東財網(wǎng)院xx09考試模擬題含答案

部控制與風(fēng)險管理綜合練習(xí)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不 選均不得分。本題共20個小題，每小題2分）1. 目標控制的首要步驟是（）A. 目標設(shè)計B .目標分解C. 實現(xiàn)目標的措施D .推行目標管理答案B2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（）A. 出資者控制B. 董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制答案B3. 以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（）。A. 財務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .非財務(wù)預(yù)算答案D4. 文件記錄控制的核心是（）。A .授權(quán)批準控制B .不相容崗位控制C. 會計系統(tǒng)控制D. 會計報告控制答案C5. 財產(chǎn)保護的目標是（）。A .保護資產(chǎn)的完整性B. 實現(xiàn)利潤的最大化C .執(zhí)行控制完成D. 執(zhí)行授權(quán)批準制度答案A6. 財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟活動尚未發(fā)生之前所進行的控制是（）。A .事前控制B .事中控制C. 事后控制D .政府控制答案A7. 企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（）。A .以"部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理B .以"風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理C. 部牽制階段D .以"安全與保險”為特征的風(fēng)險管理答案D8. 下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（）。A .流程圖分析法B .風(fēng)險清單法C. 財務(wù)報表分析法D .風(fēng)險因素分析法答案B9. 下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故的頻率或者傷害的嚴重程度進行評估的 是（）。A .檢查表評價法B. 風(fēng)險度評價法C .優(yōu)良可劣評價法D .單項評價法答案B10. 對在規(guī)定的時間提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。A. 數(shù)量折扣B. 職能折扣C .季節(jié)折扣D. 現(xiàn)金折扣答案D11. ”對年末分配方案的審議和審批”其控制疇屬于（）A. 出資者控制B. 董事會控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制答案A12. 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響圍廣的經(jīng)濟業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當實行的審批 制度是（）A .管理層審批B .經(jīng)理審批C .集體決策審批D .上級審批答案C13. 貨幣資金部控制的最終責(zé)任人是（）。A. 出納人員B. 會計人員C. 財務(wù)人員D .單位負責(zé)人答案D14. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準權(quán)限應(yīng)授予（）。A .銷售部門B .財務(wù)部門C .庫存部門D .采購部門答案A15. 專門研究部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（）A .部牽制階段B .部控制階段C .部控制結(jié)構(gòu)階段D. 部控制整合框架階段答案D16. 部控制的指導(dǎo)思想是（）A. 授權(quán)批準B. 不相容職務(wù)分離C .監(jiān)督檢查D .審核答案B17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（）A .消極式函證B .否定式函證C .肯定式函證D .以上都不對答案C18. 下列風(fēng)險中，可以分散的是（）。A .宏觀經(jīng)濟形勢變動B .經(jīng)營風(fēng)險C. 稅制改革D. 會計準則改革答案B19. 預(yù)算控制的重點在于（）A .編制預(yù)算B .執(zhí)行預(yù)算C .控制預(yù)算D .調(diào)整預(yù)算答案B20. 貨幣資金收付的授權(quán)批準模式中容易造成腐敗的是（）A .” 一支筆”模式B .分級審批C .多重審批D .混合審批答案A二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、 少選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題3分）1. 在部控制結(jié)構(gòu)階段，部控制的要素組成為（）A .控制環(huán)境B .風(fēng)險評估C .會計系統(tǒng)D. 控制程序E .監(jiān)控答案A,C,D2. 推行目標管理的要求包括（）A. 端正對目標管理的認識B .分解目標到個人C .管理層強制執(zhí)行D .定量分配E .指定目標不能草率答案A,E3. 控制從控制主體角度分為（）。A .部控制B .外部控制C .授權(quán)控制D. 一般控制E .特殊控制答案A,B4. 部控制規(guī)體系主要包括（）。A. 基本目標B .基本要素C .基本規(guī)D .具體規(guī)E .應(yīng)用指南答案C,D,E5. 部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。A .控制標準的設(shè)定B. 控制標準的執(zhí)行C. 結(jié)果與差異分析D .評價E .反饋與糾正答案A,B,C,E6. 企業(yè)部控制的主體包括（）。A .董事會B .經(jīng)理C. 財務(wù)人員D .其他員工E .政府答案A,B,C,D7. 推行目標管理的要求（）。A. 端正對目標管理的認識B. 認真執(zhí)行目標管理的決策C .制定目標不能草率D. 謹慎評價目標管理的效率E. 與時對目標管理進行調(diào)整答案A,C8. 部控制規(guī)體系主要包括（）。A .基本目標B .基本要素C .基本規(guī)D .具體規(guī)E .應(yīng)用指南答案C,D,E9. 授權(quán)批準控制中需要遵守的原則包括（）。A. 有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準B. 授權(quán)批準后的事項必須執(zhí)行C. 授權(quán)批準必須要有明確的責(zé)任D. 授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E. 對越權(quán)批準行為和拒絕執(zhí)行批準事項的行為必須進行懲處 答案A,B,C,D,E10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（）。A .支付申請B .支付審批C .支付審核D .辦理支付E. 支付評價答案A,B,C,D11. 銷售與收款部控制的圍包括（）。A.接受客戶訂貨單B .分析信用C. 開票發(fā)貨D. 結(jié)算記賬E. 催收賬款答案A,B,C,D,E12. 銷售與收款部控制的目標包括（）。A. 保證商品安全完整B. 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進行C. 保證貨款的與時收回與貨幣資金的安全完整D. 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法E. 保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整答案A,B,C,D,E13. 銷售合同控制的容有（）。A .銷售談判B .合同訂立C .合同執(zhí)行D .合同審批E .組織發(fā)貨答案A,B,D14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標包括（）。A. 減輕和消除精神壓力B. 生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)C. 保持企業(yè)的服務(wù)能力D. 履行社會責(zé)任E .降低損失成本答案A,E15. 風(fēng)險評價的標準包括（）。A .損失的大小B .損失的圍C .正常損失期望D. 可能的最大損失E .最大可能損失答案C,D,E16. 風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（）。A .規(guī)避風(fēng)險B .減少風(fēng)險C .分擔(dān)風(fēng)險D .接受風(fēng)險E .消除風(fēng)險答案A,B,C,D17. 考核預(yù)算時常使用的方法有（）。A .比例分析法B .趨勢分析法C .比較分析法D .因素分析法E .平衡分析法答案A,C,D,E18. 部控制客觀環(huán)境的局限性包括（）A .人為錯誤B .越權(quán)管理C .資本市場發(fā)育不完善D. 投資者風(fēng)險意識淡薄E. 公司部缺乏制衡機制答案C,D,E19. 預(yù)算的編制原則有（）A .目標導(dǎo)向原則B .量力而出、量力而行原則C. 預(yù)測、決策原則D .責(zé)任匹配原則E .堅持效益優(yōu)先原則答案A,B,C,E20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是（）。A .經(jīng)營風(fēng)險B .財務(wù)風(fēng)險C .財產(chǎn)風(fēng)險D .責(zé)任風(fēng)險E .違約風(fēng)險答案C,D,E三、簡答題（本題共2小題，每小題10分）1. COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？答案答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面:（1）明確對部控制的”責(zé)任”（1分）（2）強調(diào)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分）（3）強調(diào)部控制是一個”動態(tài)過程”（1分）（4）強調(diào)”人”的重要性（1分）（5）強調(diào)”軟控制”的作用（1分）（6）強調(diào)風(fēng)險意識（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強調(diào)部控制的分類與目標（2分）2. 簡述貨幣資金部控制的原則？答案貨幣資金部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴格收支分開與收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴格授權(quán)批準制度（2分）（4）實施部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共2小題，每小題20分）1. 華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻 了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域， 成為名副其實的"國企大系”。進入21世紀以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大 的醫(yī)藥集團。但是2005年9月中旬，銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上藥集團 而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的銀行擔(dān)心 華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團的信用危機。國資委指定會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華 源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元， 母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計 高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公 報披露：中源集團財務(wù)管理混亂，部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等 目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導(dǎo)致報表 虛盈實虧，會計信息嚴重失真。分析上述材料，試論述案例中華源集團產(chǎn)生危機的主要原因（如投資、并購等方面）。答案答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷”并購一重 組一上市一整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其 快速擴，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明 華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效； （3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當是受到管理層的驅(qū)使。2, 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品， 該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉與金額最大的交易 員欺詐事件。該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案”。2007年 至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行 徑。當總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機構(gòu)一一法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興 業(yè)銀行部監(jiān)控機制”嚴重缺失”，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行部監(jiān)控機制嚴重缺失，使得金融交易在各個級別缺乏 監(jiān)控的情況下，在較長時期難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴重 后果。分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。答案1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題2. 加強對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以與交易密碼的管理3. 重視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4. 管理層對下屬機構(gòu)或人員的巨額盈利與優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1. 巨人集團的興衰史1989年8月，在大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了大 學(xué)科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款 的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天， 史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將 收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨 人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8 月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30 人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實 行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由遷往。9月，巨人公司升為巨人高科技集團公司，注冊資 金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團主推的M一6401漢卡年 銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達500%。1993年1月，巨人集團在成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之推出中文手寫電腦、中文筆 記本電腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡 等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年， 全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路- 計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨 人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)展宏圖的巨人集團一改 初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資 也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人 集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的答案COSO報告整體框架的部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān) 督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨 人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標錯位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展； 然而，由于史玉柱的目標轉(zhuǎn)型一向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨 人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能 力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不 可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其部控制以與員工素質(zhì)沒能 跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)的基礎(chǔ)性部控制，各類違 規(guī)、違紀、案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、 幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng) 營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的 風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的外風(fēng)險進行評估，沒有看清 楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過對巨人集團興衰過程中的部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以 下措施：一是目標設(shè)定和戰(zhàn)略實施是部控制的關(guān)鍵巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標是不行的，但如果戰(zhàn)略目標缺乏相應(yīng) 的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。 為此，需要嚴格控制企業(yè)目標設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標的設(shè)定首先要適應(yīng) 市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標將無法實現(xiàn)， 反而招致更大的風(fēng)險。二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機會，關(guān)鍵在于如 何管理風(fēng)險2. 百文事件曾被譽為中國”國企改革一面紅旗”的百文股份（簡稱”百文”）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次”聲名 大噪”：第一次是作為國企的”先進典型”隆重上市，第二次是作為”世界上最爛的垃圾股”而差點 成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。百文的前身是一個國有百貨文化用品批發(fā)站。百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷 售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，199 7年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率 等指標在和上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進入了中國國上市企業(yè)100強。百文上市后紅極一時，成為當?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級 領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽紛至沓來。省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo) 也相繼獲得全國勞動模、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而，在被推舉為改革典型的第二年，百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣的最高紀 錄，而上一年它還宣稱每股盈利0.448元人民幣。1999年，百文一年虧掉人民幣9.8億元，再創(chuàng) 和股市虧損之最。百文事件的主要原因在于部控制不完善。主要表現(xiàn)在：1. 控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕 管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投 資參股中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當（重銷售輕回款）。2. 風(fēng)險意識薄弱：盲目擴（收購燈泡廠、兼并化工廠）、信用銷售（百文、長虹、建行三角信 用關(guān)系）。3. 部監(jiān)督虛無：沒有部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。4. 信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)（比如1998年CPA審計報告稱其家電分公司會計核算方法具有較 大隨意性）、賬目混亂（1998. 1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908 萬元）。討論題：試從部控制的角度，論述百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強企業(yè)的部 控制。答案從以上案例我們可以得到以下啟示：1. 部控制無處不在；2. 部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；3. 企業(yè)需要實施部控制；百文的失敗警示我們：建立企業(yè)部監(jiān)督、制衡機制是當務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強 企業(yè)部控制：（1）部環(huán)境：企業(yè)的部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等容，因此必須加強企業(yè)的部環(huán)境建設(shè)；（2）風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免百文事件再次發(fā)生， 必須加強企業(yè)的風(fēng)險評估；（3）信息與溝通：百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認識到信息監(jiān)督的重 要作用；（4）監(jiān)督：百文沒有部審計一一獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在部控制中的作用也很明顯， 也必須予以重視。