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精密結(jié)構(gòu)件 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

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精密結(jié)構(gòu)件 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

泓域/精密結(jié)構(gòu)件 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案精密結(jié)構(gòu)件 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄一、 項(xiàng)目基本情況2二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4三、 市場規(guī)模5四、 必要性分析7五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征8六、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件10七、 緊縮型戰(zhàn)略的類型13八、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)17九、 戰(zhàn)略決策的基本類型18十、 戰(zhàn)略決策的層次20十一、 核心競爭力22十二、 企業(yè)的能力23十三、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)25十四、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性26十五、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型28十六、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則43十七、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念46十八、 法人治理結(jié)構(gòu)47十九、 SWOT分析說明60二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析70二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策72二十二、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析74勞動(dòng)定員一覽表75一、 項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xxx有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn))。(三)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約38.00畝。(四)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。(五)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資19954.72萬元,其中:建設(shè)投資14772.43萬元,占項(xiàng)目總投資的74.03%;建設(shè)期利息337.93萬元,占項(xiàng)目總投資的1.69%;流動(dòng)資金4844.36萬元,占項(xiàng)目總投資的24.28%。(六)資金籌措項(xiàng)目總投資19954.72萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)13058.20萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額6896.52萬元。(七)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):42600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):32674.25萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):7273.37萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):28.60%。5、全部投資回收期(Pt):5.34年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):14132.97萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積25333.00約38.00畝1.1總建筑面積42762.48容積率1.691.2基底面積15706.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝380.712總投資萬元19954.722.1建設(shè)投資萬元14772.432.1.1工程費(fèi)用萬元12684.212.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1656.392.1.3預(yù)備費(fèi)萬元431.832.2建設(shè)期利息萬元337.932.3流動(dòng)資金萬元4844.363資金籌措萬元19954.723.1自籌資金萬元13058.203.2銀行貸款萬元6896.524營業(yè)收入萬元42600.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元32674.25""6利潤總額萬元9697.82""7凈利潤萬元7273.37""8所得稅萬元2424.45""9增值稅萬元1899.47""10稅金及附加萬元227.93""11納稅總額萬元4551.85""12工業(yè)增加值萬元14776.07""13盈虧平衡點(diǎn)萬元14132.97產(chǎn)值14回收期年5.34含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率28.60%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元12354.98所得稅后二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)推動(dòng)管理創(chuàng)新系統(tǒng)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)。以統(tǒng)籌科技資源改革為主攻方向,以資本為紐帶、企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向,力爭在軍民深度融合、科技成果轉(zhuǎn)化、金融創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和激勵(lì)、開放創(chuàng)新等方面取得重大突破。(二)加強(qiáng)科技創(chuàng)新強(qiáng)化知識(shí)創(chuàng)新。加強(qiáng)管理、信息與通訊、材料、航空、航天等重點(diǎn)學(xué)科建設(shè),建設(shè)一批基礎(chǔ)研究品牌學(xué)科和精品專業(yè)。依托國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國家工程中心及重點(diǎn)龍頭企業(yè),建設(shè)國家實(shí)驗(yàn)室。加大基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究,圍繞可能產(chǎn)生顛覆性突破的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略布局。增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。依托國家重大技術(shù)創(chuàng)新工程,組織實(shí)施省級(jí)重大科技專項(xiàng)。吸引世界知名跨國公司和創(chuàng)新型企業(yè)來陜?cè)O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu),鼓勵(lì)省內(nèi)企業(yè)、高校、科研院所與國內(nèi)外機(jī)構(gòu)建立科技合作機(jī)制。(三)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈,圍繞創(chuàng)新鏈拓展產(chǎn)業(yè)鏈,推進(jìn)創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈雙向互動(dòng),實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈、資金鏈、服務(wù)鏈融合發(fā)展。三、 市場規(guī)模光通信器件是光模塊的主要組成部分,其性能主導(dǎo)著光通信網(wǎng)絡(luò)的升級(jí)換代。光模塊是光通信設(shè)備的重要組成部分,光通信器件又是光模塊的主要組成部分,通信的大多數(shù)都是通過光通信實(shí)現(xiàn)。根據(jù)工業(yè)和信息化部中國光電子器件產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展路線圖(2018-2022年),到2022年,我國光傳感器行業(yè)本土品牌的銷售規(guī)模總額得到大幅度提高,國產(chǎn)化率達(dá)到30%以上。同時(shí),隨著中國制造2025、互聯(lián)網(wǎng)+等國家戰(zhàn)略出臺(tái),大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新一代信息技術(shù)迅猛發(fā)展,作為重要支撐的光元器件產(chǎn)業(yè)獲得了前所未有的市場機(jī)遇,產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Ovum數(shù)據(jù),2015-2021年,全球光通信器件市場規(guī)??傮w呈增長趨勢(shì),預(yù)期2020年收入規(guī)模將達(dá)166億美元,復(fù)合增長率為15%。其中電信市場、數(shù)據(jù)中心市場、光模塊市場對(duì)光通信器件的需求將保持較快增長。我國的通信產(chǎn)業(yè)屬于國家戰(zhàn)略性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),持續(xù)受到我國政府的高度重視、大力推動(dòng)和扶持,近年來保持了持續(xù)增長。2020年,政府工作報(bào)告指出,加強(qiáng)新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),發(fā)展新一代信息網(wǎng)絡(luò),拓展5G應(yīng)用,激發(fā)新消費(fèi)需求、助力產(chǎn)業(yè)升級(jí);十四五規(guī)劃報(bào)告指出,堅(jiān)定不移建設(shè)制造強(qiáng)國、網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國、數(shù)字中國,推進(jìn)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)高級(jí)化、產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化。4G時(shí)代催生了共享經(jīng)濟(jì)、社交平臺(tái)等新經(jīng)濟(jì)和新業(yè)態(tài),助推了中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的增長。與4G相比,5G通信技術(shù)具有更快的速率、更寬的帶寬、更高的可靠性,更低的時(shí)延。5G也將成為中國填補(bǔ)數(shù)字鴻溝的重要載體,將開啟人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè)的新篇章,基于5G通信技術(shù)的優(yōu)勢(shì),國家積極推進(jìn)5G研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用,未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景廣闊,將帶動(dòng)相關(guān)的通信設(shè)備及元器件行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前全球正處于4G往5G社會(huì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期,由于5G的三種類型(增強(qiáng)移動(dòng)寬帶、海量物聯(lián)網(wǎng)、高可靠超低時(shí)延通信)業(yè)務(wù)發(fā)展速度存在差異,5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將是一個(gè)逐步的過程,建設(shè)周期比4G更長,預(yù)計(jì)未來幾年,運(yùn)營商在5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的投資會(huì)帶動(dòng)光電子器件需求的巨大增長。另一方面,數(shù)據(jù)流量大爆發(fā)持續(xù)推動(dòng)全球IDC擴(kuò)容增建,供數(shù)通應(yīng)用的光器件需求維持快速增長。整體來看,在5G和數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下,未來幾年光器件和相關(guān)行業(yè)市場規(guī)模整體上處于增長趨勢(shì)中。四、 必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí),公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢(shì),保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。五、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的定義與特征穩(wěn)定型戰(zhàn)略,又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變,在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況,以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),減少資源重新配置的成本,為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期,并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有三種:暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。1、暫停戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略是指在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè),目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。無變戰(zhàn)略適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。3、維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。很多情況下,當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí),管理人員會(huì)采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用(如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修費(fèi))等方式維持現(xiàn)有利潤水平。維持利潤戰(zhàn)略只是一種渡過困境的臨時(shí)戰(zhàn)略,對(duì)企業(yè)持久競爭優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的角度來說,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的,對(duì)于那些曾經(jīng)成功地在一個(gè)處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)會(huì)很有效。穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定,它具有如下特征。(1)企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意,決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。比如說,企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位,穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。(2)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰(zhàn)略不同,這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長,而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。例如,穩(wěn)定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下,隨著總的市場容量的增長,企業(yè)的銷售額的增長,而這種情況則并不能算典型的增長型戰(zhàn)略。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè),總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?;蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加,從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。(3)企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會(huì),這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出,穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅(jiān)持前期戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇,它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而,實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說,穩(wěn)定型戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。六、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè),一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩的外部環(huán)境中,因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少。但是,有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機(jī)遇的情況下也會(huì)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會(huì)而不得不因此采用相對(duì)保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實(shí)力的適用條件。1、外部環(huán)境外部環(huán)境的相對(duì)穩(wěn)定性會(huì)使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多,大致包括以下幾個(gè)方面。(1)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會(huì)影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長,這就勢(shì)必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展,使其無法以較快的速度增長。因此,由于宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長會(huì)使得某一產(chǎn)業(yè)的增長速度也降低,這就會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以適應(yīng)外部環(huán)境。(2)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟,技術(shù)更新速度較慢,企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和與競爭者的抗衡,這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定,從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(3)消費(fèi)者需求偏好的變動(dòng)。這一點(diǎn)其實(shí)是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個(gè)方面,如果消費(fèi)者的需求變動(dòng)較為穩(wěn)定的話,企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(4)產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說,產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定,產(chǎn)品技術(shù)成熟,新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功,因此以產(chǎn)品為對(duì)象的技術(shù)變動(dòng)頻率低,同時(shí)競爭對(duì)手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定,這時(shí)提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機(jī)會(huì)很少,因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(5)競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因使得該企業(yè)所處的競爭格局相對(duì)穩(wěn)定,競爭對(duì)手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變,則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益,因?yàn)楦淖兏偁帒?zhàn)略所帶來的業(yè)績?cè)黾油遣蝗缛艘獾摹?、企業(yè)內(nèi)部實(shí)力當(dāng)外部環(huán)境較好,行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場需求增長,為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會(huì),但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分,如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時(shí),就無法采用擴(kuò)大市場,占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下,企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場,維護(hù)競爭地位。當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí),資源較為充足和資源較為稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以適應(yīng)外部環(huán)境,但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點(diǎn),而后者應(yīng)當(dāng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場上集中自身的資源,以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí),如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時(shí),則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略;而對(duì)那些資源不夠充足的企業(yè),如果它在某個(gè)特定的細(xì)分市場上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。七、 緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比,緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下,企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的,其根本目的是使企業(yè)挨過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí),只有采取收縮和撤退的措施,才能抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻,避開環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。可以說,緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng),緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。(1)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略,比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列,從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的,同時(shí)一些效益指標(biāo),如利潤率和市場占有率等,都會(huì)有較為明顯的下降。(2)對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出,往往只投入最低限度的經(jīng)管資源,因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨著大量的裁員,一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。(3)緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比,緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性,其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展,而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑,可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。(一)抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面,不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率,或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下,對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資,控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外,企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對(duì)這些情況,抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進(jìn)行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支,實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理,減少一些長期投資的項(xiàng)目等,也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候,企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地,建筑物和設(shè)備;關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線;出售某些在用的資產(chǎn),再以租用的方式獲得使用權(quán);出售一些贏利的產(chǎn)品,以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期,派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移,這有時(shí)會(huì)涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化,其成功的關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念,即必須決斷是對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。(二)放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時(shí),企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣,由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主,所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主,認(rèn)識(shí)到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過程中通常會(huì)遇到一些阻力。(1)結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力,即一個(gè)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本妨礙其退出,例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。(2)公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系,則該項(xiàng)業(yè),務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。(3)管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員,特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見,因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服,可以采用以下辦法:在高層管理者中,形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍;改進(jìn)工資獎(jiǎng)金制度,使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突;妥善處理管理者的出路問題。(三)清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然,只有在其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實(shí)毫無希望的情況下,盡早地制訂清算戰(zhàn)略,企業(yè)可以有計(jì)劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價(jià)值,盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn),從而減少全體股東的損失。因此,在特定的情況下,清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是,清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價(jià)值,而不包括其相應(yīng)的無形價(jià)值。八、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)如下。(1)能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下,節(jié)約開支和費(fèi)用,順利地度過不利的處境。(2)能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下,盲目而且頑固地堅(jiān)持經(jīng)營無可挽回的事業(yè),而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略,會(huì)給企業(yè)帶來致命的打擊。(3)能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)在面臨個(gè)新的機(jī)遇時(shí),只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資,這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景;相反,通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話,企業(yè)往往可以從不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點(diǎn)上,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)與上述優(yōu)點(diǎn)相比,緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。(1)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握,因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話,可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場,使企業(yè)的總體利益受到傷害。(2)一般來說,實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿,從而引起員工情緒低落,因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪,而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。九、 戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述,通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的,有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場上的活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競爭戰(zhàn)略,所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場上取得競爭優(yōu)勢(shì);職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略,而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)性的問題,因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競爭基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競爭基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略;發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃,即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略;發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中,企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇,這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類:前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類,例如,市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過類似手段增加在某地區(qū)的市場份額等。很多企業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合,然而,將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略,艱難的決定時(shí)有發(fā)生,因此必須確立主次,分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限,無論是組織還是個(gè)人,都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇,避免過多的債務(wù)。漢森和史密斯指出,戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之,如果戰(zhàn)略是往北走,那就必須買雪地靴和暖和的外套,并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí),為了保險(xiǎn)起見而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上,努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子,戰(zhàn)略賭注的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無法做到面面俱到,戰(zhàn)線拉得越長,資源與人力就越分散,這樣會(huì)讓競爭者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中,當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時(shí),常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外,掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略,如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡單歸納為三類:穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。十、 戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不僅是高層管理者的任務(wù),中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面:公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略,以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略,是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,其關(guān)心的問題是:公司的事業(yè)(業(yè)務(wù))是什么?公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)(業(yè)務(wù))組合?其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù),如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加(或剝離),以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略,處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的第二層次。當(dāng)一個(gè)組織從事多種不同業(yè)務(wù)時(shí),建立戰(zhàn)略事業(yè)單元就便于計(jì)劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單元代表一種單一的業(yè)務(wù)或相關(guān)的業(yè)務(wù)組合,每一個(gè)事業(yè)單元應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對(duì)手。這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元應(yīng)該有自己獨(dú)立于公司其他事業(yè)單元的戰(zhàn)略。因此,公司的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合,每一個(gè)事業(yè)單元都有其明確定義的產(chǎn)品和細(xì)分市場,并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個(gè)事業(yè)單元按照自身能力和競爭的需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略,同時(shí)還必須與整體的組織能力和競爭需要保持一致。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略關(guān)心的問題是:在我們的事業(yè)領(lǐng)域里如何進(jìn)行競爭,以取得超過競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)?業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及了該事業(yè)單元提供的產(chǎn)品或服務(wù),向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)以及怎樣提供其產(chǎn)品或服務(wù)。其戰(zhàn)略行為包括廣告宣傳、研究與開發(fā)(研究是指通過發(fā)明新技術(shù)來創(chuàng)造一種新產(chǎn)品或新工藝,或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品;發(fā)展則是將已有發(fā)明推廣于生產(chǎn)過程或其他產(chǎn)品)、設(shè)備條件的改善以及產(chǎn)品系列拓展、收縮的方向和程度。全部事業(yè)單元必須符合作為一個(gè)整體的公司的利益,在可接受和控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下,使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡發(fā)展。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門的短期性戰(zhàn)略。通常,職能戰(zhàn)略涉及對(duì)市場營銷、生產(chǎn)(制造與采購)、財(cái)務(wù)、人力資源和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。每一職能戰(zhàn)略都要服從于所在戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”,則職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“將事情做好”。十一、 核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力,反映了公司的獨(dú)特個(gè)性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動(dòng)的一種能力。在這些行動(dòng)中,公司比競爭對(duì)手表現(xiàn)得更好,憑借這些行動(dòng),公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨(dú)特的價(jià)值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力,研發(fā)活動(dòng)是這種核心競爭力的來源。具體來說,蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù),這種方式創(chuàng)造了公司的研發(fā)能力。通過強(qiáng)調(diào)研發(fā)能力,蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的方式,進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個(gè)核心能力。獨(dú)特、時(shí)尚的店面設(shè)計(jì)與知識(shí)型,技術(shù)型員工相結(jié)合,為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力,是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對(duì)員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對(duì)現(xiàn)場提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費(fèi)品巨頭寶潔公司在180多個(gè)國家銷售品牌產(chǎn)品,它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價(jià)值。該公司每年的銷售收入接近800億美元,大量的有形和無形資源形成了各種能力,其中一些能力是核心競爭力。十二、 企業(yè)的能力能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐,是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合,表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動(dòng)的有效性和效率。因此,這一觀念重在資源間的整合,通過此種整合,可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以,能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動(dòng)。對(duì)于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法,這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們?cè)谡務(wù)撡Y源時(shí),指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態(tài)、有形;而談到能力時(shí),指的總是最終會(huì)體現(xiàn)在具體個(gè)人或群體身上的潛在、動(dòng)態(tài)、無形、能動(dòng)的可以勝任某項(xiàng)工作或活動(dòng)的主觀條件。所以,相對(duì)來說,資源在投入使用前比較容易衡量其價(jià)值,而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價(jià)值;資源需要通過能力去實(shí)現(xiàn)增值,能力只有通過使用資源為顧客提供了價(jià)值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價(jià)值,但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出,就本身而言,資源幾乎沒有生產(chǎn)能力,能力是生產(chǎn)活動(dòng)要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?,F(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)資金、人才充足,技術(shù)設(shè)備一流,但是經(jīng)營業(yè)績不佳,其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運(yùn)作資源的能力。但需要注意的是,雖然資源本身不是能力,但優(yōu)勢(shì)資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢(shì),如企業(yè)獨(dú)占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的特許權(quán),運(yùn)輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力,而能力又被用來完成組織的任務(wù),如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù),從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),能力一般是以公司的人力資本對(duì)信息和知識(shí)的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今,我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如,IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高,硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中,人力資本都起著關(guān)鍵的作用。所以,能力通常在某個(gè)具體的職能領(lǐng)域(如制造、研發(fā)和市場營銷)或職能領(lǐng)域的某一部分(如廣告)得到發(fā)展。十三、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策,具有道德蘊(yùn)含,而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源,以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策,即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力,看起來似乎很容易,然而,這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣,充滿了挑戰(zhàn)和困難,而且這項(xiàng)工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù),近一半組織的決策是失敗的,進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí),錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如,有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競爭力,寶麗來公司就犯過這樣的錯(cuò)誤,他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?,卓越的制造能力是公司的核心競爭力,而?dāng)時(shí)競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī),取得了較好的成績。由此,管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí),三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響,即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。十四、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢(shì)問題進(jìn)行了大量的研究,產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾,波特為代表的強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢(shì)來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn),產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認(rèn)為,表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系,而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的,存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為,在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下,企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈,因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難,相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制,更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來,研究者們將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知,逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部,“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生,并且越來越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論,即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn),以“資源”連接企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)與成長決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提:第一,企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”;第二,這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此,企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長期存在差異,那些長期占有獨(dú)特資源的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤和競爭優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位,著眼于分析公司擁有的各種資源,以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn),通過探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力,達(dá)到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤的目的。從本質(zhì)上來說,21世紀(jì)的競爭格局要求決策者擁有這樣一種思路,即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來確定企業(yè)的戰(zhàn)略,而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來確定戰(zhàn)略。例如,邁克爾波特認(rèn)為,在多種管理技術(shù)(如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競爭、重組)中,追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率,但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí),戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí),也必須運(yùn)用它自己獨(dú)特的能力來獲得一種實(shí)際的競爭地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展,也越來越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè),企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來形成競爭優(yōu)勢(shì),并超越競爭對(duì)手,或者以其核心競爭力來形成競爭對(duì)手無法模仿或超越的障礙,這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中立足。十五、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說,簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì),職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少;有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下,部門與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題:對(duì)于工程師,營銷意味著產(chǎn)品開發(fā);對(duì)于產(chǎn)品管理者,營銷意味著市場調(diào)研了解消費(fèi)者;對(duì)于銷售人員,營銷意味著推銷;對(duì)于制造管理者,營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性,而沒有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長,中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會(huì)遇到越來越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭,有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有:為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競爭氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性,其最大的局限性就是代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對(duì)他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng),公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享,這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過,對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu),它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場:汽車和工業(yè)市場、手機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好,而另外兩個(gè)市場進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于,職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長,企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?,F(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征,比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競爭力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來,企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢(shì)采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力,在這樣的國際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是,一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng),而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾硖幚?,這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系,在外包的職能部門,公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本,應(yīng)變能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來,21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì),也稱自我管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍,資金流動(dòng)速度也是過去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來,只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)。現(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識(shí)是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織,他描述說這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢(shì),創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì),同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi),而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作,因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵(lì)人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說:“對(duì)于想改變組織,但是又覺得自己人微言輕,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我?!本哂凶晕页揭庾R(shí)的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界,以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見和印象,是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界,也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式,我們這里所說的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動(dòng);反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會(huì)使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在于群體之中,影響著群體的成員。3)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動(dòng),而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會(huì)產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職工們就能心往一處想、勁往一處使,企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來,全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4)學(xué)

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