學習情景二 定額管理與激勵[1]

任務一任務一 制定勞動定額制定勞動定額【學習目標】n熟悉科學管理原理n掌握勞動定額的制定方法【技能目標】n會制定勞動定額 任務一任務一 任務引入任務引入n某飲食公司為衡量自助餐廳服務員的工作標準，進行時間研究。為測量將銀器放在餐巾中的動作，公司將該服務作業(yè)分解為4個作業(yè)要素進行觀察，然后求出每個作業(yè)要素的平均時間：n如果服務員以110%的速度工作，即其工作效率為110%，亦即評比系數(shù)；假定寬放率10%。n任務1：測算各動作的標準時間。表2-1 時間測量表動作名稱動作名稱平均時間平均時間/分鐘分鐘放好餐巾0.05將刀叉放在一起1.00將銀器卷起0.90放在盒子里1.05任務一任務一 任務分析任務分析n該任務可以按照：該任務可以按照：n正常工作時間正常工作時間=觀察時間觀察時間評比系數(shù)評比系數(shù)n得：得：n第一動作的正常時間第一動作的正常時間=0.05110%=0.055（分鐘）（分鐘）n采用標準時間采用標準時間=正常時間正常時間（1+寬放率），則寬放率），則有：有：n第一動作的標準時間第一動作的標準時間=0.055（1+10%）=0.0605（分鐘）（分鐘）n其他動作的標準時間計算方法相同。其他動作的標準時間計算方法相同。任務一任務一 知識鏈接知識鏈接一、泰勒與科學管理原理一、泰勒與科學管理原理 二、勞動定額的表現(xiàn)形式二、勞動定額的表現(xiàn)形式 三、工時消耗分類三、工時消耗分類 四、制定勞動定額的原則和要求四、制定勞動定額的原則和要求五、制定勞動定額的方法五、制定勞動定額的方法 一、泰勒與科學管理原理一、泰勒與科學管理原理 n科學管理理論的創(chuàng)立者是弗雷德里克泰勒。n泰勒進行的試驗中最為典型的是生鐵裝運試驗和鐵鍬試驗。n泰勒的科學管理的核心是提高效率。他認為提高勞動生產率對工人和雇主雙方都有好處，生產率的提高對雇主來說意味著生產成本的降低，對工人來說意味著工資的提高。所以，工人和雇主應相互合作，共同為提高勞動生產率而努力。提高生產率的根本途徑是管理的科學化，而不是增加勞動時間。為提高效率，泰勒提出了以下幾方面的管理制度。n1工作定額原理n2選擇、培訓和提高工人的勞動技藝n3實行“職能工長制”n4把計劃職能同執(zhí)行職能分開n5實行刺激性的計件工資制n6勞資雙方為提高效率而合作n7實行組織控制的例外原則 二、勞動定額的表現(xiàn)形式二、勞動定額的表現(xiàn)形式 n勞動定額是產品生產過程中勞動消耗的一種數(shù)量標準。它是在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品所需要消耗的時間，或者是在一定的時間內規(guī)定生產的合格產品的數(shù)量。勞動定額體現(xiàn)的是生產量與相應的勞動時間消耗之間的比例關系。它有兩種基本表現(xiàn)形式：一種是用時間表示的勞動定額，稱為工時定額；另一種是用產量表示的勞動定額，稱為產量定額。n1工時定額n工時定額，又稱標準工作時間，是指在標準工作條件下，操作人員完成單位工作所需的時間。這里的標準工作條件是指，在合理安排的工作場所和工作環(huán)境下，由經過培訓的操作人員，按照標準的工作方法，通過正常的努力去完成工作任務。可見，制定工時定額應當以方法研究和標準工作方法的制定為前提。工時定額的計算公式為：n工時定額=完成一定量產品消耗的時間/產品產量n2產量定額n產量定額是指在標準的工作條件下，操作人員在單位時間內完成產品的數(shù)量。其計算公式為：n產量定額=產品產量/完成一定量產品消耗的時間n從以上兩公式可知，工時定額與產量定額在數(shù)值上互為倒數(shù)關系。n另外，有些企業(yè)還使用一種看管定額，即一個工人或一組工人在一定的生產技術組織條件下，同時看管機器設備的標準數(shù)量。n從企業(yè)生產和經營管理的需要來看，又分別采用以下四種不同的定額，即現(xiàn)行定額、計劃定額、設計定額、不變定額。它們之間有著密切的關系，如表2-1所示。n表2-1 勞動定額之間的關系三、工時消耗分類n工時消耗分類就是對工人在整個輪班的工作過程中全部時間消耗的分類。其研究目的是消除不必要的時間消耗，為制定先進、合理的定額提供依據(jù)。生產過程中工人進行作業(yè)所消耗的全部時間，由定額時間與非定額時間兩部分構成。具體構成如圖2-1所示。n1定額時間(T)的構成n定額時間是完成某項工作所必須的工時消耗。它一般由以下四部分構成，用公式表示為：nT=T作+T準+T照+T休n式中T作包括基本加工作業(yè)時間和輔助時間，如裝卸工作、開機停機、測量工件等時間；nT準在加工新零件、新批次時，了解工作情況、布置工作地所需時間；nT照工人照管工作地，使工作經常保持正常狀態(tài)所需消耗的時間；nT休工作間隙生理需要的休息調整時間。n2非定額時間(T非的構成)n非定額時間是完成生產任務的停工損失和工時消耗。它一般由以下三部分構成，用公式表示為：nT非=T非生產+T非工停+T工停n式中 T非生產由于工人在工作班內從事本職工作以外的任務或不必要的工作損失的時間；nT非工停由于非工人本身原因造成的停工時間，如停電、缺原材料、管理不當引起的各種等待與延誤；nT工停由于工人本人原因造成的停工損失時間，例如遲到、曠工、設備事故、質量事故等造成的時間損失。四、制定勞動定額的原則和要求四、制定勞動定額的原則和要求 n1.制定勞動定額的原則n不同類型企業(yè)的勞動定額構成不盡相同，勞動定額的制定方法也各有差異。為了使勞動定額發(fā)揮應有作用，根據(jù)企業(yè)生產的普遍特點，在制定勞動定額時必須遵循下列原則：n（1）制定定額必須走群眾路線，使定額具有堅實的群眾基礎。n（2）確定定額水平應有科學根據(jù)，實事求是，力求做到先進合理。n（3）同一企業(yè)內各個車間、班組、工序間的定額水平必須平衡，寬松程度一致。n（4）定額工作必須以提高勞動生產率，激勵職工職極性，貫徹“各盡所能、按勞分配”方針為目的；結合企業(yè)實際情況，逐步健全，不斷提高。n2.制定勞動定額的要求n企業(yè)在制定勞動定額時，必須遵循下列要求。n(1)定額水平必須先進合理n(2)制定定額必須“快、準、全”n(3)定額水平必須綜合平衡、整齊劃一五、制定勞動定額的方法 n正確地選擇勞動定額的制定方法，直接決定定額水平的準確性。目前工業(yè)企業(yè)常用的定額制定方法主要有：經驗估工法、統(tǒng)計分析法、類推比較法和技術定額法。n1.經驗估工法 n經驗估工法是指由定額人員、技術人員、經驗豐富的工人，根據(jù)產品(或零件)圖紙、工藝規(guī)程、所使用的設備、工具、工藝裝備、產品材料以及其他生產技術組織條件，對完成產品加工所需要的勞動量進行估計的一種方法。n2.統(tǒng)計分析法n統(tǒng)計分析法是指根據(jù)過去生產同類型產品或零件、工序的實耗工時或實際產量的原始記錄和統(tǒng)計資料，經過分析和整理，再考慮今后企業(yè)生產技術組織條件的變化而制定或修改工時定額的方法。其具體做法是：首先以統(tǒng)計資料為依據(jù)，求出實際的平均數(shù)，然后在計算平均數(shù)的基礎上求出平均先進數(shù)，最后再結合可能發(fā)生的變化情況修訂定額。n3.類推比較法n類推比較法是指以現(xiàn)有同類型產品、零件或工序的定額資料為依據(jù)，經過分析比較推算出另一種產品、零件或工序的工時定額的方法。依據(jù)的定額資料有：相似的產品、零件或工序的工時定額；類似產品、零件或工序的實耗工時資料；典型零件、典型工序的定額標準。用來類比的兩種產品必須具有可比性。類推比較法兼?zhèn)淞私涷灩拦しê徒y(tǒng)計分析法的做法。只要典型工序、典型零件選擇得當，對比分析細致，可以較好地保證定額的水平。n4.技術測定法n技術測定法是指在分析現(xiàn)有技術水平、工藝規(guī)程及組織條件的基礎上，總結先進經驗，盡可能充分挖掘生產潛力，設計合理的生產條件和工藝操作方法，對組成定額的各部分時間，通過實地觀察和分析計算來制定定額的方法。n技術測定法的具體工作程序如圖2-2所示。n圖2-2 技術測定法的程序 n為了制定先進合理的勞動定額，尋求降低工時消耗和提高勞動生產率的途徑，需要對工人在輪班中的全部工時消耗進行現(xiàn)場觀測分析研究?，F(xiàn)場觀測分析方法有工作日寫實、測時和瞬間觀測三種方法。n（1)工作日寫實法 n工作日寫實法是由專職寫實人員利用秒表或其他時間記錄工具，對工人整個工作日的時間利用情況，按其時間消耗的順序，實地觀察記錄和分析的一種方法。n（2)測時法n測時法是以作業(yè)為對象，按操作順序實地觀察和測量工時消耗的一種方法。這種方法能研究和總結先進生產者的操作經驗，推廣先進操作方法，確定合理的工序結構，也可以測定工人完成工序中各個組成部分的時間消耗量，為制定定額提供依據(jù)。測時法與工作日寫實法都用于核算工作時間，二者區(qū)別在于：測時法可任意觀測工作班中屬于定額時間中某一段時間的操作，以確定工時消耗中的作業(yè)時間；工作日寫實法除了觀測定額時間外，還可用于觀測非定額時間，它要經過測時前的準備、測時記錄、整理分析三個階段。n（3)瞬間觀測法n瞬間觀測法是通過隨機觀測工人在某一瞬間的狀態(tài)，據(jù)此確定該工人的工時利用等方面的情況。根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計理論，從大量事件中隨機抽取樣品，當樣品足夠多時，樣品可以反映母體的特性。但隨著觀測次數(shù)的增多，所需觀測的時間與費用也逐漸增高。這就要求在觀測前應對觀測精度有一個要求。然后根據(jù)概率公式得到相應的觀測次數(shù)。任務二任務二 實施激勵管理實施激勵管理【學習目標】n了解激勵理論的分類n理解激勵的主要理論n掌握激勵的主要方法【技能目標】n能夠激勵員工任務二任務二 任務引入任務引入n林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司的銷售額90%來自于生產弧焊設備和輔助材料。n林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56 年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經濟發(fā)展時期相比就差了一大截。n公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。n林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內競爭對手相比，林肯公司的總體生產率是他們的兩倍。自30年代經濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。n（案例來源：管理學（第四版），羅賓斯，中國人民大學出版社，2004）n任務1：你認為林肯公司使用了何種激勵理論來調動員工的工作積極性？任務二任務二 任務分析任務分析 在企業(yè)的實際管理中，激勵方式多種多樣，這些激勵方式都離不開相應的激勵理論指導。完成該任務需要掌握激勵理論的類型及其內容，在結合案例的基礎上，分析該公司使用了哪些激勵理論。任務二任務二 知識鏈接知識鏈接一、激勵理論的分類一、激勵理論的分類二、內容型激勵理論二、內容型激勵理論 三、過程型激勵理論三、過程型激勵理論 四、行為改造型激勵理論四、行為改造型激勵理論 五、激勵方式與手段五、激勵方式與手段 一、激勵理論的分類一、激勵理論的分類 n激勵理論是管理思想體系的一個組成部分，是對如何調動個體積極性的指導思想、原理法則和方法的概括總結。由于人的需要及其滿足方式是多種多樣的，因此，激勵理論也有很多種。根據(jù)其研究的特點和探討的角度，可以將它們大致分為三大類。n1.內容型激勵理論n 著重研究人的需要的內容、結構、特征及其動力作用等，主要有馬斯洛的“需要層次論”，阿爾得夫的“生存、關系、成長理論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，麥克利蘭的“成就需要理論”等。n2過程型激勵理論n 著重研究如何由需要引起動機，由動機引起行為，并由行為導向目標的理論。這類理論都試圖從弄清人們對付出努力、功效要求和獎酬價值的認識，來達到激勵的目的。主要包括弗魯姆的“期望理論”、波特爾和勞勒的“激勵過程模式”以及亞當斯的“社會比較理論”。n3行為改造型理論n著重研究激勵的目的，研究如何改造和轉化人的行為，變消極為積極。主要包括“操作條件反射理論”，“歸因理論”，“挫折理論”等。二、內容型激勵理論n1馬斯洛的“需要層次論”n美國人本主義心理學家馬斯洛在1943年提出了這一理論。幾十年來，流行廣泛，成為廣大管理者最熟悉的激勵理論。這一理論有助于我們了解人類動機的結構和行為的規(guī)律。n需要層次論認為，人的需要按照從低到高的發(fā)展次序，可分為五個層次，如圖23所示 圖2-3 馬斯洛的需要層次理論 n2阿爾得夫的“生存、關系、成長理論”n阿爾得夫在大量調查研究的基礎上，把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要。n（1）生存需要n包括需要層次論的生理和某些安全的需要，是最基本的需要，包括衣、食、住、行及工資、津貼、工作條件等。n（2）相互關系需要n相當于社交與尊重的需要，包括上下級、同級、個人、集體等人際關系的和諧等。n（3）成長發(fā)展需要 n3赫茨伯格的“雙因素”理論n美國心理學家赫茨伯格和他的同事在作了大量的調查研究的基礎上，提出了“雙因素”激勵理論。在調查研究中，他們采用“關鍵事件法”，要求被試者回答兩個問題：第一，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？根據(jù)被試者對這兩個問題的不同回答，赫茨伯格認為影響人的積極性的因素有兩種，并把人的需要劃分為兩類。n（1）保健因素n 這是與工作條件、環(huán)境等周圍事物有關，容易引起工作不滿的因素，包括本組織的行政政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需等。如果這些條件得不到基本的滿足，會導致人們的不滿；如果條件達到了要求，則沒有不滿，但也沒有達到“滿意”的狀態(tài)。n（2）激勵因素n 這是與工作的性質、內容有關，可引起工作滿足感的因素，包括成就、晉升、賞識、工作中的成長、責任感等。這些因素如得到滿足，則會給人以很大程度的激勵，產生工作的滿足感，有助于充分、有效、持久地調動人們的積極性；這些因素得不到滿足，則沒有滿意，但也不會造成人們很大的不滿意。n4麥克利蘭的“成就需要理論”n這是美國哈佛大學教授麥克利蘭及其學生在50年代經過大量調查研究提出來的。他們對成就需要這一因素做了大量研究，認為成就需要具有挑戰(zhàn)性，引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起主要影響作用。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足后，還有三種基本的需要。n權力需要 n友誼需要 n成就需要三、過程型激勵理論n1弗魯姆的期望理論 n在馬斯洛與赫茨伯格研究的基礎上，弗魯姆于1964年在他的著作工作與激勵一書中全面論述了期望理論。其基本觀點是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標，滿足自己某方面的需要。n弗魯姆認為，激勵就是權衡和選擇的過程。如果某個人有特殊的目標，為了達到這個有意義、有價值的目標，他必須對能達到所期望目標的各種不同行為的可能性進行權衡。如果某種行為比其他行為更具有成功的可能性，人們就受到激勵，很可能選擇并采取這種行為。同時，人們的行為與其最終獲得的獎酬之間還存在因果關系，即激勵水平取決于期望值和效價的乘積，可用下面的公式來表示：nM（motive force）表示激勵力量的大小，指動機的強度，即人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。nE（expectancy）表示期望值，指根據(jù)一個人的經驗判斷一定行為能導致某種結果和滿足需要的概率，即被激勵者對實現(xiàn)目標可能性的估計。（0E1）nV（value）表示效價，指達到目標對于滿足個人需要的價值，即對目標意義的估價。n3亞當斯的社會比較理論 n社會比較理論又稱公平理論，由美國心理學家亞當斯于1956年首先提出。其主要觀點是：一個人對其所得到的報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較的結果。即每個人都會自覺不自覺地把個人的報酬與貢獻比率同他人的報酬與貢獻比率作比較，看其相對值。這種比較過程還包括本人前后歷史的比較。n亞當斯把貢獻與報酬看成是一種投入與產出的交換關系。他把個人對工作的貢獻稱為input（可譯作投入），所得的報酬稱為outcome（可譯作結果或成果）。他所說的貢獻包括體力和腦力的消耗，包括技術水平、智慧、經驗和工作態(tài)度，具體體現(xiàn)為工作數(shù)量與質量。他所說的報酬包括物質和精神的獎酬，如工資、獎金、津貼、晉升、名譽地位等。n亞當斯用了一個公平理論方程式來表示上述理論，如圖2-5所示。n圖2-5 亞當斯的公平理論示意圖 n經過社會比較，當職工發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為這是合理的、公平的，因而心理平衡，心情愉悅，工作積極性高。如果收支比例相差較大，便會認為報酬不合理，會產生不公平感與心理不平衡的現(xiàn)象。結果可能導致職工發(fā)泄不滿情緒，中傷他人，造成人際關系的緊張氣氛；可能使職工減少投入，消極怠工；也可能要求改變他人投入與報酬的比例；或者改變比較方法，自我解釋，自我安慰，覺得“比上不足，比下有余”以求得心理上的平衡。四、行為改造型激勵理論四、行為改造型激勵理論 n在這類激勵理論中大體上又有三種不同的觀點：第一種觀點認為，人的行為是對外部環(huán)境刺激作出的反應，通過改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件）就可達到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二種觀點認為，是人的內在的思想認識指導和推動人的行為，通過改變人的思想認識就可以達到改變人的行為的目的，如歸因論；第三種觀點認為，人的行為是外部環(huán)境刺激與內部思想認識相結合的產物，如挫折理論。n1操作條件反射論 n操作條件反射論的核心是強化理論。所謂強化是指增強刺激與反應之間的聯(lián)系。動物實驗表明，強化必須達到一定的力量強度才能起作用。如在饑餓狀態(tài)下對狗進行強化訓練，一般性食物就能有較大強化作用；但吃飽之后，一般性食物強化對它就無作用了。這時，只有給更好吃的食物，才能收到好的強化效果。強化的種類主要有以下幾種。n（1）積極強化n（2）懲罰強化 n（3）消極強化或逃避性學習n（4）衰減強化n2歸因理論n歸因理論最早是由海德從關于社會知覺的人際關系認知理論發(fā)展而來的，以后得到逐漸的深入和發(fā)展。歸因理論主要研究三個方面的問題：一是對人們心理活動的歸因，即人們心理活動的產生應歸結為什么原因；二是對人們的行為的歸因，即根據(jù)人們外在的行為和表現(xiàn)對其內在的心理活動進行推論；三是對人們未來行為的預測，即根據(jù)人們過去的行為表現(xiàn)預測他們以后在有關情景中將會產生什么行為。n3挫折理論n挫折是指個體的目標行為受到無法克服的障礙時而產生的一種緊張狀態(tài)與情緒反應。任何人的一生都不可能是一帆風順的，挫折是一種普通存在的社會心理現(xiàn)象。n挫折之所以產生有以下幾個條件：個人必須具有某種動機和目標；有達到目標，滿足需要的手段或行動；通向目標的道路上碰到不能克服又不能超越的障礙，構成挫折情境；對客觀障礙的存在有主觀上的認知，否則，也不能構成挫折情境；對挫折情境產生主觀體驗，產生心理緊張狀態(tài)與情緒反應。五、激勵方式與手段五、激勵方式與手段 n 有效的激勵，必須通過適當?shù)募罘绞脚c手段來實現(xiàn)。按照激勵中誘因的內容和性質，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。n1物質利益激勵 n物質利益激勵是指以物質利益為誘因，通過調節(jié)被管理者物質利益來刺激其物質需要的方式與手段。主要包括以下具體形式：n獎酬激勵。n關心照顧。n處罰。n2社會心理激勵n社會心理激勵，是指管理者運用各種社會心理學方法，刺激被管理者的社會心理需要的方式與手段。這類激勵方式是以人的社會心理因素作為激勵的誘因的。主要包括以下一些具體形式：n目標激勵。n教育激勵。n表揚與批評。n感情激勵。n尊重激勵。n參與激勵。n榜樣激勵。n競賽（競爭）激勵。n3工作激勵n按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身，即滿意于自己的工作是最大的激勵。因此，管理者必須善于調整和調動各種工作因素，千方百計地使下級滿意于自己的工作，以實現(xiàn)最有效的激勵。實踐中，一般有以下幾種途徑：n工作適應性。n工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。n工作的完整性。n工作的自主性。n工作擴大化。n工作豐富化。