“治理+控制+宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系.ppt

“治理+控制+宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系,白萬綱 博士 華彩咨詢集團(tuán),一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四,資本運(yùn)作與并購重組整合,一,機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移趨勢明顯,根據(jù)國家比較優(yōu)勢，在不同國家間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是世界經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，新興工業(yè)化國家發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，往往是轉(zhuǎn)移的受益者。以集裝箱制造、造船行業(yè)、港口機(jī)械為例，在經(jīng)歷歐美時代、日韓時代以后，中國正在成為轉(zhuǎn)移的目標(biāo)國。,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是裝備制造行業(yè)的一般規(guī)律,造船,集裝箱,港口 機(jī)械,歐美,日本,韓國,中國,歐美,日本,韓國,中國,歐美,日本,中國,1900,1940,1970,1990,機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移態(tài)勢分析,數(shù)控機(jī)床,船用柴油機(jī),工程機(jī)械,電機(jī),縫制設(shè)備,集裝箱制造,飛機(jī),重卡,輸配電,石油鉆采,造船,集裝箱起重機(jī),萌芽,起步,加速期,成熟期,規(guī)模及產(chǎn)能,二,中國機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移,抗經(jīng)濟(jì)周期波動能力,一體化解決方案,政策法規(guī),并購重組,供應(yīng)鏈管理或參與能力,資產(chǎn)及周轉(zhuǎn),品牌競爭力,營銷管理,服務(wù),大規(guī)模柔性制造,三,關(guān)于集團(tuán)型公司,集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略,總部層面戰(zhàn)略,子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成,提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景,總部 再定位,總部組織 戰(zhàn)略,各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,商業(yè)模式,核心能力,?,?,?,增長階梯,四,集團(tuán)戰(zhàn)略體系,發(fā)展模式,資本運(yùn)作 戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略,橫向戰(zhàn)略,總部職能 拓展戰(zhàn)略,總部能力 建設(shè)戰(zhàn)略,總部層面戰(zhàn)略,集團(tuán)層面戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略 管理能力,五,一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略,一汽集團(tuán)確定的“十一五”五大發(fā)展戰(zhàn)略,一汽計劃到2010年，總銷量超過200萬輛，自主產(chǎn)品銷量超過100萬輛，銷售收入超過2000億元。為了實(shí)現(xiàn)新的奮斗目標(biāo)，一汽確定了五大發(fā)展戰(zhàn)略。,產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：以用戶需求和市場趨勢為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢，利用國內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開發(fā)一代”的能力，建設(shè)有利于技術(shù)創(chuàng)新、自主發(fā)展的體制機(jī)制。,整車發(fā)展戰(zhàn)略：為用戶提供高可靠性、高性價比的優(yōu)勢產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場地位，拉動企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。,零部件及輔助體系戰(zhàn)略：提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。,海外事業(yè)戰(zhàn)略：打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場。完善組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)海外基地，培育國際化隊伍，發(fā)展海外網(wǎng)絡(luò)，形成市場規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式與國際接軌。,體系能力建設(shè)戰(zhàn)略：縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對接暢通，功能放大。通過管理基礎(chǔ)積累和信息平臺建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。,六,探索集團(tuán)發(fā)展模式-尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律,1，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略 2，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng) 3，產(chǎn)融結(jié)合 4, 政商合一 5, 透過投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展 6, 風(fēng)險經(jīng)營 7, 子公司分類管控 8, 多層次利潤 9, 集整的商業(yè)模式,七,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃,1,理解和研究宏觀大勢 2,對所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究,把握關(guān)鍵要素 3,研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式(本質(zhì)上類似) 4,構(gòu)建一個集團(tuán)遠(yuǎn)景.以及相應(yīng)的目標(biāo) 5,產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案,并進(jìn)行選擇(發(fā)展模式,資本運(yùn)作戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略,橫向戰(zhàn)略,總部戰(zhàn)略管理能力) 6,總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑(總部再定位,總部組織戰(zhàn)略,總部職能拓展戰(zhàn)略,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略) 7,子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)略(子公司經(jīng)營戰(zhàn)略) 8,子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合 9,戰(zhàn)略管理體系,競爭情報體系,風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系,業(yè)務(wù)管理體系,績效管理體系,戰(zhàn)略規(guī)劃體系,經(jīng)營計劃體系,預(yù)算與控制體系,戰(zhàn)略實(shí)施,管理型企業(yè)文化體系,八,華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系,一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四, 資本運(yùn)作與并購重組整合,一,管理?管控?,管理 直接的 插手的 干預(yù)的,控制 通過體系結(jié)構(gòu)計,掌握規(guī)則制定權(quán),管控就是基于控制的管理,管控 對于控制進(jìn)行補(bǔ)償和修正的宏觀管理,治理 法理上的三權(quán)分立設(shè)計,保護(hù)出資人利益,內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲,內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一事實(shí)總部出現(xiàn),核心企業(yè) (事實(shí)總部）,分公司，分廠車間,異地公司，上下游公司,核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財務(wù)等職能與其他公司分享。,核心企業(yè)針對分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。,內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之二初步出現(xiàn)總部,逐步建立管控,核心企業(yè),分公司， 分廠，車間,異地公司，上下游公司,核心企業(yè),總部,財務(wù)與 資金管理,子公司高層 績效合約與薪酬管理,營銷，采購 集中管理,對子公司的 經(jīng)營事項管理,內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之三總部逐步強(qiáng)化,管控逐步體系化,核心企業(yè),分公司，分廠， 車間,異地公司，上下游公司,核心企業(yè),總部,資產(chǎn)與 資金管理,子公司高層 績效合約與薪酬管理,對子公司的 經(jīng)營事項管理,營銷，采購 集中管理,子公司人力 資源管理,營銷，采購 品牌，研發(fā) 戰(zhàn)略性管理,子公司經(jīng)營 計劃管理,籌資，投資，預(yù)算 財務(wù)制度化管理,外延式集團(tuán)管控三步曲,外延式集團(tuán)管控三步曲之一資產(chǎn)紐帶的建立,核心企業(yè),新并購或合資企業(yè),占據(jù)新進(jìn)入公司董事會。 逐步派出管理人員 逐步謀取管理控制權(quán),外延式集團(tuán)管控三步曲總部出現(xiàn),管控逐步建立,總部,新并購或合資企業(yè),治理 控制 管理,外延式集團(tuán)管控三步曲總部逐步強(qiáng)化,管控逐步體系化,總部,新并購或 合資企業(yè),原有存續(xù) 企業(yè),協(xié)同或內(nèi)部交易,管控,管控,二,集團(tuán)管控的操作七流派,治理派美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控 一體化運(yùn)營派全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工 強(qiáng)勢集團(tuán)派母公司用交易換取管控 投資組合派 母公司類似基金經(jīng)理 內(nèi)部控制派 強(qiáng)調(diào)秩序和安全 經(jīng)理層激勵派 用經(jīng)理層激勵化解信息黑洞 體系化管控派治理+控制+管理,三,集團(tuán)管控操作的錯誤在于,對運(yùn)作理解僵化,法理問題無力應(yīng)對 集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人 總部控股化,服務(wù)化,空心化，總部文職化 跨層次兼任,母公司綜合部門被架空 母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 事中控制多,事前事后控制少 并購缺模式,低成本收購高成本整合 跨行業(yè),跨地域無力管控 財務(wù)漏洞大,價值損耗多 業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸,四,當(dāng)前,常有把管控體系簡單的分為三種管控模式的做法,所謂 管控模式,這三種所謂管控模式,只是一個大的分類概念它原則性界定母公司與子公司之間管控界面,誰管什么,管到什么程度而已但這三種模式并不是一個管理具有操作意義體系,這種管理界面設(shè)計的合理么,是根據(jù)當(dāng)前的問題來設(shè)計還是根據(jù)未來的戰(zhàn)略來設(shè)計,這種管理如何實(shí)現(xiàn)?這三種模式更不是一個集團(tuán)可以進(jìn)行輸出和復(fù)制的制度體系,五,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出與平臺共享,內(nèi)控,風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架,組織整合基礎(chǔ)上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,營銷 管控,品牌 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,人力資 源管控,文化 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,六,管控框架-治理+控制+宏觀管理,控制,宏觀管理,治理,所有管理與業(yè)務(wù)條線,母合與調(diào)控,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出與平臺共享,高頻度評測與反饋,內(nèi)控,業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/管理報告,風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,1)在治理中實(shí)現(xiàn)管控,1,章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán) 2,董事會搭建,運(yùn)作的控制 3,董事會監(jiān)事會的議事規(guī)則與決策程序 4,專業(yè)委員會或咨詢委員會的搭建與運(yùn)作 5,董事會與經(jīng)理層分權(quán)界面,指揮,決策及匯報管理 6,跨層次治理的實(shí)現(xiàn),2)控制體系建立的六個層次,1,戰(zhàn)略管控 2,制度體系輸出 3,職能或業(yè)務(wù)的管控設(shè)計 4,知識,能力輸出,平臺共享 5,建立內(nèi)控體系 6,建立風(fēng)險管理體系,我們強(qiáng)調(diào)通過管理系統(tǒng)再造再設(shè)計進(jìn)行事前控制 我們也重視審計稽核等事后控制手段 我們建立使子公司經(jīng)理班子在一個有約束和邊界的制度體系下起舞 盡可能消除作弊和惡性博弈空間 盡可能用內(nèi)控和風(fēng)險管理設(shè)計諸多深入控制點(diǎn)的路徑,3)宏觀管理,宏觀調(diào)控 價值創(chuàng)造(資源與平臺輸出與共享) 制度整合與輸出,七,管控體系的搭建-組織整合體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,人力資 源管控,文化 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,有了管控框架,需進(jìn)一步集團(tuán)組織整合,總部定位,投融資中心,產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心,服務(wù)支持中心,總部再定位,投融資中心,產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心,服務(wù)支持中心,宏觀調(diào)控中心,價值創(chuàng)造中心,制度輸出中心,總部重新定位,母公司主導(dǎo) 集約化整合,大宗物資的集中采購,產(chǎn)品的集中銷售,研發(fā)的集中共享,專業(yè)服務(wù)的集中共享,供應(yīng)商管理 招投標(biāo)中心,比價庫 物流體系,客戶共享 跨區(qū)域市場,品牌移情 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),專利廣譜運(yùn)用 臨時矩陣團(tuán)隊,平臺化、模塊化 并行項目管理,廣告投放 客服中心,物業(yè)管理 專家團(tuán)隊,職能專才的集中共享,資金的集中使用,資本運(yùn)作 稅務(wù)籌劃,法律顧問 人力顧問,統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)一結(jié)算,內(nèi)部拆借 融資擔(dān)保,規(guī)模吸引力 接班人計劃,多途徑晉升通道 多元化激勵機(jī)制,審計稽核 預(yù)警機(jī)制,內(nèi)控制度 預(yù)案機(jī)制,人才梯隊的集中建設(shè),風(fēng)險危機(jī)的集中防范,母公司的共享平臺的打造,一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤增值 中心、業(yè)務(wù)管理中心、運(yùn)營協(xié)調(diào)中心,一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略 定位為生產(chǎn)中心、成本中心、質(zhì)量中心,資本運(yùn)營板塊,經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊,戰(zhàn)略管理板塊,資源管理板塊,監(jiān)控板塊,審計/風(fēng)險管理部,法務(wù)部,財務(wù)管理部,人力資源及行政部,信息部,戰(zhàn)略發(fā)展部,資金管理部,考核與督導(dǎo)部,資產(chǎn)管理部,戰(zhàn)略投資委員會,人力資源委員會,預(yù)算管理委員會,產(chǎn)權(quán)管理部,經(jīng)營管理部,投資部,融資管理部/證券部,集團(tuán)總裁,子集團(tuán),子集團(tuán),子集團(tuán),子集團(tuán),集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計的一個例子,風(fēng)險管理委員會,橫向協(xié)調(diào)的方式,工作標(biāo)準(zhǔn)化,隨機(jī)性協(xié)調(diào),經(jīng)常性協(xié)調(diào),標(biāo)準(zhǔn)化 工作流程,例會,工序 服從,現(xiàn)場辦公,聯(lián)絡(luò)員,跨部門 直接溝通,臨時小組或委員會,專職協(xié) 調(diào)部門,職能部,常設(shè)小組或委員會,事業(yè)部,矩陣 結(jié)構(gòu),非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào),常規(guī)性工作,例外性工作,局部調(diào)整,整體變革,一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四, 資本運(yùn)作與并購重組整合,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,組織 管控,一,集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控,治理,控制,宏觀管理,在章程中對業(yè)務(wù)范圍,發(fā)展原則進(jìn)行一定的約束 通過董事會成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的戰(zhàn)略方向控制 通過戰(zhàn)略投資委員會對戰(zhàn)略方向進(jìn)行把握,戰(zhàn)略管理制度輸出 構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略 制度戰(zhàn)略匯報和審批制度 探索集團(tuán)整體發(fā)展模式,制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) 資本運(yùn)作戰(zhàn)略/產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略/橫向戰(zhàn)略 集團(tuán)總部組織設(shè)計 集團(tuán)組織整合與法務(wù)整合 (包括戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理),總部能力建設(shè) 協(xié)調(diào)資本運(yùn)作與實(shí)業(yè)運(yùn)作 戰(zhàn)略績效管理 培育集團(tuán)/板塊核心能力,集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量,(1)、集團(tuán)戰(zhàn)略之資本運(yùn)作戰(zhàn)略,產(chǎn)融結(jié)合七階段,單一融資渠道管理,借貸關(guān)系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負(fù)債率管理，強(qiáng)化融資和融資節(jié)點(diǎn)管理,多元融資平臺管理,發(fā)債、典當(dāng)、擔(dān)保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合,資產(chǎn)證券化能力建設(shè),信托、發(fā)債、IPO、股權(quán)融資、私暮、借殼等,金融服務(wù),金融工具、金融信息、金融產(chǎn)品、金融人才服務(wù)于產(chǎn)業(yè),產(chǎn)融互動,促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，以融促產(chǎn)、以產(chǎn)助融，金融加快固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動性，地產(chǎn)提高金融的投資收益率和改善產(chǎn)業(yè)組合,循環(huán)放大,以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本三輪并轉(zhuǎn)的控股運(yùn)作（綜合商社）,金融控股集團(tuán),以一個核心的金融產(chǎn)業(yè)或財務(wù)公司整合其他金融資產(chǎn)，形成實(shí)際上的混業(yè)經(jīng)營，提高資本回報和抗風(fēng)險性，利用各種金融產(chǎn)業(yè)的盈利模式進(jìn)行高位協(xié)同,特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的輔助手段,特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的重要手段，地位與實(shí)業(yè)同等,特征：金融做為主要手段，排在首位,(2),集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略,維持與退出性產(chǎn)業(yè),風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè),準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),財務(wù)性產(chǎn)業(yè),維持與退出性產(chǎn)業(yè),風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè),準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),財務(wù)性產(chǎn)業(yè),現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合,未來產(chǎn)業(yè)組合,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是目前各個產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略性關(guān)系是什么,如何進(jìn)行更好的組合,未來更具整合效果的產(chǎn)業(yè)組合可能是什么,如何從現(xiàn)在過渡到未來,現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)組合與未來產(chǎn)業(yè)組合之間的起承轉(zhuǎn)合關(guān)系是什么,集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合管理,汽車行業(yè)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合,0%,20%,40%,60%,80%,100%,利潤分布示意圖,競爭壓力,新車銷售,二手車銷售,汽車金融,汽車租賃,汽車保險,服務(wù)/維修,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占汽車市場業(yè)務(wù)的份額,利潤率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%,整車銷售業(yè)務(wù),配件,長期租借,核心業(yè)務(wù)：整車制造,車隊管理,具有整合潛力,多元化的產(chǎn)業(yè)組合 專業(yè)化的細(xì)分產(chǎn)業(yè)組合 基于國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合,(3)橫向戰(zhàn)略與橫向管理,宏觀調(diào)控(復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計) 價值創(chuàng)造 制度整合與輸出,復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計,第一層次；銷售毛利，商品組合 第二層次：團(tuán)體會員,賣場費(fèi)用，展示與銷售功能 第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng) 第四層次：帳期理財，資金集中管理 第五層次：商業(yè)地產(chǎn) 第六層次：物流地產(chǎn) 第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析 第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理 第九層次：多種賣場組合 第十層次：代客采購，成為進(jìn)出口平臺,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,二,財務(wù)管控,治理,控制,宏觀管理,在章程中對出資人財務(wù),利潤分配,公積金等原則進(jìn)行一定的約束 通過董事會成員和議事規(guī)則安排進(jìn)行一定的投資,資金控制約定 通過投資委員會,非常設(shè)的預(yù)算管理委員會進(jìn)行把握,財務(wù)體系設(shè)計出資人,經(jīng)營者,財務(wù)主管財務(wù) 財務(wù)制度輸出 內(nèi)控體系/財務(wù)組織 融投資管理體系/預(yù)算 資金/資產(chǎn) 財務(wù)報告體系 成本與費(fèi)用 內(nèi)部交易,財務(wù)過程管理/財務(wù)分析 預(yù)算滾動管理/審批 財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控/偏差分析,財務(wù)管控的實(shí)現(xiàn),財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息),管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,三, 人力資源管控,治理,控制,宏觀管理,在章程中對董事會成員,專業(yè)委員會成員的任職資格進(jìn)行一定的約束 通過提名,薪酬,考核委員會干預(yù)人力資源管理 學(xué)習(xí)型董事會 派出人員管理/通過對高管層的任免,薪酬進(jìn)行約束,人力資源管理制度輸出 母子公司高管層的職業(yè)發(fā)展,薪酬,績效管理設(shè)計 級任計劃 管理學(xué)院 發(fā)展型人力資源規(guī)劃 制度輸出與咨詢 集團(tuán)薪酬與績效管理,績效管理 子公司核心崗位勝任能力評價 虛擬人才管理,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,人力資 源管控,組織 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,四, 組織管控,治理,控制,宏觀管理,在章程中對董事會,專業(yè)委員的組成,換屆進(jìn)行一定的約束 對公司的組織設(shè)計,崗位設(shè)立進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的間接制約,組織管理制度輸出 組織設(shè)計,部門職責(zé)權(quán)限,流程 崗位設(shè)計,任職資格,變革管理 流程管理,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,五, 企業(yè)文化管控,治理,控制,宏觀管理,在章程中對公司精神與價值觀進(jìn)行一定的約束 制定企業(yè)憲章或基本法,企業(yè)文化戰(zhàn)略 企業(yè)文化設(shè)計 企業(yè)文化與管理制度的結(jié)合 企業(yè)文化推行管理,亞文化管理 價值觀溝通,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,六,運(yùn)營管控,這些是或有管控 母公司通過制度輸出和平臺共享對子公司進(jìn)行約束 母公司通過管理基本政策,核心模式的選擇,流程制定來把運(yùn)作功能的大方向,核心規(guī)定進(jìn)行約束,這個約束通過制度輸出鎖定到子公司內(nèi) 子公司在此前提下展開運(yùn)營 總體原則是先集后分,研發(fā) 管控,供應(yīng)鏈 管控,營銷 管控,品牌 管控,聯(lián)盟 管控,國際化 管控,制造 管控,信息 管控,汽車零配件供應(yīng)廠商,Chassis,Wheels & tires,Interiors,Powertrain,Electronics,管控體系的搭建-管控框架+組織整合+多個管控子體系,控制,宏觀管理,治理,集團(tuán)管控體系,集團(tuán)戰(zhàn)略,制度輸出,約束與監(jiān)督,內(nèi)控與風(fēng)險,宏觀調(diào)控,價值創(chuàng)造,制度整合與輸出,治理導(dǎo)向,母子治理結(jié)構(gòu),治理體系優(yōu)化,治理體系的運(yùn)行,組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面),在治理+控制+管理的管控體系框架上 由以下核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基,管控框架結(jié)合多個子體系,通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系 而只有這樣的,由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植,可分可合的進(jìn)行全部或部分,或分階段進(jìn)行復(fù)制移植.,職能條線子體系,業(yè)務(wù)條線子體系,輔助條線子體系,營銷 管控,品牌 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,審計 管控,風(fēng)險 管控,供應(yīng)鏈 管控,制造 管控,研發(fā) 管控,戰(zhàn)略 管控,財務(wù) 管控,HR 管控,文化 管控,組織 管控,七,審計管控,治理,控制,在章程中對審計,監(jiān)督體系進(jìn)行一定的約束 監(jiān)事會與審計委員會的搭建,審計制度/內(nèi)控制度 審計部門的組織管理 審計流程,延伸話題:管控機(jī)制的設(shè)計,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系 投資管理體系 業(yè)務(wù)管理體系 管理報告體系 全面預(yù)算體系 戰(zhàn)略績效管理體系 對標(biāo)體系 內(nèi)控體系與風(fēng)險管理 推模體系,總結(jié):管控體系的設(shè)計七步法,集團(tuán)診斷 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理 管控體系框架設(shè)計-治理,控制,管理 基于管控流程的集團(tuán)組織整合(含法務(wù)整合與分權(quán)界面) 管控子體系的深化設(shè)計 職能管控條線戰(zhàn)略,財務(wù),人力資源,組織,文化管控, 業(yè)務(wù)管控條線(或有)制造管控,營銷管控,品牌管控,研發(fā)管控,供應(yīng)鏈管控,信息管控,(聯(lián)盟,并購,核心競爭力,國際化管控) 輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)資產(chǎn), 稽核(紀(jì)檢監(jiān)察),風(fēng)險,管控,審計 6.支撐管控體系的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系 7,管控體系的導(dǎo)入管理計劃,一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四, 資本運(yùn)作與并購重組整合,一,新并購,類并購方式前仆后繼,對股東方或核心決策者分化瓦解的出資方案默多克并購道瓊斯(0.3/56),卡俐和卡培拉斯在合并后兩年內(nèi)共享1.15億美元的特別報酬(1.15/250) 對賭型并購中集收購TGE GAS 組分不均衡收購 銀團(tuán)收購中聯(lián)重科聯(lián)合高盛,弘毅等2.7億歐元收購意大利CIFA 產(chǎn)能收購五礦2.6億美元購買美鋁30年每年40萬噸產(chǎn)能 風(fēng)險投資-五礦購買探礦權(quán)來獲取 可換股債券收購 特別優(yōu)先股收購,在很大程度上,并購是對其DNA的深入靈魂的再造,行業(yè)與資本市場雙周期的并購策略選擇,資本市場周期,增發(fā)融資或作為收購支付手段 換股收購 發(fā)債收購 杠桿收購,行業(yè)蕭條，利潤下滑，企業(yè)倒閉,行業(yè)周期,行業(yè)景氣，利潤上升，規(guī)模擴(kuò)張,牛市行情，價值高估，流動性充足,熊市行情，價值低估，流動性不足,積極推進(jìn)行業(yè)整合 對聯(lián)合銀團(tuán)龍頭企業(yè),上市公司進(jìn)行收購 對收購現(xiàn)金流較好的企業(yè),上市公司收購非上市公司 收購財務(wù)狀況較差資產(chǎn)雄厚的企業(yè) 積極并購擁有優(yōu)質(zhì)資源的企業(yè),收購上市公司,提出對出資人有利的交易條件 以注入資產(chǎn),利潤為承諾并購ST公司,二,并購的戰(zhàn)略性意圖,管理(策略)性并購,資本(財務(wù))性并購,產(chǎn)業(yè)資源,產(chǎn)業(yè)地位,產(chǎn)業(yè) 協(xié)同,產(chǎn)業(yè)鏈條,產(chǎn)業(yè)規(guī)模,企業(yè)改制,股市運(yùn)作,財務(wù)收購,設(shè)備,資源,資格,品牌,客戶,技術(shù),管理,MBO,現(xiàn)金,利潤,股價,杠桿,股市,重組,市場擴(kuò)展,功能互補(bǔ),要素獲取,產(chǎn)業(yè)(戰(zhàn)略)性并購,三,投行是怎樣進(jìn)行并購和管控的,1,并購數(shù)據(jù)庫 2,并購篩選模型 3,盡職調(diào)查體系 4,期權(quán)-對賭合約管理 5,點(diǎn)狀控制 6,吸引力構(gòu)筑 7,風(fēng)險對沖 8,戰(zhàn)略聯(lián)盟 9,風(fēng)險共擔(dān) 10,專家智庫網(wǎng)絡(luò) 11,全球趨勢跟蹤型投資,復(fù)星通過輸入對標(biāo)理念和管理體系改造招金礦業(yè),“五比”： 同世界級的礦業(yè)公司比 同國內(nèi)同行業(yè)的先進(jìn)水平比 同招遠(yuǎn)市的先進(jìn)水平比 在公司內(nèi)部同先進(jìn)單位比 在本企業(yè)內(nèi)部同歷史最好時期的指標(biāo)比,對標(biāo)涵蓋內(nèi)容包括： 生產(chǎn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、消耗指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、兩金盈利指標(biāo)、人均創(chuàng)利指標(biāo)、非生產(chǎn)性開支等,成本對標(biāo)管理體系,對外投資控制體系、法務(wù)管理體系,成本對標(biāo)管理體系,對外投資控制體系,法務(wù)管理體系,輸入對標(biāo)理念,用對標(biāo)的方法給管理團(tuán)隊施加健康的壓力，嚴(yán)格控制了生產(chǎn)成本和管理成本。,米塔爾整合特點(diǎn),我們是真正全球性的鋼鐵生產(chǎn)商，對所收購的問題重重的公司，能提供所需的一切專門知識?！泵總€星期一，米塔爾都召集集團(tuán)中的所有首席運(yùn)營官召開電話會議，會議長達(dá)數(shù)個小時。目的就是為了讓他們了解集團(tuán)其他公司正在發(fā)生的情況。他還與公司富有經(jīng)驗(yàn)的專家和高級管理人員一起飛來飛去，解決各地工廠處理不了的問題。他削減成本，裁減官僚機(jī)構(gòu)，聽取客戶意見，特別善于討價還價。國際性鋼鐵業(yè)咨詢公司HatchBeddows倫敦辦事處主管羅德貝多斯說：“米塔爾的做法并沒有什么新意，但他確實(shí)有一些不錯的管理技巧和常識。”,用數(shù)據(jù)說話,米塔爾經(jīng)營方式的關(guān)鍵在于收集大量數(shù)據(jù)，然后利用這些數(shù)據(jù)精確調(diào)整每家生產(chǎn)廠，使之以最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。萊弗勒說：“我每月要提交66份報告。而并購之前，寫6份報告就夠了。使用了多少汽油，每小時的耗電量是多少，維修時間有多長，每一個步驟都要精確到細(xì)節(jié)。然后，他們會來對你說：你的消耗量為什么比哈薩克斯坦的工廠高？接著，我們就要設(shè)法找出他們工作出色的原因?！彼f，之前美國國際鋼鐵集團(tuán)對成本的控制已經(jīng)非常嚴(yán)格了，但米塔爾更是“錙銖必較”。,低管理成本,“米塔爾有著一種創(chuàng)業(yè)精神很強(qiáng)的文化，那些印度家伙大多愿意在遙遠(yuǎn)的國度一個星期工作六七天。他們能忍受大多數(shù)西方管理人員會感到痛苦的條件?！痹诿姿柕蹏聼o巨細(xì)、事必躬親的管理方法依然盛行，就像約翰萊弗勒形容的：“米塔爾先生是名駕駛員，他不會坐在后排聽任事態(tài)的發(fā)展。”米塔爾自己就是一個不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飛機(jī)飛行50多萬公里，似乎永遠(yuǎn)在視察他的帝國、尋找下一筆交易的路上。,善于做手術(shù),總結(jié),一,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四, 資本運(yùn)作與并購重組整合,華彩咨詢集團(tuán),