電大《人力資源管理 》形考3答案

人力資源管理 形考3答案一選擇題（請在列出的備選答案中選出正確答案）（40分） 題目1基本工資的計量形式有（D）。選擇一項：A. 基本工資和輔助工資 B. 定額工資和提成工資 C. 崗位工資和技能工資 D. 計時工資和計件工資 題目2下列特點的企業(yè)哪個適宜采取計時工資（B）。選擇一項：A. 依靠體力勞動和手工操作進行生產(chǎn) B. 產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機械設備的性能 C. 自動化機械化程度較低 D. 勞動成果容易用數(shù)量衡量 題目3下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制（C）。選擇一項：A. 生產(chǎn)專業(yè)化自動化程度低 B. 不同崗位之間勞動差別小 C. 同一崗位技能要求差別小 D. 同一崗位技能要求差別大 題目4可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標準等級的劃分依據(jù)是（C）。選擇一項：A. 勞動貢獻大小 B. 勞動條件好壞 C. 工齡或技術(shù)熟練程度 D. 勞動責任大小 題目5為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與下列哪些類型的工資結(jié)合起來使用（D）。選擇一項：A. 浮動工資 B. 崗位工資 C. 結(jié)構(gòu)工資 D. 獎金 題目6由若干個工資部分組合而成的工資形式稱（D）。選擇一項：A. 崗位工資制 B. 績效工資制 C. 結(jié)構(gòu)工資制 D. 技能工資制 題目7下列獎金哪些屬于長期獎金（C）。選擇一項：A. 超額獎 B. 員工持股計劃 C. 合理化建議獎 D. 成本獎 題目8在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)，同時考慮哪幾種勞動來進行分配（C）。選擇一項：A. 物化勞動；流動勞動和固定勞動 B. 潛在勞動；物化勞動和流動勞動 C. 物化勞動；潛在勞動和流動勞動 D. 流動勞動；物化勞動和潛在勞動 題目9工作評價是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應工資的方法（D）。選擇一項：A. 勞動責任 B. 勞動條件 C. 勞動差別 D. 勞動價值 題目10各種字詞的聯(lián)想測驗技術(shù)屬于哪種心理測的方法？（D）。選擇一項：A. 儀器測量法 B. 量表法 C. 紙筆測驗 D. 投射測驗 題目11根據(jù)勞動的復雜程度繁重與精確程度和責任大小來劃分等級，根據(jù)等級規(guī)定工資標準。這是一種什么工資制度？（A）選擇一項：A. 職務等級工資制 B. 多元化工資制度 C. 結(jié)構(gòu)工資制 D. 技術(shù)等級工資制 題目12我國的社會保險制度體系主要包括（B）醫(yī)療保險失業(yè)保險工傷保險生育保險等內(nèi)容。選擇一項：A. 就業(yè)保險 B. 養(yǎng)老保險 C. 生活保障 題目13失業(yè)保險基金的籌集主要有以下三個原則：              無償性原則固定性原則。（B） 選擇一項：A. 強迫原則 B. 強制性原則 C. 強行原則 題目14中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）           。 （A）選擇一項：A. 管生產(chǎn)必須管安全 B. 只管生產(chǎn)不管安全 C. 安全與生產(chǎn)兼管 題目15勞動合同一般都有試用期限。按我國勞動法的規(guī)定，試用期最長不超過（C）。選擇一項：A. 8個月 B. 4個月 C. 6個月 D. 10個月 題目16人與職業(yè)相匹配的職業(yè)選擇理論是由（B）提出的。選擇一項：A. 美國約翰霍普金斯大學教授霍蘭德 B. 美國波士頓大學教授帕森斯 題目17人性化設計的特點主要有：界面友好（ABD）。選擇一項或多項：A. 一看就懂 B. 操作簡便 C. 人際匹配 D. 程序流暢 題目18一個好的優(yōu)秀的功能充分的人力資源系統(tǒng)，可以幫助人們提高（A），保證 （D），帶動企業(yè)管理水平獲得全面提高，把企業(yè)人力資源管理對企業(yè)的保證作用和推動作用真正地體現(xiàn)出來。選擇一項或多項：A. 管理效能 B. 管理創(chuàng)新 C. 管理水平 D. 管理質(zhì)量 題目19勞動者因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在勞動者暫時或永久喪失勞動能力時，勞動者或其遺屬能夠從國家社會得到必要的現(xiàn)金補償。這是哪種社會保險制度？（B）選擇一項：A. 醫(yī)療保險 B. 工傷保險 C. 養(yǎng)老保險 D. 失業(yè)保險 題目20根據(jù)各種職業(yè)生涯設計讀物所展示的方法，進行自我測定，自我評價，從而把握職業(yè)方向。這是一種什么樣的個人職業(yè)生涯設計方法？（B）選擇一項：A. 評價中心法 B. 自行設計法 C. 生命計劃法 D. 專家預測法 二、案例問答（30分） 提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學習指導。題目21天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務。天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結(jié)果。問題：（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?窗體底端1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數(shù)后才考慮評價的依據(jù)。2、羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由:(1)印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng),容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感。我認為在績效考核中要達到公平、公正、客觀的效果,就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng),而有效的評價標準,必須要明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性及實用性等特點。而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標準,其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績,如老馬與客戶及下屬關系好,客戶忠誠度高,能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。(2)同時績效考核要嚴格遵循有關的程序進行,不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效,也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達到的,然后設計績效考核系統(tǒng),完成了這兩個步驟后才會具體實施。(3)考核者的選擇上也是有所講究的,并非是領導一人說了算,而是要對考核者做一個360度的客觀評價,如考核者不僅僅是被考核者的上司,既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價,這樣說得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。建議該公司做如下改革:(1)由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標;第二,運用關鍵事件法為每個績效指標撰寫一組關鍵事件;第三,為每個關鍵事件確定一個績效等級;第四,對不同關鍵事件按照其績效等級進行排序;第五,制定行為錨定等級評價表;第六,根據(jù)行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況及被考核的崗位,制定合適的考評標準和考評方法,盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。(2)做好考評人員的培訓工作,讓考評人員清晰地了解績效考核的目的,并讓考評人員對考核的評價標準等有統(tǒng)一的認識,以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。(3)做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的,讓員工心中有數(shù)。窗體頂端三、案例問答（30分） 提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學習指導。窗體底端窗體頂端一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經(jīng)營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范商品質(zhì)量安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資柜組銷售額工資柜組利潤工資公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資柜組實際完成銷售額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50。柜組利潤工資柜組實際完成經(jīng)營利潤額×提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50。柜組完成經(jīng)營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1減人均工資的1；超額完成的，超10以下的每超1增1的人均工資，超額完成0以上的每超1增15的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資營業(yè)員銷售額工資營業(yè)員利潤工資柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。窗體底端（1）該百貨公司實行績效工資制?？冃ЧべY實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的激勵工資,常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依據(jù)的激勵工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級績效工資制度。（2）該百貨公司工資制度的特點和作用1)激勵工資的特點和作用:首先,激勵工資的衡量標準時產(chǎn)量、銷售量等實物依據(jù),比較客觀;其次,激勵工資是一次性發(fā)放的工資,他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性,有利于工作效益的提高,充分體現(xiàn)多勞多得的原則;有利于員工的業(yè)績目標與企業(yè)的業(yè)績目標保持一致。2)收益分享工資制度的特點和作用:收益分享制,是指根據(jù)一定績效指標的達成情況,把超過績效指標的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤,不以企業(yè)的支付能力為依據(jù),不利于企業(yè)控制勞動力成本;把員工利益和組織利益結(jié)合起來,并強調(diào)組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻,強調(diào)團隊合作,由于強調(diào)集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足;容易滋生部門主義,部門內(nèi)團結(jié),部門間合作差。