(gè)矩陣式組織模型里面不同的角色。圖4-4 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項(xiàng)目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責(zé)任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對(duì)某地區(qū)由有某種技術(shù)的“人”負(fù)責(zé)；“3”的功能：“3”向“2” 負(fù)責(zé)，但也向“1”匯報(bào)。“BC”的功能：“1和2”也許不會(huì)有相同的上級(jí)，因此要在上層組織找一個(gè)可以左右雙方的人。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個(gè)組織的具體任務(wù)；整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)、過(guò)程；商場(chǎng)上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等，。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對(duì)比，我們就可以非常直觀地看到這兩個(gè)模型有什么不同。圖4-5 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比上圖中左邊是一個(gè)三級(jí)結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個(gè)塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對(duì)分公司具有全部的管理權(quán)。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來(lái)看，分公司經(jīng)理具有對(duì)部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來(lái)看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。即同一個(gè)部門有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會(huì)帶來(lái)兩點(diǎn)重要的改善：從權(quán)力分布來(lái)看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴(yán)重，中部對(duì)其控制力較弱，現(xiàn)在因?yàn)椴块T事務(wù)還要受到另一個(gè)矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會(huì)大大減少，總部對(duì)各分部門的控制也大大增強(qiáng)。從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和問(wèn)責(zé)來(lái)看，更有利于找到實(shí)際運(yùn)作中的問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績(jī)下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負(fù)責(zé)；但是在矩陣結(jié)構(gòu)中，銷售業(yè)績(jī)下滑，部門經(jīng)理不再負(fù)直接負(fù)責(zé)責(zé)任，而是由矩陣式結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)銷售的經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任。總體來(lái)看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個(gè)下屬部門從封閉的、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放的、與其他部門相互聯(lián)系的機(jī)構(gòu)，各部門之間的摩擦?xí)p少，企業(yè)的整體運(yùn)作效率就會(huì)增加。矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。1垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說(shuō)垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的?！景咐葵湲?dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開(kāi)業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來(lái)為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬(wàn)家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開(kāi)支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬(wàn)家店中攤銷。2互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過(guò)分工和協(xié)作來(lái)完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。3共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無(wú)遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無(wú)法解決的問(wèn)題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)1矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計(jì)部門的成果；互助互動(dòng)，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動(dòng)互助保證了項(xiàng)目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實(shí)現(xiàn)。2矩陣式管理的四點(diǎn)缺陷 溝通通路較長(zhǎng)，可能費(fèi)時(shí)費(fèi)事； 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼； 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難; 全員素質(zhì)要高，可能難以達(dá)到。上個(gè)世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢(shì)是其他組織模型永遠(yuǎn)無(wú)法替代的。矩陣管理應(yīng)用實(shí)例【案例一】圖4-6 某跨國(guó)公司中國(guó)銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例。這家跨國(guó)公司在中國(guó)的銷售系統(tǒng)分為四個(gè)主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部和服務(wù)部。這很像中國(guó)企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說(shuō)只要有項(xiàng)目需要運(yùn)作，這四個(gè)主矩陣必須聯(lián)動(dòng)，而傳統(tǒng)寶塔式的各個(gè)部門則可以獨(dú)立運(yùn)作?！景咐肯聢D是一家公司進(jìn)行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個(gè)層級(jí)，有27個(gè)職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級(jí)別待遇的員工。經(jīng)過(guò)優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。管理層次?個(gè)層級(jí)減為4層，27個(gè)職能部門合并成7個(gè)中心，54個(gè)副總縮減為2個(gè)。經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這家公司的年?duì)I業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多個(gè)億，可見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是增效的一個(gè)非常重要的因素。圖4-8 某集團(tuán)公司進(jìn)行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒(méi)有體現(xiàn)客戶市場(chǎng)至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖4-9的形式所示。圖4-9 顧客和市場(chǎng)至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【本講小結(jié)】本講的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范問(wèn)題。首先我們從企業(yè)面臨的問(wèn)題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位。國(guó)際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對(duì)中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。我們仔細(xì)考察了中國(guó)企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對(duì)于不斷國(guó)際化，規(guī)?；l(fā)展的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種模式已經(jīng)越來(lái)越不適用了。為了走出這一困境，我們對(duì)矩陣化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)的定義、特性、優(yōu)缺點(diǎn)、與寶塔式組織結(jié)構(gòu)的對(duì)比、使用矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)和適用范圍。同時(shí)為了加深理解，我們用三個(gè)案例對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)以及優(yōu)化過(guò)程進(jìn)行了實(shí)際分析?！拘牡皿w會(huì)】_第8講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點(diǎn)】1.矩陣管理的特性2.矩陣管理的領(lǐng)導(dǎo)特色3.矩陣管理的優(yōu)劣勢(shì)矩陣管理的特性矩陣式組織結(jié)構(gòu)有四個(gè)主要特性，分別是垂直性，互動(dòng)性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。1垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個(gè)矩陣職能部門都能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目運(yùn)行提供特定的功能支持。也就是說(shuō)垂直性的特點(diǎn)能夠使每個(gè)職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。【案例】麥當(dāng)勞公司矩陣組織的垂直化特點(diǎn)每家餐館在開(kāi)業(yè)的時(shí)候，都不得不花費(fèi)一定成本來(lái)設(shè)計(jì)店面，麥當(dāng)勞這樣的國(guó)際著名快餐連鎖店也不例外。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計(jì)和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個(gè)矩陣部門負(fù)責(zé)。所以盡管麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了世界知名的設(shè)計(jì)公司來(lái)為其設(shè)計(jì)店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)的廣告和裝修方案在全球上萬(wàn)家店統(tǒng)一實(shí)施，同時(shí)昂貴的設(shè)計(jì)開(kāi)支也在麥當(dāng)勞全球數(shù)萬(wàn)家店中攤銷。2互動(dòng)性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目的運(yùn)作需要各個(gè)矩陣功能模塊同時(shí)參與，通過(guò)分工和協(xié)作來(lái)完成項(xiàng)目，部門之間必須時(shí)時(shí)協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點(diǎn)我們稱之為互動(dòng)性，這一特點(diǎn)是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點(diǎn)所決定的。3共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個(gè)部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第四個(gè)特點(diǎn)是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運(yùn)作采取矩陣式結(jié)構(gòu)后，工作和項(xiàng)目的完成要求各職能板塊之間進(jìn)行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個(gè)作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負(fù)責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會(huì)暴露無(wú)遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無(wú)法解決的問(wèn)題。矩陣管理的優(yōu)缺點(diǎn)1矩陣式管理的四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)垂直管理，長(zhǎng)線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長(zhǎng)距離，在項(xiàng)目操作上都會(huì)時(shí)時(shí)保持溝通；資源共享，充分利用所有的項(xiàng)目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)