案例分析：S公司的采購管理.ppt

案例分析：S公司的采購管理案例,S公司是中國一家上市公司，其母公司為A集團，A集團在S公司中擁有控股權(quán)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司成為中國機床設備制造行業(yè)的最大的廠商之一，擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售以及采購體系。由于市場變化較快，S公司每年都在推出一批新產(chǎn)品型號來滿足市場發(fā)展的需求。同時，機床設備的客戶化定制要求比較高，一些客戶訂單所需要的產(chǎn)品都和標準型號的產(chǎn)品有所不同，因此研發(fā)部門需要對客戶訂單的特殊要求做技術(shù)評估，并開發(fā)新的零件或物料。S公司的銷售量為2007年22000臺，2008年3萬臺，包括出口的8千臺。銷售額2007年100億元，2008年120億元。物料和零件種類增長有些過快，2007年為3萬種外購件，7萬種自制件，2008年為6萬種外購件，12萬種自制件。目前所有供應商的總數(shù)為600家，其中有長期合同關(guān)系的供應商320家，分布在中國的各個省份，其中華東、華中和東北最為集中。,1,S公司的采購管理案例,采購部門現(xiàn)有60名員工，其中負責供應商開發(fā)和日常管理的20人，供應商質(zhì)量問題跟蹤解決的20人，供應商認證人員10人，其余為助理、文檔管理和采購部經(jīng)理等。李先生是S公司新上任的采購經(jīng)理，他原來是生產(chǎn)部門的一個副經(jīng)理。上任后很快發(fā)現(xiàn)，原來采購部門并不十分了解每月的銷售情況和未來的銷售趨勢，對研發(fā)部門的新產(chǎn)品開發(fā)進展也知道不多。由于銷售部門的銷售預測經(jīng)常發(fā)生大的調(diào)整，采購部門會被要求對供應商施加壓力，如提供緊急交貨或推遲甚至取消已經(jīng)下達的采購訂單。采購的零件和物料總體庫存水平很高，但是，也有相當多的物料經(jīng)常出現(xiàn)缺料情況，導致客戶訂單交付的延遲。,2,案例分析,S公司的現(xiàn)狀如何？S公司的采購管理有何問題？是什么原因造成了以上問題？如何解決這些問題？請寫一份針對S公司的采購管理的案例分析報告。,3,S公司的采購管理案例,S公司是中國一家上市公司，其母公司為A集團，A集團在S公司中擁有控股權(quán)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司成為中國機床設備制造行業(yè)的最大的廠商之一，擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售以及采購體系。由于市場變化較快，S公司每年都在推出一批新產(chǎn)品型號來滿足市場發(fā)展的需求。同時，機床設備的客戶化定制要求比較高，一些客戶訂單所需要的產(chǎn)品都和標準型號的產(chǎn)品有所不同，因此研發(fā)部門需要對客戶訂單的特殊要求做技術(shù)評估，并開發(fā)新的零件或物料。(2)S公司的銷售量為2007年22000臺，2008年3萬臺，包括出口的8千臺。銷售額2007年100億元，2008年120億元。物料和零件種類增長有些過快，2007年為3萬種外購件，7萬種自制件，2008年為6萬種外購件，12萬種自制件。目前所有供應商的總數(shù)為(2)600家，其中有長期合同關(guān)系的供應商320家，分布在中國的各個省份，其中華東、華中和東北最為集中。,4,S公司的現(xiàn)狀如何？,S公司是中國一家上市公司，其母公司為A集團，A集團在S公司中擁有控股權(quán)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司成為中國機床設備制造行業(yè)的最大的廠商之一，擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售以及采購體系。,5,案例分析,S公司的現(xiàn)狀如何？S公司的采購管理有何問題？是什么原因造成了以上問題？如何解決這些問題？請寫一份針對S公司的采購管理的案例分析報告。,6,S公司的采購管理案例,S公司是中國一家上市公司，其母公司為A集團，A集團在S公司中擁有控股權(quán)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司成為中國機床設備制造行業(yè)的最大的廠商之一，擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售以及采購體系。由于市場變化較快，S公司每年都在推出一批新產(chǎn)品型號來滿足市場發(fā)展的需求。同時，機床設備的客戶化定制要求比較高，一些客戶訂單所需要的產(chǎn)品都和標準型號的產(chǎn)品有所不同，因此研發(fā)部門需要對客戶訂單的特殊要求做技術(shù)評估，并開發(fā)新的零件或物料。S公司的銷售量為2007年22000臺，2008年3萬臺，包括出口的8千臺。銷售額2007年100億元，2008年120億元。物料和零件種類增長有些過快，2007年為3萬種外購件，7萬種自制件，2008年為6萬種外購件，12萬種自制件。目前所有供應商的總數(shù)為600家，其中有長期合同關(guān)系的供應商320家，分布在中國的各個省份，其中華東、華中和東北最為集中。,7,S公司的采購管理案例,采購部門現(xiàn)有60名員工，其中負責供應商開發(fā)和日常管理的20人，供應商認證人員10人，供應商質(zhì)量問題跟蹤解決的20人，其余為助理、文檔管理和采購部經(jīng)理等。李先生是S公司新上任的采購經(jīng)理，他過去是生產(chǎn)部門的一個副經(jīng)理。上任后很快發(fā)現(xiàn)，原來采購部門并不十分了解每月的銷售情況和未來的銷售趨勢，對研發(fā)部門的新產(chǎn)品開發(fā)進展也知道不多。由于銷售部門的銷售預測經(jīng)常發(fā)生大的調(diào)整，采購部門會被要求對供應商施加壓力，如提供緊急交貨或推遲甚至取消已經(jīng)下達的采購訂單。采購的零件和物料總體庫存水平很高，但是，也有相當多的物料經(jīng)常出現(xiàn)缺料情況，導致客戶訂單交付的延遲。,8,S公司的采購管理有何問題？,成本收益比不佳：銷售數(shù)量增長36%，銷售額僅增長20%，意味著收益率下降或成本增加。配件種類增長過快增大了采購壓力與成本：銷售量增長36%，外購配件種類增長100%，自制件種類增長71%。部門人員配置不合理：負責供應商質(zhì)量問題跟蹤解決的人（33%）以及助理、文檔管理人數(shù)（約10%）過多。供應不能做到適時適量：采購的零件和物料總體庫存水平很高，也有相當多的物料經(jīng)常出現(xiàn)缺料情況，導致客戶訂單交付的延遲。,9,案例分析,S公司的現(xiàn)狀如何？S公司的采購管理有何問題？是什么原因造成了以上問題？如何解決這些問題？請寫一份針對S公司的采購管理的案例分析報告。,10,S公司的采購管理案例,S公司是中國一家上市公司，其母公司為A集團，A集團在S公司中擁有控股權(quán)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，S公司成為中國機床設備制造行業(yè)的最大的廠商之一，擁有完整的產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售以及采購體系。由于市場變化較快，S公司每年都在推出一批新產(chǎn)品型號來滿足市場發(fā)展的需求。同時，機床設備的客戶化定制要求比較高，一些客戶訂單所需要的產(chǎn)品都和標準型號的產(chǎn)品有所不同，因此研發(fā)部門需要對客戶訂單的特殊要求做技術(shù)評估，并開發(fā)新的零件或物料。S公司的銷售量為2007年22000臺，2008年3萬臺，包括出口的8千臺。銷售額2007年100億元，2008年120億元。物料和零件種類增長有些過快，2007年為3萬種外購件，7萬種自制件，2008年為6萬種外購件，12萬種自制件。目前所有供應商的總數(shù)為600家，其中有長期合同關(guān)系的供應商320家，分布在中國的各個省份，其中華東、華中和東北最為集中。,11,S公司的采購管理案例,采購部門現(xiàn)有60名員工，其中負責供應商開發(fā)和日常管理的20人，供應商認證人員10人，供應商質(zhì)量問題跟蹤解決的20人，其余為助理、文檔管理和采購部經(jīng)理等。李先生是S公司新上任的采購經(jīng)理，他過去是生產(chǎn)部門的一個副經(jīng)理。上任后很快發(fā)現(xiàn)，原來采購部門并不十分了解每月的銷售情況和未來的銷售趨勢，對研發(fā)部門的新產(chǎn)品開發(fā)進展也知道不多。由于銷售部門的銷售預測經(jīng)常發(fā)生大的調(diào)整，采購部門會被要求對供應商施加壓力，如提供緊急交貨或推遲甚至取消已經(jīng)下達的采購訂單。采購的零件和物料總體庫存水平很高，但是，也有相當多的物料經(jīng)常出現(xiàn)缺料情況，導致客戶訂單交付的延遲。,12,是什么原因造成了以上問題？,市場及產(chǎn)品的特性：市場變化較快，產(chǎn)品的客戶化定制要求比較高。所以配件種類增長過快，采購成本上升而收益下降。配件標準化程度很低，貨源決策欠妥。供應商的質(zhì)量問題沒有做好事先防范和控制，文檔管理為人工操作，效率低下。1)與半數(shù)（47%）的供應商沒能建立起長期合同關(guān)系，供應商在地域上過于分散，因而導致協(xié)調(diào)與控制成本高。2)采購部缺乏對銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等其他部門的溝通和了解。,13,S公司的現(xiàn)狀如何？S公司的采購管理有何問題？是什么原因造成了以上問題？如何解決這些問題？請寫一份針對S公司的采購管理的案例分析報告。,14,是什么原因造成了以上問題？,市場及產(chǎn)品的特性：市場變化較快，產(chǎn)品的客戶化定制要求比較高。所以配件種類增長過快，采購成本上升而收益下降。配件標準化程度很低，貨源決策欠妥。供應商的質(zhì)量問題沒有做好事先防范和控制，文檔管理為人工操作，效率低下。1)與半數(shù)（47%）的供應商沒能建立起長期合同關(guān)系，供應商在地域上過于分散，因而導致協(xié)調(diào)與控制成本高。2)采購部缺乏對銷售、研發(fā)、生產(chǎn)等其他部門的溝通和協(xié)調(diào)。,15,如何解決這些問題？,在產(chǎn)品成本與收益之間做好平衡：避免新產(chǎn)品開發(fā)和新配件采購與自制成本過高卻沒有獲得合理的收益；盡量鼓勵市場購買標準產(chǎn)品或標準件含量高的產(chǎn)品。核心配件需要標準化，減少配件種類，以降低自制或采購的成本。減少自制的比例，以降低風險，提高企業(yè)戰(zhàn)略的柔性。將供應商的產(chǎn)品質(zhì)量問題從事后解決改為事先防范。1）與核心的供應商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，盡量集中采購，避免采購上的分散和短視行為。2）加強內(nèi)外部的溝通和協(xié)調(diào)，完善企業(yè)內(nèi)部及供應鏈合作伙伴之間的信息系統(tǒng)建設。,16,