《管理學(xué)原理》題庫(kù).doc

管理學(xué)原理題庫(kù)一、單項(xiàng)選擇題（每小題 分，共 分）1、在管理思想史上，泰羅被稱為（ D ）。A行政組織理論之父 B現(xiàn)代管理理論之父 C經(jīng)營(yíng)管理之父 D科學(xué)管理之父2、在管理思想史上，法約爾被稱為（ C ）。A行政組織理論之父 B現(xiàn)代管理理論之父 C經(jīng)營(yíng)管理之父 D科學(xué)管理之父3、下列哪些不屬于法約爾的職能論（ C ）A計(jì)劃 B組織 C監(jiān)督 D協(xié)調(diào) 4、人力資源管理的三大戰(zhàn)略是（ C ）。A吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和儲(chǔ)備戰(zhàn)略 B柔性戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和儲(chǔ)備戰(zhàn)略C吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略 D吸引戰(zhàn)略、儲(chǔ)備戰(zhàn)略、柔性戰(zhàn)略5、管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)者主要管理生產(chǎn)和工作，不大關(guān)心人，領(lǐng)導(dǎo)專權(quán)，下屬奉命行事，職工沒有進(jìn)取精神和創(chuàng)造性，這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（ D ）。A協(xié)調(diào)型管理 B虛弱型管理 C俱樂部型管理 D任務(wù)型管理6、管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)者不管理生產(chǎn)和工作，主要關(guān)心人，組織內(nèi)員工友好相處，但組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)困難的領(lǐng)導(dǎo)方式被稱為（ C ）。A協(xié)調(diào)型管理 B中間型管理 C俱樂部型管理 D任務(wù)型管理7、組織規(guī)模既定時(shí)，管理幅度和管理層次之間存在著怎樣的關(guān)系？( A )A、管理幅度越大，需要設(shè)置的管理層次越少B、管理幅度越小，需要設(shè)置的管理層次越少C、管理層次對(duì)管理幅度的影響很小D、管理幅度的大小，對(duì)管理層次的設(shè)置沒有影響8、“管理就是決策”是以下哪位管理學(xué)者的觀點(diǎn)（ C ）A. 亨利法約爾B. 霍桑C. 赫伯特西蒙D. 泰羅9、在BCG分析法中銷售增長(zhǎng)率低而市場(chǎng)占有率高的是( B )。A、明星產(chǎn)品 B、金牛產(chǎn)品 C、問號(hào)產(chǎn)品 D、瘦狗產(chǎn)品10、德爾菲法屬（ A ）方法。A定性決策 B定量決策 C個(gè)人決策 D集體決策11、組織環(huán)境根據(jù)變化程度，可以分為（ D ）。A一般環(huán)境和具體環(huán)境 B復(fù)雜環(huán)境和簡(jiǎn)單環(huán)境C內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 D動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境12某煉鋼廠又發(fā)展采礦業(yè)，這是（ B ）A. 橫向一體化 B. 向后一體化 C. 向前一體化 D. 水平一體化13、（ D ）的主要職責(zé)是指揮和從事具體的管理活動(dòng)。A、專業(yè)管理人員 B、高層管理人員 C、中層管理人員 D、基層管理人員14、人際關(guān)系學(xué)說將人看作是( B )。A、經(jīng)濟(jì)人 B、社會(huì)人 C、文化人 D、復(fù)雜人15、彼得圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”理論中，處于五項(xiàng)修煉基石作用的是（ A ）A、系統(tǒng)思考 B、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) C、共同愿景 D、自我超越16、下列不屬于事業(yè)部制的特點(diǎn)的是（ A ）A. 多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門 B. 機(jī)構(gòu)重復(fù)，人員較多C. 各部相對(duì)獨(dú)立，自負(fù)盈虧 D. 集中決策，分散經(jīng)營(yíng)17、人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)是( A )。A、柔性管理 B、人本管理 C、制度管理 D、績(jī)效管理18、1776年，亞當(dāng)斯密在其名作（ B ）中提出“分工理論?！盇. 工廠管理 B. 國(guó)富論 C. 管理的要素 D. 一般管理與工業(yè)管理19、集權(quán)和分權(quán)是一對(duì)（ D ）的概念。A、絕對(duì) B、無關(guān) C、基本等同 D、相對(duì)20梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果告訴我們勞動(dòng)條件與勞動(dòng)效率之間( C )。A、存在必然因果關(guān)系 B、有一定的正相關(guān)關(guān)系 C、沒有直接因果關(guān)系 D、有一定的負(fù)相關(guān)關(guān)系21、中下層管理者通常會(huì)做出怎樣的決策？（ B ）。A例外決策 B程序化決策 C戰(zhàn)略決策 D非程序化決策 22、由企業(yè)高層管理人員制定的決策一般是( B )。A、戰(zhàn)略性決策和業(yè)務(wù)性決策 B、戰(zhàn)略性決策和非程序化決策 C、戰(zhàn)術(shù)性決策和非程序化決策 D、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策23、對(duì)于外部有機(jī)會(huì)，但內(nèi)部條件不佳的組織，應(yīng)采用（ B ）。A發(fā)展型戰(zhàn)略 B采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì) C采用多角化戰(zhàn)略尋找新的機(jī)會(huì) D設(shè)法避開威脅，消除內(nèi)部劣勢(shì)24SWOT法中企業(yè)存在資源優(yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境出現(xiàn)不力情況應(yīng)采用什么戰(zhàn)略（ B ）A.SO戰(zhàn)略 B.ST戰(zhàn)略 C.WO戰(zhàn)略 D.WT戰(zhàn)略25、決策遵循的是（ D ）原則。A最優(yōu)原則 B最高原則 C最經(jīng)濟(jì)原則 D滿意原則26、下列哪些不屬于領(lǐng)導(dǎo)的三要素（ D ）A要有部下 B要有影響力 C要有目的 D要有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)27、企業(yè)高層管理者制定的通常是（ A ）。A戰(zhàn)略計(jì)劃 B程序性計(jì)劃 C短期計(jì)劃 D具體計(jì)劃28、按時(shí)點(diǎn)分，控制可以分為（ D ）。A事前控制，事中控制、同期控制 B前饋控制、反饋控制、跟蹤控制C任務(wù)控制、績(jī)效控制、戰(zhàn)略控制 D事前控制、事中控制、事后控制29以下三種技能是所有管理者都必須具備的。只是三種技能對(duì)不同管理層次上的管理者的重要程度不同，（ C ）對(duì)基層管理者特別重要。A概念技能 B人際技能 C技術(shù)技能 30（ D ）是現(xiàn)代管理過程中使用最為靈活的一種方法。A行政方法 B法律方法 C經(jīng)濟(jì)方法 D思想教育方法31（ C ）被稱為“組織理論之父”。 A法約爾 B泰羅 C韋伯 D梅奧32悲觀法又稱作（ C ）。A大中取大法 B大中取小法 C小中取大法 D小中取小法33、樂觀法又稱作（ A ）。A大中取大法 B大中取小法 C小中取大法 D小中取小法34在組織的（ A ），管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)計(jì)劃，因?yàn)樘幱谶@一階段要求組織具有很高的靈活性。A幼年期 B成長(zhǎng)期 C成熟期 D衰退期35有這樣一個(gè)企業(yè)，總經(jīng)理下面有三個(gè)分經(jīng)理，每個(gè)分經(jīng)理分管兩個(gè)科室，每個(gè)科室有一名科長(zhǎng)和五名員工，那么總經(jīng)理的管理幅度是（ A ）。A3 B4 C9 D3636、有這樣一個(gè)企業(yè)，總經(jīng)理下面有四個(gè)分經(jīng)理，每個(gè)分經(jīng)理分管兩個(gè)科室，每個(gè)科室有一名科長(zhǎng)和五名員工，那么總經(jīng)理的管理幅度是（ B ）。A3 B4 C5 D4837一般適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、產(chǎn)品品種多而且差異性較大、市場(chǎng)變化快、需求較復(fù)雜企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是（ C ）。A職能制 B直線職能制 C事業(yè)部制 D矩陣制38應(yīng)變理論指出，對(duì)比較成熟的員工應(yīng)采?。?B ）的領(lǐng)導(dǎo)方式。A授權(quán)型 B參與型 C推銷型 D指導(dǎo)型39（ C ）能十分明確地表達(dá)信息意見，而且內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活，但也存在傳送信息距離有限等缺點(diǎn)。A口頭溝通 B書面溝通 C非語言溝通 D電子溝通40馬斯洛需求層次理論中，將對(duì)名譽(yù)、地位、人格、成就的追求，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)的需求歸為（ C ）。A安全需求 B社交需要 C尊重需要 D自我實(shí)現(xiàn)需要二、簡(jiǎn)答題（共 分）1、簡(jiǎn)述決策的程序。(6分)答：（1）確定決策目標(biāo)（2）收集信息、科學(xué)預(yù)測(cè)（3）擬定可行方案（4）選擇方案（5）實(shí)施方案（6）評(píng)價(jià)方案2、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)有哪些特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)？答：特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)行機(jī)制 由最高管理層制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略框架，把企業(yè)劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，各事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品多樣的大企業(yè)，是世界各大公司廣泛采用的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：有利于最高管理層擺脫日常具體事務(wù)，集中考慮企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題。有利于各事業(yè)部展開競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮主動(dòng)性和積極性。有利于培養(yǎng)高層次全面性的領(lǐng)導(dǎo)干部有利于提高企業(yè)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，促進(jìn)公司總體競(jìng)爭(zhēng)力為未來的發(fā)展提供極大空間。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，人員較多，企業(yè)成本上升 各事業(yè)部現(xiàn)對(duì)獨(dú)立，難以協(xié)調(diào)3、簡(jiǎn)述激勵(lì)理論中的雙因素理論？（4分）答：美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格20世紀(jì)50年代提出的“保健激勵(lì)”理論，影響人行為的因素有兩類：保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如果處理不好，會(huì)引發(fā)人們的不滿情緒，處理得好，也不能對(duì)員工起到激勵(lì)作用，只能維持人們的工作現(xiàn)狀。激勵(lì)因素是指與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，這些工作處理得不好，其結(jié)果頂多只是員工工作沒有激情，不能發(fā)揮主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，不會(huì)導(dǎo)致不滿。這要求管理者，首先要做好保健因素，以防不滿情緒的產(chǎn)生，其次要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工熱情，奮發(fā)向上。（兩因素寫出名稱各1分，解釋各1分，共4分）4、泰羅“科學(xué)管理理論”的內(nèi)容。答：主要強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理理論內(nèi)容：一、作業(yè)管理方面（1）制定科學(xué)作業(yè)方法（2）科學(xué)的選擇與培訓(xùn)工人（3）實(shí)行計(jì)件工資制 二、組織管理方面（1）實(shí)行計(jì)劃與執(zhí)行職能分開（2）實(shí)行職能管理（3）例外事務(wù)原則（各1分，共6分）5、學(xué)習(xí)型組織有哪五項(xiàng)修煉？答：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。（各1分，共5分）6、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別 答：1）從調(diào)整對(duì)象看，戰(zhàn)略決策調(diào)整組織的活動(dòng)和內(nèi)容，解決干什么的問題，是根本性決策；戰(zhàn)術(shù)決策調(diào)整在既定方向和內(nèi)容下的活動(dòng)方式，解決如何干的問題，是執(zhí)行性決策。（2分）（2）從涉及的時(shí)間范圍看，戰(zhàn)略決策面對(duì)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)，戰(zhàn)術(shù)決策是具體部門在未來較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。（2分）（3）從作用和影響上看，戰(zhàn)略決策的實(shí)施影響組織的效益和發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)施影響效率與生存。（2分）7、按控制的環(huán)節(jié)分，可將控制分為哪幾類？并加以解釋。答：按控制的環(huán)節(jié)分1）事前控制（前饋控制、預(yù)防控制）是指組織活動(dòng)開始前進(jìn)行的控制，其目的是防患于未然，防止問題發(fā)生，而不是補(bǔ)救。2）現(xiàn)場(chǎng)控制（即時(shí)控制、同步控制、事中控制）是指組織活動(dòng)開始后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。3）事后控制（反饋控制）是指在某個(gè)時(shí)期組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束，對(duì)當(dāng)時(shí)的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為下期工作提供依據(jù)。（各1分，共3分）8、馬斯洛需求層次理論。（5分）答：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求 、自我實(shí)現(xiàn)需求（每個(gè)1分，共5分）9企業(yè)文化的三個(gè)層次及其關(guān)系。（5分）答：三個(gè)層次：表層文化、里層文化、核心文化。（各1分，共3分）核心文化起決定性作用它決定著其他兩層文化。（1分）（作圖1分）10、簡(jiǎn)述德爾菲法程序、特點(diǎn)？（9分）答：步驟：（1）組成專家小組。（2）提出問題附上背景材料（3）各個(gè)專家提出自己的預(yù)測(cè)意見，并說明自己是怎樣預(yù)測(cè)的。（4）將各專家意見第一次匯總，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理 優(yōu)點(diǎn)（1）集思廣益，準(zhǔn)確性高。（2）能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取長(zhǎng)避短。（3）避免權(quán)威人士的意見影響他人的意見；避免專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；避免出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。缺點(diǎn)是過程比較復(fù)雜，輪番詢問花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。憑專家主觀判斷，缺乏一定客觀標(biāo)準(zhǔn)， 11、什么是管理的二重性理論？?jī)芍匦缘年P(guān)系如何？(5分)答：（一）自然屬性：與生產(chǎn)力，社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系。（二）社會(huì)屬性：與生產(chǎn)關(guān)系，社會(huì)制度相聯(lián)系。（三）兩者相互聯(lián)系，相互制約聯(lián)系：自然屬性存在于一定的社會(huì)制度，生產(chǎn)關(guān)系中；社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在。制約：自然屬性要求一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其適應(yīng)社會(huì)屬性也必然對(duì)管理方法和技術(shù)產(chǎn)生影響而方法和技術(shù)屬于自然屬性。12、按生產(chǎn)要素的構(gòu)成不同，企業(yè)可劃分為哪幾類？（3分）答：勞動(dòng)密集型企業(yè)、資本密集型企業(yè)和知識(shí)密集型企業(yè)。三、計(jì)算題（要求寫出步驟，每題10分，共30分）1、某企業(yè)彩色顯像管售價(jià)600元/只，單位變動(dòng)成本500元，年固定成本1000萬元，設(shè)定目標(biāo)利潤(rùn)1000萬元目標(biāo)成本應(yīng)是多少？答：S=CF-TP/(1-CV/CP)=1000+1000/(1-500/600)=12000萬元目標(biāo)成本銷售額目標(biāo)利潤(rùn)12000-100011000萬元在保證年目標(biāo)利潤(rùn)1000萬元的情況下，目標(biāo)成本應(yīng)為11000萬元2、某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單位變動(dòng)成本為28元，固定成本總額為50000元，單位產(chǎn)品售價(jià)為44元。要求：(1)計(jì)算保本點(diǎn)銷售收入。(2)若目標(biāo)利潤(rùn)為20000元，則銷售量應(yīng)達(dá)到多少?(3)若目標(biāo)產(chǎn)量為5000件，則獲利多少?答：(1)保本點(diǎn)銷售量=50000/(44-28)=3125(件) 保本點(diǎn)銷售收入=312544=137500(元) (2)銷售量=(50000+20000)/(44-28)=4375(件) (3)利潤(rùn)=5000(44-28)-50000=30000(元)3請(qǐng)用悲觀法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策分析,看哪個(gè)方案最優(yōu)。 自然狀態(tài) 損益值 方案銷售量高銷售量一般銷售量較低銷售量低Q1Q2Q3Q4甲方案860735450249乙方案780628399188丙方案690512420321丁方案570495380280答：小中取大法，選丙。4請(qǐng)用樂觀法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策分析,看哪個(gè)方案最優(yōu)。 自然狀態(tài) 損益值 方案銷售量高銷售量一般銷售量較低銷售量低Q1Q2Q3Q4甲方案860735450249乙方案780628399188丙方案690512420321丁方案570495380280答：樂觀法（大中取大法）：找出每個(gè)方案中的最大收益值（3分）找出最大收益值中的最大數(shù)（3分）確定最佳方案（3分）選甲（1分）5、某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)新產(chǎn)品甲?，F(xiàn)有兩個(gè)方案：一是建大廠方案，二是建小廠方案。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)該產(chǎn)品上市后暢銷的概率為0.6，此時(shí)建大廠所帶來的收益為120萬，建小廠60萬元；滯銷的概率為0.4，此時(shí)建大廠虧損40萬，建小廠收益30萬。請(qǐng)用決策樹法進(jìn)行決策。各方案在各種自然狀態(tài)下?lián)p益值如下：方案自然狀態(tài)暢銷P=0.6滯銷P=0.4 建大廠 120 -40建小廠 60 30答：E大0.6*120+0.4*(-40)=56萬元E小0.6*60+0.4*3048萬元 建大廠6、某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)新產(chǎn)品甲。現(xiàn)有兩個(gè)方案：一是建大廠方案，需要投資300萬元；二是建小廠方案需要投資160萬元。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)該產(chǎn)品上市后暢銷的概率為0.6，滯銷的概率為0.4。請(qǐng)用決策樹法進(jìn)行決策。各方案在各種自然狀態(tài)下?lián)p益值如下：（假定兩備選方案的壽命均為10年）方案自然狀態(tài)暢銷P=0.6滯銷P=0.4 建大廠 120 -40建小廠 60 30答：滯銷0.2 / 10一般0.5 / 20暢銷0.3 / 80滯銷0.2 / 0一般0.5 / 40暢銷0.3 / 1003650301020E大0.6120+0.4 (-40)10300=260萬元（3分） E?。?.660+0.430）10160320萬元 （3分） 答：建小廠（1分）7某企業(yè)準(zhǔn)備投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有新建與改建兩個(gè)方案，分別需投資110萬元和50萬元。未來五年的市場(chǎng)狀態(tài)和年度收益情況如表所示，試用決策樹法進(jìn)行決策。（單位：萬元）自然狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差030502新建80400改建603015答：（建樹5分）新建方案收益：（80*0.3+40*0.5+0*0.2）*5-110=110（2分） 改建方案收益：（60*0.3+30*0.5+15*0.2）*5-50=130（2分） 選擇改建方案(1分)。8、某項(xiàng)計(jì)劃工作經(jīng)過分解，共有八項(xiàng)任務(wù)，各活動(dòng)所需時(shí)間及相互關(guān)系如下表所示。要求：根據(jù)表中資料繪制網(wǎng)絡(luò)圖，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)的時(shí)間參數(shù)，確定該計(jì)劃工作的關(guān)鍵線路和總計(jì)劃期?；顒?dòng)代號(hào)ABCDEFGH緊前活動(dòng)/ABBC、DC、DE、F活動(dòng)時(shí)間（天）45685754答：（畫圖5分）關(guān)鍵線路：BDFH，（3分）總計(jì)劃期24天（2分）。9某商店經(jīng)銷一種冷飲，每箱進(jìn)貨成本為20元，售價(jià)為35元，如果當(dāng)天賣不出去。第二天削價(jià)處理，每箱只能賣10元，根據(jù)去年同期銷售概率，從收益的角度考慮為該超市的日進(jìn)貨量做出決策。（20分）去年同期銷售概率資料：日銷量（箱） 20 30 40概率 0.3 0.5 0.2答：第一步 編制決策的收益表第二步求期望值E1=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300E2=0.3*200+0.5*450+0.2*450=375E3=0.3*100+0.5*350+0.2*600=325第三步 選擇最佳方案因?yàn)镸AX（300 375 325）375 所以進(jìn)30箱為最佳四、論述題。1、作圖全面解釋SWOT分析法，并詳細(xì)說明各個(gè)象限的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。（20分）答：（作圖10分；標(biāo)注2分；解釋戰(zhàn)略每種2分共8分）“SWOT法” 機(jī)會(huì)(opportrunity) 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 （WO戰(zhàn)略） （SO戰(zhàn)略）劣勢(shì)（weakness） 優(yōu)勢(shì) (strength)防御性戰(zhàn)略 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略） （ST戰(zhàn)略）威脅（threat）2、簡(jiǎn)述管理方格理論是由誰創(chuàng)立的，并作圖詳細(xì)解釋其主要內(nèi)容。答：布萊克和穆頓 （1分） 美國(guó)行為科學(xué)理論代表人物，著作：1964年管理方格貢獻(xiàn)：管理方格理論。橫軸代表領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心。每根軸劃分九小格，第一格代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高。（4分）9.1型（任務(wù)型）領(lǐng)導(dǎo)專權(quán)，下屬奉命行事，職工沒有進(jìn)取精神、創(chuàng)造性1.9型（俱樂部型）只注重員工情緒，管理結(jié)果很脆弱，一旦人際關(guān)系不好，生產(chǎn)就下降5.5型（中間型）中庸的方式，遇問題總是敷衍了事，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展1.1型（虛弱型）必然失敗9.9型（協(xié)調(diào)型）對(duì)人和生產(chǎn)都很關(guān)心，理想的管理方法（各2分，共10分）高 對(duì)人的關(guān)心 低1.99.95.51.19.9低 對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 高（圖5分）3非正式組織對(duì)正式組織的影響。答：積極作用：可以滿足職工的需要、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神、促進(jìn)組織成員的成長(zhǎng)、也在某種社會(huì)環(huán)境中存在。消極作用：可能與正式組織產(chǎn)生沖突，可能束縛組織成員的發(fā)展，可能影響組織的變革。（展開論述）4管理者應(yīng)如何綜合運(yùn)用激勵(lì)理論調(diào)動(dòng)員工的積極性。答：多做實(shí)事、少說空話；統(tǒng)籌兼顧、全面考慮；要教育部屬在不同的需要中進(jìn)行最佳抉擇，把低層次需要引導(dǎo)到高層次需要中來。（展開論述）5、XY理論的主要內(nèi)容是什么，你怎樣看待這一理論？答：X理論：人生來懶惰，逃避工作，缺乏進(jìn)取心，不負(fù)責(zé)任，以自我為中心，缺乏理性，容易上當(dāng)，受人煽動(dòng)。應(yīng)該對(duì)人加強(qiáng)管束和強(qiáng)制。Y理論認(rèn)為人并非生來懶惰，要求工作是人的本性，適當(dāng)時(shí)候人能承擔(dān)責(zé)任，對(duì)自我實(shí)行管理，有想象力和創(chuàng)造力，人的能力只得到了部分發(fā)揮。應(yīng)該誘導(dǎo)鼓勵(lì)人們發(fā)揮主觀能動(dòng)性。麥格雷戈本人是比較傾向于Y理論的四、案例分析題（共30分）案例一：科創(chuàng)公司原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。但是，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，但其中相當(dāng)一部分人難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題，企業(yè)陷入了兩難境地。思考方向：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ （2）能否存在兩全其美的措施？如果可以，那具體的措施如何？如果不行，解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答：案例分析思路：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。 案例二：助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。 黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰知，他沒去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對(duì)著報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條。黃廠長(zhǎng)： 您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜試根據(jù)我們所學(xué)的需求層次論和公平理論分析此案例。答：案例分析要點(diǎn)。按需要層次論，人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋荷淼男枰?、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和安全的需求。（10分）（闡述需求層次理論內(nèi)容，并指出主人公目前所處的狀態(tài)即可得分，思路清晰有獨(dú)到見解者高分）一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。（闡述公平理論內(nèi)容，并指出次案例所違背的公平理論部分即可得分，思路清晰有獨(dú)到見解者高分）（10分）創(chuàng)造性加入自己的建議，有創(chuàng)新的處理辦法。（10分）（析理透徹，條理清楚，引論得當(dāng)，思路有創(chuàng)新，字跡工整者酌情給分）案例三：聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對(duì)隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場(chǎng)價(jià)格不斷跌落，公司正在進(jìn)入一個(gè)困難的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。同時(shí)她也清楚，為了保住她的市場(chǎng)份額，必須降低本公司產(chǎn)品的出售價(jià)格。 奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一封名為“來自總經(jīng)理部”的信，她認(rèn)為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負(fù)責(zé)人召集到那個(gè)簡(jiǎn)樸的橡木鑲板的會(huì)議室里，在她看來，這樣做會(huì)使這些負(fù)責(zé)人確實(shí)感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據(jù)會(huì)議的禮儀規(guī)定，所有與會(huì)人員都要在預(yù)定時(shí)間之前就座，當(dāng)奧斯特曼夫人進(jìn)來時(shí)要起立致意，直至得到允許后再坐下。奧斯特曼進(jìn)來后只簡(jiǎn)單地點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意他們坐下。 “我叫你們都來，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。我們面對(duì)的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對(duì)手。他們正在迫使我們以非常低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實(shí)現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個(gè)大公司還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖?。?“首先，我們這里需要想像學(xué)。我們需要積極思考的人，而且所有的人都應(yīng)當(dāng)通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低成本時(shí)，不能對(duì)任何一個(gè)方面有所疏忽。為了實(shí)現(xiàn)降低成本的應(yīng)急計(jì)劃，我在公司外聘請(qǐng)了一個(gè)最高級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)理。 我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我們這個(gè)企業(yè)里，質(zhì)量就是一切。每部機(jī)器都必須由本部門的監(jiān)督員按計(jì)劃進(jìn)行定期檢驗(yàn)。只有經(jīng)過監(jiān)督員蓋章批準(zhǔn)后，機(jī)器才能開始運(yùn)轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問題上，再小的事情也不能忽視。 在我的清單上所列的值得認(rèn)真考慮的第三個(gè)問題是增強(qiáng)我們的推銷員的力量。顧客是我們這個(gè)企業(yè)的生命線，盡管他們有時(shí)不對(duì)，我們還是要態(tài)度和氣地、靈活地對(duì)待他們。我們的推銷員必須學(xué)會(huì)做生意，使每一次推銷都有成效。公司對(duì)推銷員的酬報(bào)辦法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎(jiǎng)金數(shù)額。我們想使這個(gè)意見在董事會(huì)上得到通過。但是，我們必須保住成本，這是不能改變的。 最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯栴}。這對(duì)我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點(diǎn)，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是為同一目標(biāo)共同努力。你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標(biāo)你們是知道的?，F(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項(xiàng)復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個(gè)愉快的大家庭。” 在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴(yán)厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個(gè)人說話，因?yàn)樗麄兌贾?，發(fā)表任何意見都會(huì)被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會(huì)議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會(huì)議室朝她的辦公室走去。請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)方式理論和溝通理論分析此案例。答：案例分析要點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種，專制、民主、放任自流，此案例中的管理者屬于專制式領(lǐng)導(dǎo)方式。（10分） 常見的信息溝通障礙有以下幾種：語言障礙，產(chǎn)生理解差異。環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，妨礙溝通。地位差異，妨礙交流。信息表達(dá)不清，溝通要求不明，渠道不暢，影響溝通。地理障礙，溝通困難。信息超負(fù)荷。在這次溝通中的障礙主要是地位差別。（10分） 雙向溝通是指信息發(fā)送者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復(fù)變換傳送方向。人們之所以經(jīng)常聚會(huì)，是因?yàn)闀?huì)議的確可以滿足人們的某種需要。通過開會(huì)，人們可以溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。 為了更好的組織此次會(huì)議，應(yīng)事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會(huì)務(wù)程序，給大家發(fā)言和討論的機(jī)會(huì)，最后可以由領(lǐng)導(dǎo)作總結(jié)。 （10分）（領(lǐng)導(dǎo)方式理論多種多樣，能引用準(zhǔn)確的領(lǐng)導(dǎo)理論加以分析即給分，思路清晰有獨(dú)到見解者高分）（溝通理論內(nèi)容繁多，能指出溝通出現(xiàn)的障礙即給分，思路清晰有獨(dú)到見解者高分）（析理透徹，條理清楚，引論得當(dāng)，思路有創(chuàng)新，字跡工整者酌情給案例四：某年A省某縣的回族農(nóng)民十余人到B省某縣聯(lián)合當(dāng)?shù)鼗刈逋慊顒?dòng)，不料卻與當(dāng)?shù)氐臐h族居民發(fā)生了矛盾，而此時(shí)當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門卻沒有及時(shí)制止。于是回族農(nóng)民從A省招來回族群眾百余人共同加入到與漢族群眾的沖突中，這時(shí)當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但沒有深入調(diào)查事情發(fā)生的根源，而只是派出了少數(shù)民警前去調(diào)解。隨著沖突的逐漸升級(jí)，繼而發(fā)生武斗，沖突中雙方互有傷亡，并打死前來調(diào)解的民警兩人，打傷數(shù)人。案發(fā)后，兩省政府分別采取了緊急措施，對(duì)有關(guān)的肇事者和直接責(zé)任人員進(jìn)行了不同程度的處理。 根據(jù)上面的事例，并結(jié)合有關(guān)控制的知識(shí)，試分析如何才能做到有效控制。答：案例分析提示：控制要適時(shí)、適度、客觀、有彈性。（適當(dāng)展開）案例五：ABC公司最近對(duì)該公司三個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地了解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。他遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)處理，當(dāng)問題嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決。通常他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、怎樣完成報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度是最好的行為方式，的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工的需要，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過去死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但他認(rèn)為大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里 查里說他面臨的問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，但他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張一旦給員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。問題：（1）這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ （2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：案例分析要點(diǎn)（1）a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。