產(chǎn)品設計與需求分析.ppt

產(chǎn)品與需求,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,任務的目的是展示美國的幾個城市在不同月份的平均降水量。,UI演進舉例產(chǎn)品需求確定后的表現(xiàn)差異,體驗設計要點,用戶體驗,場景是核心 重視情感需求,場景下行為分析,業(yè)務價值抽象,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,目 錄,項目是定制的，個性化的，為了滿足一個或一批特定的客戶需求；而產(chǎn)品是服務一個用戶群的，通用的。這就意味著，項目要服務好那個特定的客戶；而產(chǎn)品不能為了個別用戶的需求去定制，必須考慮用有限的資源去滿足更多的、能有更多回報的用戶。,產(chǎn)品與項目的區(qū)別,項目是相對短期的，較少后續(xù)工作的，可以結束的（稱為“結項”）；產(chǎn)品是相對長期的，不存在所謂的“結束”，只能是“生命周期完結”。所以不可能有一個已經(jīng)“完成”的產(chǎn)品，只存在不斷完善中的產(chǎn)品，直到這個產(chǎn)品被新產(chǎn)品替代，已經(jīng)沒有存在的價值，它才會“生命周期完結”。,為了避免把產(chǎn)品做成項目的集合體而臃腫不堪，我們需要細分市場，這時產(chǎn)品可能就要升級為“產(chǎn)品線”，按不同的細分市場，推出不同的產(chǎn)品。,產(chǎn)品團隊,PM：產(chǎn)品經(jīng)理。一個產(chǎn)品，首先由PM來進行商業(yè)上的規(guī)劃，比如細分市場、目標客戶、主要賣點等等，通常PD已經(jīng)介入這個過程。在這個層面，商業(yè)問題、業(yè)務邏輯的流暢是思考的焦點。,PD：產(chǎn)品設計師/產(chǎn)品規(guī)劃師/需求分析師。PD側重于做功能級的設計，在某個模塊上，PD類似一個小產(chǎn)品經(jīng)理。技術團隊中的架構師/系統(tǒng)分析師/開發(fā)組長會與PD緊密合作，這時候開始考慮技術可行性，性價比，確定方案。,UE：用戶體驗師/交互設計師/界面設計師。UE負責產(chǎn)品和用戶交互方面的設計，這方面在技術部門的配合角色應該是前端工程師/客戶端開發(fā)。PD與UE要充分溝通，UE必須要了解商業(yè)層面的內(nèi)容，理解功能的商業(yè)價值。 。,UI：界面設計師/視覺設計師/美工，與UE的界限模糊。到了UI層面，基本是界面的表現(xiàn)，是用戶第一眼看到的效果，比如配色、頁面結構、按鈕形狀、字體字號等等,最基本的句式：解決了什么用戶的什么需求？ 練習的時候，切忌求多，說一點即可，找到你感覺最貼切的那一種用戶，和他最迫切的那一個需求。 主要擴展有如下幾種： 產(chǎn)生需求的場合是什么？ 需求的應用場景，時間地點等，要有“故事感”，盡量找一個能讓人會心一笑的。 產(chǎn)品的主要功能有哪些？ 需求和功能的區(qū)別在于，前者是從用戶角度說的，是一種希望，利益點，這時候還沒有產(chǎn)品，后者是從產(chǎn)品屬性上說的。,產(chǎn)品定位規(guī)劃練習,技術基礎是什么？ 主要考察產(chǎn)品的實現(xiàn)成本，從而評估性價比，是否值得做。 沒有這個產(chǎn)品的時候，用戶是怎么解決問題的？ 幫助思考，這個產(chǎn)品是否是“不做會死人”的，我們盡量不要做有很多替代方案的產(chǎn)品。 競爭對手是什么？ 這個問題不用局限，盡量展開了想，比上一個問題更廣，可以考慮潛在的競爭對手。 順應了什么趨勢？ 好的產(chǎn)品是順勢而為的，滿足未來的某種根本需求是更進一步的基礎，嘗試預測未來。,解決了什么用戶的什么需求？ 產(chǎn)生需求的場合是什么？ 產(chǎn)品的主要功能有哪些？ 技術基礎是什么？ 沒有這個產(chǎn)品的時候，用戶是怎么解決問題的？ 競爭對手是什么？ 順應了什么趨勢？,方便面產(chǎn)品,3+1思考法：測量產(chǎn)品/項目“靠譜程度”,需求是從哪里來的？目標客戶是誰？,有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？,他們的痛是什么？場景是什么？（用產(chǎn)品之前/之后）,解決之后在軟件數(shù)據(jù)上會有二次挖掘價值嗎？,目 錄,找到種子用戶,受要解決的問題困擾最深的人！ 愿意配合 可以提供很多有價值的信息 可以忍受缺陷 樂意成為義務推銷員,除了最終用戶外，還有,Stakeholder分析,Stakeholder列表： 籌碼量分析優(yōu)先級,Stakeholder檔案： 籌碼付出關注點,需求平衡與跟蹤： 沖突識別、實現(xiàn)跟蹤,評價者,運營者,購買者,不同層次的用戶，其需求的價值不同,業(yè)績差距(問題),項目目標,Stakeholder,操作層要求,機會差距(機會),Stakeholder列表,Stakeholder關注點,效率,質(zhì)量,業(yè)務價值,Stakeholder分析,影響度,興趣度,高,低,低,高,保持溝通,關鍵玩家,盡力滿足,最小努力,目 錄,產(chǎn)品設計是端到端的過程，端即用戶，也就是從用戶中來到用戶中去，最最開始的源頭就是“為用戶解決問題，滿足其需求”。產(chǎn)品需求過程三步驟：,產(chǎn)品設計中與需求相關的部分,需求管理,需求分析,需求采集,產(chǎn)品創(chuàng)意源于三新,新技術,新人群,新業(yè)務,技術創(chuàng)新 帶來的機會,新業(yè)務模式 帶來的機會,人群特點變化 帶來的機會,手段,特點,模式,產(chǎn)品靈感源于需求洞察,產(chǎn)品,現(xiàn)狀,預期,預期,現(xiàn)狀,預期,現(xiàn)狀,預期,現(xiàn)狀,預期,現(xiàn)狀,問題,機會,需求的三層次,小張問店老板：你這里有賣沖擊鉆嗎？,店主問：您為什么想在墻上打個孔呢？ 小張答：我想在墻上掛幅畫。,店主問：您為什么想在墻上掛幅畫呢？ 小張答：我下班回家，單身一人太冷清，掛幅畫熱鬧點。,店主問：你想用沖擊鉆來解決什么問題呢？ 小張答：想在墻上打個孔,店主答：對不起，我們這沒有沖擊鉆賣，你到別處看看。,暴食、貪婪、懶惰、嫉妒、驕傲、淫欲、憤怒,意識：需求三要素,意識：需求三要素,問題 Why,業(yè)務背景 Context,解決方案 What,1、澄清問題（問題表象+原因+范圍與限定） 2、了解業(yè)務背景（業(yè)務場景誰、什么時候、怎么做+ 業(yè)務術語+變化/約束/擴展） 3、建議并確認解決方案（問題有效解決+成本合適）,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,用戶為什么說不清需求,問Why,結構化提問,馬斯洛需求層級,需求問題就是溝通問題,溝通哲學,產(chǎn)品做出來，還要賣出去。前者是“需求到功能”，可以對應到“產(chǎn)品設計”的職能，后者是“功能到賣點”，對應產(chǎn)品運營。,從功能到賣點,目標用戶：人物； 場景：時間、地點； 碰到的問題：事情的起因，需求產(chǎn)生； 產(chǎn)品/功能：事情的經(jīng)過，我們?nèi)绾谓鉀Q了問題； 用戶收益：事情的結果，用了我們的產(chǎn)品以后，如何美好。,成敗案例分析(1),產(chǎn)品賣點需求全景,右腦需求：感覺、情感、外觀、設計,左腦需求：實用、痛點、邏輯、功能 （高層：解決問題/創(chuàng)造機會；中層：管理/控制）,關鍵需求,詳細需求,吸引,購買,再次購買,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,業(yè)務流程八要素,分工,活動,規(guī)模,風險,專業(yè),協(xié)作 并行串行異步,產(chǎn)物 關系,分支,審核,異常,規(guī)則,業(yè)務流程分析,沒有最好的圖，只有最合適的的圖，應根據(jù)流程邏輯特點選擇,從服務請求到服務滿足，整個過程涉及哪些角色參與其中,一切正常的處理流程是什么樣的？需要相關的審核點嗎？,在各個環(huán)節(jié)中會出現(xiàn)例外嗎？針對這些例外如何處理？,有沒有完全不能夠按流程處理的情況？有沒有出錯的情況？,業(yè)務流程 vs. 業(yè)務功能,最終用戶,管理者,跨職能流程圖視頻偵緝,描述流程：選擇正確的工具,現(xiàn)場出圖：流程分析加速器,一聽,二問,三讀,客戶代表陳述,不要中途打斷,繪出基本脈絡,為指引,具體的崗位,分支與異常,其他細節(jié),繪圖者復述,客戶代表驗證,達成共識,閱讀用例圖,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,產(chǎn)品設計期需求,目標用戶：這件事，是為誰而做的，一旦售后填寫這個就可以自己排除掉很多需求了； 問題描述：目標用戶碰到的痛點，只說“何時/何地，怎么難受”即可； 嚴重程度：對問題嚴重程度的判斷，“高/中/低”即可，具體的判斷方法，可以根據(jù)用戶重要程度，問題出現(xiàn)的次數(shù)、頻率等因素考慮； 現(xiàn)有方案：現(xiàn)在是如何解決此問題的。一般來說，一個值得解決的問題，通常已經(jīng)有人著手想方案了，也一定已經(jīng)有一些解決方案，而沒有現(xiàn)有方案的問題，通常不嚴重； 建議方案：建議的產(chǎn)品改進 ，催促售后換位思考，產(chǎn)品不一定采納； 價值描述：改進方案帶來的額外價值，比如：省時間；能更精準的找到某某 改進成本：建議方案的成本評估，“高/中/低”，同樣，僅供參考。 產(chǎn)品拿到一堆需求以后，主要根據(jù)性價比決定接下來做什么。 性價比 = 嚴重程度/改進成本，問題（用戶需求）決定嚴重程度，解決方案（產(chǎn)品功能）決定改進成本。,售后/運營該如何提需求,質(zhì)量屬性的常見誤區(qū),定性描述,普遍重視不足,全局描述,盲目定量,需求簡單復制 開發(fā)直接翻過,需求寫不出 開發(fā)看不懂,顧此失彼 未能有效實現(xiàn),模塊：一般來說，每個模塊下分310個子模塊是合理的，否則要考慮重新劃分。 子模塊：稍大一點的產(chǎn)品至少要給功能模塊做二級分類了。 功能：要給用戶提供什么功能，功能名字。 功能描述：這里可以說具體一點。,需求列表到功能列表,商業(yè)價值描述：賣點是什么，可以給用戶提供什么價值。 商業(yè)屬性：簡單分為基本，擴展，增值。 商業(yè)優(yōu)先級：這塊是整個Feature List工作中核心的部分，判斷的準確直接影響著將來產(chǎn)品的方向。先基于自己對商業(yè)目標的理解，主觀定級別，然后再PD團隊pk，如有必要，再去客戶處確認。 開發(fā)量：一般由技術部門的項目經(jīng)理或者系統(tǒng)分析師/架構師來確定。 性價比：綜合商業(yè)屬性、優(yōu)先級與開發(fā)量來確定一個合適產(chǎn)品的計算方法。 備注：,需求確認,動態(tài)功能列表是對每個需求加上跟蹤狀態(tài)屬性，能實時看到“何時做，誰來做，狀態(tài)如何”。 負責人：細分為需求提出者（備注原始需求）、需求負責人、開發(fā)負責人、測試負責人，屬于哪個項目 需求狀態(tài)：通常有“待討論”、“拒絕”、“暫緩”、“需求中”、“開發(fā)中”、“已完成”幾個狀態(tài)，可按實際情況增減。 時間信息：提出時間、錄入時間、發(fā)布時間,采集產(chǎn)品干系人（廣義用戶）提出的各種需求，整理轉化為產(chǎn)品需求，即“需求轉化”。 “確定屬性”即這個需求是屬于產(chǎn)品的哪個模塊？是基本/擴展/增值功能？是功能/性能/用戶體驗方面？等。屬性的維度可按照產(chǎn)品的不同自由定義，原則是為了便于需求管理。,需求管理,feature list，每隔一段時間、或新需求積累到一定數(shù)量、或是由特別事件觸發(fā)，進行“確定商業(yè)價值（產(chǎn)品內(nèi)PK）”。會議上討論所有狀態(tài)為“待討論”的功能點，需求狀態(tài)一定要變化，進入“需求中”/“拒絕”/“暫緩”。拒絕的需求是被認為對產(chǎn)品的商業(yè)目的沒有價值的，而暫緩的需求是“有價值，但是現(xiàn)在不做”的，通常要表明重啟的條件。,狀態(tài)變?yōu)椤靶枨笾小钡墓δ茳c，下一步就是初定工作量，只是簡單的評估，和真實情況的匹配程度很取決于經(jīng)驗,要靠不斷的實踐來反復修正。,有了每個功能點的商業(yè)價值和工作量，很自然的就能算出性價比，簡單的說即“商業(yè)價值/開發(fā)工作量”，我們把feature list按照性價比從大到小排序，再對應考察每行評估出來的開發(fā)工作量，從上到下依次納入項目，我們的可用工作量能做多少個功能點，一目了然。,第二，需求依賴，功能點互相之間有依賴關系，只能先做某些功能，應在feature list里注明；功能點與人力資源之間的依賴關系也會經(jīng)常存在，在這里評估工作量的時候不會考慮“誰來做”的問題，但是在后續(xù)立項，組建團隊的時候需要注意。 第三，功能點的粒度大小問題，商業(yè)價值很高的功能，如果細分的話，我們也會發(fā)現(xiàn)其中有價值相對低的部分，所以功能點的粒度應該盡量細，前提是細化引起的管理成本上升在可接受的范圍內(nèi)。,第一，需求打包最好打類似的功能點，是否類似取決于需求的屬性，“確定屬性”這步做的事情起作用了，一般來說業(yè)務上有邏輯關系的需求才會包含一個項目里，否則就是一個純粹修修補補的“小需求項目”了。,需求發(fā)布流程,目 錄,由一個產(chǎn)品UI說開去,由產(chǎn)品到需求,溝通,業(yè)務分析與表達,1,2,3,4,5,6,業(yè)務規(guī)劃,需求收集與管理,業(yè)務規(guī)劃-Why？What？How？,可做的事 想做的事 能做的事,一句話的業(yè)務定位 一個商業(yè)模型 幾個個業(yè)務關鍵點,資源保障 計劃安排 效果預估,業(yè)務規(guī)劃,How,What,Why,首先，明確目的，最最重要，其實做一個會議和做一個產(chǎn)品也是一樣的。不要試圖在一個會議中解決所有的問題，就算你要連著召集兩個參與人大部分相同的會議，我也建議你把它們分開，甚至，更好的做法，合理安排一個會議中的議題，可以讓部分人早點走，或者晚點到。依據(jù)目的，類似的日常會議一般在15min2、3個小時不等。 會議前，做好資源的確認：會議室、投影儀等；更要做好人員的確認：確認好“必選”的和“可選”的，不要漏人，也不要叫閑人，把握“大會決定小事，小會決定大事”的原則。識別出會議的KP（Key Person，關鍵人物），通常是最大的一個或幾個老板，提前當面或者電話知會一下，然后發(fā)出會議邀請。對于KP，爭取提前與他討論關鍵議題，達成一致，叫做“串供”，這會讓會上省很多時間和精力。正所謂，要想讓會議不流于形式，就要把會議本身變成走走形式。 所有事情，盡量在會上取得共識，給出“會議決議”，實在不行的可以作為“遺留問題”。最后，牢記很實用的“所有人提供意見，少數(shù)人討論，一個人拍板”的民主集中原則。,靠譜的會議,回顧截至到上次會議結束時的信息 1上次會議討論的重點問題是什么？ 2關于這些問題我們達成了哪些一致意見？ 3上次會議中哪些問題由于缺乏信息考證，不確定性因素等原因而未能解決？ 4上次會議哪些執(zhí)行計劃被通過了？對于這些執(zhí)行計劃我們有哪些主要想法和設想？,持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃會,面對回顧信息，今天的重中之重 8我們今天討論的重點是什么？ 9你們提議的執(zhí)行計劃是什么？最初的設想和決定的理由？ 10我們怎樣實踐這些設想和減少潛在的不確定因素？ 11今天要討論和做出的決定,回顧上次會議結束到本次會議開始時間段 5自上次討論會議后外部發(fā)生了哪些主要變化？ 6自上次討論會議后采取了哪些重要行動？以及這些執(zhí)行對戰(zhàn)略和財政上產(chǎn)生的影響？ 7上次會議后我們搜集了一些供參考的信息，對于執(zhí)行計劃是否要對當初的設想作些調(diào)整？,“戰(zhàn)略回顧”持續(xù)改進 12從上一輪的戰(zhàn)略回顧中我們學到什么？怎樣在下一輪中學到更多？ 13怎樣改進戰(zhàn)略回顧會議和會議進行方式？,謝謝！,