【管理方案】服裝公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理報告課件

服裝公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理報告最 新 卓 越 管 理 方 案 模 板，P P T 模 板 可 自 由 編 輯，值 得 下 載 擁 有【最新卓越管理方案您可自由編輯】中國杉杉集團有限公司北京捷盟投資管理咨詢有限公司2003年6月上海組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案摘要（修訂版）2024/4/302前言本報告為北京捷盟投資管理咨詢有限公司項目組（以下簡稱項目組）關(guān)于杉杉集團有限公司（以下簡稱杉杉集團）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案；本報告為修訂報告，有待于杉杉集團的最終確認；項目組希望通過本次匯報，與杉杉集團進行充分的溝通與研討，為研究工作的深入開展提出指導(dǎo)：希望獲得鄭總及其它人員對杉杉集團組織設(shè)計的建議；希望獲得杉杉集團對本報告內(nèi)容的評價與改善要求。2024/4/303項目工作進度回顧項目調(diào)研與診斷方案設(shè)計方案溝通方案完善與提交方案講解實施輔導(dǎo)第一階段第二階段第三階段6月底7月上旬2003年7月2004年7月已完成或基本完成正在進行的工作下一步主要工作主要方案：杉杉集團20032010年發(fā)展戰(zhàn)略杉杉集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案杉杉集團母子公司管理方案杉杉集團企業(yè)文化提升方案2024/4/304目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/305組織設(shè)計目的更好地實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。明晰組織結(jié)構(gòu)層次，理順管理關(guān)系。完善集團公司職能部門，強化對子公司的管控。明確集團公司和子公司的職能，更好地實現(xiàn)集團多元化，公司專業(yè)化。實現(xiàn)從隨意化管理到制度化管理的轉(zhuǎn)變。歸口管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，提高專業(yè)化管理水平。實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，強化各產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。2024/4/306組織設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略一致性原則產(chǎn)權(quán)控制原則精簡原則規(guī)范運作原則現(xiàn)實性原則階段性原則2024/4/307目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/308杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀財務(wù)室辦公室法涵詩女裝法涵詩男裝總總 裁裁人力資源部總裁辦公室財務(wù)部審計督察部法律顧問室杉杉服飾管理總部副總裁、財務(wù)總監(jiān)、總裁顧問基地辦公室行政事務(wù)檔案管理總裁秘書車隊管理對外聯(lián)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)站企業(yè)宣傳績效管理培訓(xùn)中心審計室督察室設(shè)計中心特許管理一部品牌發(fā)展部特許培訓(xùn)部企劃中心特許管理二部品牌保護辦人事管理寧波菲萊威爾瑪珂愛薩尼薩喜公司上海菲荷寧波麥斯奇萊浙江意丹奴上海紀(jì)諾思上海法思迪薩上海梵尚中科英華杉杉科技園杉杉股份科潤投資寧波國際2024/4/309杉杉集團組織管理評價（1/2）集團結(jié)構(gòu)集團結(jié)構(gòu)A、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。當(dāng)前既有全資子公司，也有控股子公司，還有參股子公司，并交叉控股；B、非相關(guān)多元化，產(chǎn)業(yè)多，企業(yè)多，管理難度相當(dāng)大。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理A、集團的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思考；B、已進入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思考；C、集團戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機制，也沒有服從機制；D、由集團內(nèi)二級經(jīng)營機構(gòu)負責(zé)人組成的議事機構(gòu)充當(dāng)集團總部的戰(zhàn)略研討班子，這樣的高層決策班子實際上只是一個二級機構(gòu)負責(zé)人的聯(lián)席會議，“聯(lián)席會議”的成員容易從自己所管單位的角度出發(fā)考慮問題，容易使集團的戰(zhàn)略決策活動變成了下屬機構(gòu)和部門領(lǐng)導(dǎo)人之間爭奪資源或權(quán)力的過程。2024/4/3010杉杉集團組織管理評價（2/2）運作管理運作管理A、目前的管理方式是總裁直接管理子公司、分公司的總經(jīng)理，職能部門很小、很弱；B、缺乏過程監(jiān)督和控制，主要靠道德的約束、股權(quán)約束；C、目標(biāo)管理，但目標(biāo)單一，即贏利目標(biāo)；D、上下信息不暢通，易產(chǎn)生誤解，相互支持也不夠；E、子公司的管理層次不清。誰管理誰，誰對誰負責(zé)不明確；F、隨意化管理，嚴(yán)重制約著集團的發(fā)展。組織機構(gòu)組織機構(gòu) 職能部門弱小，對上不能做好參謀職能，對下不能做好管理和監(jiān)控。職能部門急需健全完善，職能部門人員素質(zhì)急待提高。2024/4/3011目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/3012杉杉集團組織現(xiàn)狀已嚴(yán)重阻礙了集團發(fā)展，必須進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，杉杉集團調(diào)整的目標(biāo)是成為杉杉控股集團集團下屬企業(yè)己經(jīng)達到60余家，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，集團化組織層級模糊，管理關(guān)系紊亂，集團職能結(jié)構(gòu)不健全，導(dǎo)致決策、執(zhí)行和監(jiān)控之間的不協(xié)調(diào)日益突出。集團業(yè)務(wù)范圍從初期的服裝擴展到鋰電池負極材料、銅箔、自動化儀表、垃圾處理等多個領(lǐng)域，目前采取的放權(quán)經(jīng)營、獨立發(fā)展的管理模式，將導(dǎo)致管理失控，以及上層決策偏差和支持不到位。現(xiàn)有問題現(xiàn)有問題明晰組織結(jié)構(gòu)層次，完善決策、執(zhí)行和控制機制，實現(xiàn)責(zé)權(quán)匹配調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，強化各產(chǎn)業(yè)的核心競爭力強化管理，提高各企業(yè)的運作水平建立杉杉控股集團公司達成目的達成目的2024/4/3013杉杉集團的戰(zhàn)略目標(biāo)決定其必須構(gòu)建起投資控股型體制構(gòu)建投資控股型體制成為杉杉集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必然的體制選擇。杉杉集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不能光靠自有資本的積累，更多地要通過投融資來控制其它企業(yè)資本，快速增強自己的資本實力,杉杉集團是實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的兼營主體。戰(zhàn)略目標(biāo)2006年資產(chǎn)規(guī)模95億2010年資產(chǎn)規(guī)模200億戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)途徑自有資本積累通過投融資控制其它企業(yè)資本2024/4/3014控股公司（控股公司（Holding Company)Holding Company)內(nèi)涵內(nèi)涵通過投資占有其它公司一定份額的資本（通常占有控股地位），進而達到掌握其它公司重大經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)的目的。q控制另一法人公司的董事會的組成q控制另一法人公司的過半數(shù)的表決權(quán)q控制另一法人公司過半數(shù)的已發(fā)行股本。需要注意的是，在所持股本中如部分在分派利潤或資本時無權(quán)分享超逾某一指明數(shù)額之?dāng)?shù)，則該部分不計算在該股本內(nèi)。q另一法人公司是該公司的附屬公司的附屬公司。內(nèi)涵內(nèi)涵內(nèi)涵內(nèi)涵滿足下列條件之一即為控股公司理論研究2024/4/3015控股公司（控股公司（Holding Company)Holding Company)分類（分類（1/21/2）純粹的控股公司混合性控股公司母公司子公司子公司子公司母公司子公司事業(yè)部分公司特點：特點：純粹的、規(guī)范的母子公司，以控制其它公司為專門目的。特點：特點：母子公司與母公司、事業(yè)部（或分公司）同時存在,除了掌握其它公司的股份外，本身也從事經(jīng)營活動。理論研究2024/4/3016控股公司（控股公司（Holding Company)Holding Company)分類（分類（2/22/2）理論研究戰(zhàn)略型控股公司資本型控股公司操作型控股公司主要目標(biāo)主要目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇母公司掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。主要目標(biāo)主要目標(biāo) 以追求資本增值為，沒有特定的核心企業(yè)母公司將注意力放在監(jiān)控子公司財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，主要運用資本運營手段，不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓，母公司并不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定。核心功能是資產(chǎn)管理。唯一目標(biāo)唯一目標(biāo)追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率集團母公司主要從事和掌控某個產(chǎn)業(yè)的實際經(jīng)營。主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。母子公司關(guān)系尤為密切。特點特點2024/4/3017控股公司是很多多元化大型集團的體制選擇廣廈控股公司的戰(zhàn)略：圍繞經(jīng)營城市選擇產(chǎn)業(yè)，多元化發(fā)展廣廈控股公司組織體系的構(gòu)建：控股公司、行業(yè)集團、成員企業(yè)三個層面廣廈共有成員企業(yè)50余家，內(nèi)含建筑、房地產(chǎn)、電信網(wǎng)絡(luò)、金融、旅游、影視等產(chǎn)業(yè)，總資產(chǎn)35億元，員工20,000余人，建筑施工規(guī)模近70個億、多元產(chǎn)業(yè)規(guī)模近30個億，市場遍及全國25個省（市、自治區(qū)）和海外十余個國家和地區(qū)。實例一廣廈控股公司廣廈控股公司廣廈控股公司廣廈控股公司建設(shè)集團房開集團旅游集團股份公司國際集團實業(yè)投資集團成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)文化傳媒集團戰(zhàn)略和投資決策中心管理中心利潤和成本中心2024/4/3018控股公司是很多多元化大型集團的體制選擇實例二深圳萬科公司運作特點運作特點v 清晰的產(chǎn)權(quán)機制v 高度透明的信息機制v 集中統(tǒng)一的資金機制v 規(guī)范的財務(wù)機制v 相對集權(quán)的人事機制v 專業(yè)化的服務(wù)機制v 嚴(yán)格的約束機制v 以利潤為中心的計劃機制集團事業(yè)部下屬企業(yè) 決策中心 管理中心 計劃中心作為業(yè)務(wù)管理中心，6大事業(yè)部統(tǒng)轄了90%以上的企業(yè)，發(fā)揮著經(jīng)營計劃、項目管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資金管理和干部管理等方面的內(nèi)容。項目開發(fā)業(yè)務(wù)運作利潤創(chuàng)造2024/4/3019目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/3020杉杉控股集團公司是混合型、戰(zhàn)略控股公司集團的性質(zhì)以資本為紐帶、以產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略型控股公司指導(dǎo)思想集團多元化、企業(yè)專業(yè)化集中決策，分散經(jīng)營母子公司定位母公司母公司：戰(zhàn)略指引、資本保障、管控結(jié)合子公司子公司：在集團公司戰(zhàn)略指引和管控下的專業(yè)化經(jīng)營2024/4/3021杉杉控股集團組織架構(gòu)的三個層級杉杉控股集團公司杉杉控股集團公司 產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部事業(yè)部一級子公司一級子公司成員企業(yè)成員企業(yè) 決策權(quán) 人事管理權(quán) 投資收益權(quán)行業(yè)管理權(quán)自主經(jīng)營權(quán)戰(zhàn)略和投資決策中心利潤中心/管理中心利潤和成本中心利潤中心利潤中心服飾集團、一級子公司管理中心管理中心組織調(diào)整期間，除服飾集團外的其他產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部主要職能2024/4/3022杉杉控股集團公司組織結(jié)構(gòu)圖杉杉控股集團公司董事局 服飾集團 高科技集團 國際發(fā)展集團 投資發(fā)展集團（投資管理部）杉杉科技園 投資決策委員會總裁總裁辦公室人力資源部資金財務(wù)中心 審計監(jiān)察部戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務(wù)部資金部 財務(wù)部審計室監(jiān)察室基地辦公室暫時不設(shè)的機構(gòu)新設(shè)機構(gòu)圖例說明：一級子公司 2024/4/3023設(shè)立投資決策委員會、投資管理部是為了規(guī)范杉杉控股集團對外投資運行體制，確保集團公司及其下屬機構(gòu)對外投資決策的科學(xué)性和投資運作的經(jīng)濟性杉杉集團的現(xiàn)狀杉杉集團的現(xiàn)狀投資缺乏集團層面的系統(tǒng)性規(guī)劃 投資決策依據(jù)主要是單個項目的投資收益、風(fēng)險判斷，對產(chǎn)業(yè)、項目間的相關(guān)性、協(xié)同發(fā)展性及今后的資源分配、資源共享考慮不夠 對投資選擇的指導(dǎo)性不夠具體,導(dǎo)致集團介入某個行業(yè)存在相當(dāng)大的偶然性 投資的決策過程簡單化投資決策缺乏充分的前期調(diào)研與論證，對所要投資的項目、所要進入的產(chǎn)業(yè)缺乏長期的跟蹤與考察，也沒有相應(yīng)的部門和人員來對此負責(zé)投資決策快、項目啟動快、后續(xù)跟進慢 投資目標(biāo)出現(xiàn)游離為了滿足其它項目的需要或集團階段性需求的變化，一些投資項目的原訂目標(biāo)在項目實施過程中出現(xiàn)變更，甚至出現(xiàn)了多重化現(xiàn)象，偏離了投資的初衷 控股公司投資管理的要求控股公司投資管理的要求明確集團公司及其子屬機構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的總體思路 明確集團的近、中期投資方向、投資重點及其投資理念和投資策略對重大對外投資項目的投資方案、資本運作、實施過程、投資后經(jīng)營狀況、績效考評、及相應(yīng)的改組、增資、減資、合并、出售等調(diào)整方案的全過程監(jiān)控2024/4/3024設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部是滿足建立杉杉控股集團公司的需要杉杉控股集團公司的定位杉杉控股集團公司的定位戰(zhàn)略控股公司戰(zhàn)略控股公司的要求戰(zhàn)略控股公司的要求明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向型發(fā)展。子公司業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能是核心功能之一。母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。杉杉集團的現(xiàn)狀杉杉集團的現(xiàn)狀集團的總體戰(zhàn)略主要由總裁一個人來思考，已進入的各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略主要由子公司來思考。集團戰(zhàn)略與各產(chǎn)業(yè)間沒有協(xié)調(diào)機制，也沒有服從機制。集團的戰(zhàn)略決策活動往往是下屬機構(gòu)和部門領(lǐng)導(dǎo)人之間爭奪資源或權(quán)力的過程。戰(zhàn)略決策缺乏必要的前期系統(tǒng)研究。2024/4/3025設(shè)立資金財務(wù)中心是滿足杉杉控股集團公司對財務(wù)管理的需要，加強、提高財務(wù)管理的能力杉杉集團的現(xiàn)狀杉杉集團的現(xiàn)狀財務(wù)管理職能目前還停留在傳統(tǒng)的會計功能，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展；沒有建立系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算體系和決算控制，不能及時對整個集團的財務(wù)狀況（特別是現(xiàn)金流量）、資金運營狀況、經(jīng)營成果、財務(wù)風(fēng)險進行即時控制，同時不能為內(nèi)部審計提供依據(jù)；沒有完善的集團資產(chǎn)、資金管理；不能參與投資前的財務(wù)分析和評價；融資渠道比較單一，不能高效、低成本地組織集團發(fā)展資金?？毓晒矩攧?wù)管理的要求控股公司財務(wù)管理的要求財務(wù)管理是控股公司對集團實施有效管理的最重要職能之一，財務(wù)管理部門應(yīng)是一個極其專業(yè)化的職能部門；控股公司對財務(wù)管理部門的職能要求：財務(wù)計劃職能。對未來時期的財務(wù)活動進行規(guī)劃和安排；財務(wù)組織職能。把財務(wù)系統(tǒng)中的各個要素、各個環(huán)節(jié)和各個方面從上下左右的相互關(guān)系上，科學(xué)合理地組成一個整體；財務(wù)控制職能。指導(dǎo)和監(jiān)督下屬財務(wù)機構(gòu)和人員完成財務(wù)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差異，找出原因，采取措施糾正偏差；財務(wù)協(xié)調(diào)職能。通過各種協(xié)調(diào)手段和方式建立和維持企業(yè)良好的財務(wù)環(huán)境和良好的配合關(guān)系；調(diào)節(jié)職能。保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中貨幣資金需要和利用貨幣資金調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟關(guān)系。2024/4/3026目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/3027杉杉控股集團公司總部、產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司主要職能杉杉控股集團公司杉杉控股集團公司 制定控股集團的長期總體戰(zhàn)略目標(biāo)決定投資方向，統(tǒng)一使用資金審批和控制產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的財務(wù)目標(biāo)與預(yù)算通過審計檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的經(jīng)營狀況任命合適的產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的經(jīng)營者以經(jīng)營管理，為集團創(chuàng)造利潤為主。主要任務(wù)是規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做作好對下屬子公司的管控，以優(yōu)化資產(chǎn)效率，提高經(jīng)營效益，努力成為控股集團的利潤中心。目前，只有服飾集團、一級子公司是控股集團的利潤中心。以生產(chǎn)經(jīng)營為主。在各自產(chǎn)業(yè)集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，建成專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營公司，走專業(yè)化發(fā)展的道路，要突出主業(yè)，精益求精，提高效益。產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部事業(yè)部一級子公司一級子公司成員企業(yè)成員企業(yè)2024/4/3028杉杉控股集團總部、產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責(zé)權(quán)分工(1/2)主要職能控股集團總部責(zé)任產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部一級子公司責(zé)任成員企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃投資制定集團總體戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向為高層管理提供縝密的公司環(huán)境分析和建議質(zhì)詢產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司戰(zhàn)略和技術(shù)/運作可行性制定高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃程序，并主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的制定過程制定本部戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃就本部業(yè)務(wù)提供縝密的公司環(huán)境分析和建議監(jiān)督、指導(dǎo)、質(zhì)詢下屬分公司的經(jīng)營運作制定本公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行經(jīng)營計劃制定集團投資戰(zhàn)略與年度投資規(guī)劃執(zhí)行集團重大投資決策作本部投資分析，并提交集團公司審核、審批在一定限額內(nèi)自主決定本部內(nèi)的經(jīng)營性投資決策并對投資回報負責(zé)向產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部提出項目申請，提供可行性分析報告2024/4/3029杉杉控股集團總部、產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司及其下屬成員企業(yè)的責(zé)權(quán)分工(2/2)主要職能人力資源財務(wù)控股集團總部責(zé)任產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部一級子公司責(zé)任成員企業(yè)責(zé)任制定集團財務(wù)管理制度，建立集團財務(wù)組織管理體系和運作體系制訂集團及產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司的財務(wù)目標(biāo)制定集團的財務(wù)預(yù)算、決算及其它財務(wù)報表對集團/產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司進行財務(wù)管理，分析經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理集團資金的籌措、運作、分配和使用，設(shè)計籌資方案制訂成員企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)制定本部的財務(wù)預(yù)算、決算及其它財務(wù)報表對成員企業(yè)進行財務(wù)管理，分析經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況管理本部資金的運作、分配和使用在集團公司批準(zhǔn)授權(quán)下，具有一定融資權(quán)力制訂本公司的財務(wù)預(yù)算、決算及其它財務(wù)報表管理本公司資金的運作、分配和使用在集團總體協(xié)調(diào)下如有能力（獨立法人）可進行融資制定集團人力資源規(guī)劃及制度、政策的制定與執(zhí)行為產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部/一級子公司制定/協(xié)調(diào)重要的人事政策直接管控整個集團內(nèi)中層以上干部的管理與培養(yǎng)執(zhí)行集團人事制度和政策對下屬經(jīng)營部門管理人員以及分公司高層主管進行管理與培養(yǎng)對下屬主管及員工進行管理與培養(yǎng)2024/4/3030杉杉控股集團公司是集團的戰(zhàn)略和投資決策中心、人力資源中心、資本經(jīng)營中心、控制協(xié)調(diào)服務(wù)中心杉杉控股集團公司戰(zhàn)略和投資決策中心資本經(jīng)營中心人力資源中心控制協(xié)調(diào)服務(wù)中心2024/4/3031杉杉控股集團公司的三項權(quán)力和三項主要管理職能重大經(jīng)營決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)人事管理權(quán)人事管理權(quán)投資收益權(quán)投資收益權(quán)從事資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理與運營從事資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的管理與運營必須行使三項權(quán)力必須行使三項權(quán)力需經(jīng)控股公司同意的子公司經(jīng)營決策的內(nèi)容為：兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其它產(chǎn)權(quán)變動；超過一定限額的投資、技改或基建項目、銀行擔(dān)保；對限額以上投資決策項目進行可行性審查；對限額以下的投資決策項目進行可批性審查；對子公司自身產(chǎn)權(quán)變動的決策；對限額以上抵押擔(dān)保等融資決策。對全資子公司（含實際全資）、控股子公司、參股公司分別享有選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)利。完善責(zé)任機制和考核機制。決定或參與投資企業(yè)的利潤分配決策，并依據(jù)最終的分配決策收繳利潤三項主要管理職能三項主要管理職能財務(wù)預(yù)算管理財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算權(quán)益預(yù)算戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運營監(jiān)控管理運營監(jiān)控管理對長遠的、總體的、集團發(fā)展所從事的主要行業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)的方向定位和發(fā)展趨勢進行研究。對子公司實施戰(zhàn)略管理，對子公司編制的發(fā)展規(guī)劃和實施計劃進行方向性指導(dǎo)和審議。經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)分析報審報告管理重點工作任務(wù)考核審計監(jiān)督2024/4/3032服飾產(chǎn)業(yè)集團負責(zé)杉杉控股集團服飾產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與管理，為集團所屬子公司杉杉杉杉服服飾飾產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)集集團團寧波杉杉股份有限公司上海杉杉服飾開發(fā)有限公司上海杉杉襯衣有限公司寧波瑞祥針織有限公司寧波杉杉童裝有限公司寧波大榭開發(fā)區(qū)杉杉家用紡織品有限公司寧波菲萊威爾服裝有限公司寧波杉杉勞保服飾有限公司上海杉杉針織內(nèi)衣有限公司寧波特米洛服飾有限公司上海明達君力織造有限公司上海紀(jì)諾思服裝有限公司上海杉杉女時裝有限公司上海杉杉牛仔服飾有限公司寧波杉杉孕嬰用品有限公司浙江意丹奴服飾有限公司寧波新明達針織有限公司上海法思迪薩服飾有限公司上海菲荷服飾有限公司上海明芳實業(yè)有限公司上海梵尚服裝有限公司上海法涵詩女裝有限公司上海杉杉服裝有限公司上海法涵詩服裝有限公司上海杉杉休閑服飾有限公司寧波杉杉時裝有限公司寧波杉杉襯衫有限公司寧波杉杉西服有限公司寧波賽喜服裝有限公司寧波杰艾希服裝有限公司寧波杉杉榮光服飾有限公司寧波潤源杉杉西服貿(mào)易有限公司寧波杉杉榮光服飾有限公司2024/4/3033高科技產(chǎn)業(yè)集團負責(zé)集團具有一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模的科技企業(yè)的發(fā)展與管理，采用事業(yè)部管理模式杉杉高科技產(chǎn)業(yè)集團杉杉高科技產(chǎn)業(yè)集團寧波中方榮自動化儀表科技有限公司包頭市天倫環(huán)保產(chǎn)業(yè)有限公司上海杉杉科技有限公司中科英華高技術(shù)股份有公司上?？茲櫷ㄐ趴萍加邢薰臼徍鞚櫳锛夹g(shù)有限公司上海杉杉陽光生物技術(shù)有限公司北京天和潤通技術(shù)有限公司上海整合實業(yè)有限公司上海愛潤實業(yè)有限公司北京七彩經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò)有限公司上海杉杉新材料研究院有限責(zé)任公司蕪湖天健玻璃有限公司寧波索爾達面電熱高科技有限公司上海愛英科技投資發(fā)展有限公司2024/4/3034投資發(fā)展集團的管理內(nèi)容包括金融板塊管理和投資管理，對內(nèi)為集團投資管理部，承擔(dān)集團投資決策委員會辦事機構(gòu)職責(zé)，投資集團采用事業(yè)部管理模式金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展與管理其他未歸口到產(chǎn)業(yè)集團的資產(chǎn)管理新項目投資與投資后的管理執(zhí)行投資決策委員會決定的投資項目集團孵化器資本經(jīng)營策略的具體執(zhí)行主要職能成員企業(yè)杉杉投資發(fā)展集團杉杉投資發(fā)展集團（投資管理部）（投資管理部）寧波杉立期貨經(jīng)紀(jì)有限公司上海杉杉房地產(chǎn)開發(fā)有限公司上海科潤投資發(fā)展有限公司東吳證券寧波商業(yè)銀行寧波方圓實業(yè)有限公司寧波杉杉置地有限公司上海大雅文化傳播有限公司寧波杉杉印務(wù)有限公司2024/4/3035國際發(fā)展集團目前暫不成立集團國際發(fā)展集團目前只有四家企業(yè)：中國寧波國際合作（集團）有限責(zé)任公司、上海瑞源進出口貿(mào)易有限公司、寧波杉杉進出口有限公司、上海杉杉進出口有限公司，目前暫不成立集團中國寧波國際合作（集團）有限責(zé)任公司、寧波杉杉進出口有限公司、上海瑞源進出口貿(mào)易有限公司由杉杉控股集團公司直接管理，為集團公司一級子公司上海杉杉進出口有限公司由杉杉科技負責(zé)管理2024/4/3036杉杉科技園的主要職責(zé)具體負責(zé)杉杉科技園的發(fā)展規(guī)劃與建設(shè)具體負責(zé)園區(qū)招商引資工作為園區(qū)內(nèi)企業(yè)提供商業(yè)與后勤服務(wù)2024/4/3037一級子公司一級子公司指集團內(nèi)，不歸屬于產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部管理，直接由集團公司總部管理的子公司；一級子公司是集團的利潤中心，在集團公司的指導(dǎo)下獨立自主經(jīng)營；一級子公司目前有：中國寧波國際合作（集團）有限責(zé)任公司上海瑞源進出口貿(mào)易有限公司寧波杉杉進出口有限公司其它2024/4/3038杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)董事局基本職責(zé)是集團最高決策機構(gòu)，代表股東監(jiān)督公司管理層，執(zhí)行股東大會決議，維護股東利益，提高股東價值設(shè)定集團發(fā)展道路和方向，審批控股集團長期發(fā)展藍圖及遠景規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)計劃等戰(zhàn)略規(guī)劃決策審批控股集團重大問題的決策，包括聯(lián)盟戰(zhàn)略（包括兼并與收購）、融資決策、一定金額以上的重大投資/清理項目、年度預(yù)算、重大法律事務(wù)等決定控股集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，制定公司的基本管理制度負責(zé)/審批控股集團高層管理人員的任命、業(yè)績考核與薪酬計劃2024/4/3039杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)投資決策委員會基本職責(zé)為董事會常設(shè)專業(yè)投資決策機構(gòu)根據(jù)控股集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略，確定控股集團及其所屬機構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的總體思路 審批控股集團及其子公司重大對外投資項目，以及項目的資本運作方案及其實施策略 確定控股集團的近、中期投資方向、投資重點及投資理念和投資策略對子公司重大對外投資項目的外派高管人員的任免提出建議考核、評估重大對外投資項目的實施狀況及經(jīng)營績效，并作出相應(yīng)的改組、增資、減資、合并、出售等調(diào)整方案2024/4/3040杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)總裁基本職責(zé)主持集團生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議擬定控股集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資計劃和預(yù)算流程，并負責(zé)戰(zhàn)略、投資和預(yù)算的具體實施掌握資金流向并合理分配資金，指導(dǎo)主要的投資和費用支出擬定控股集團公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，制定具體規(guī)章聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員，并對上述人員確定報酬，進行考核及獎懲事項 制定并管理日常經(jīng)營決策，裁決/處理具爭議的問題組織激勵和組織溝通2024/4/3041杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部基本職責(zé)研究、擬定控股集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)測及中長期方針目標(biāo)負責(zé)組織控股集團年度、季度經(jīng)營計劃的編制，目標(biāo)計劃分解、下達，并監(jiān)控計劃的實施負責(zé)組織控股集團經(jīng)濟運行情況分析及預(yù)測研究控股集團經(jīng)營環(huán)境，提出相應(yīng)的對策與措施2024/4/3042杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)人力資源部基本職責(zé)建立、健全、完善控股集團人力資源管理體系，并制定和實施控股集團人力資源規(guī)劃方案制定并實施人才聘用計劃與人力資源配備計劃制定并實施人才培訓(xùn)計劃建立人才考評體系，對控股集團公司一般管理人員和員工及子公司管理人員進行考評負責(zé)員工薪酬福利管理和人事檔案管理2024/4/3043杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)資金財務(wù)中心基本職責(zé)組織健全財務(wù)管理制度和組織體系，制定控股集團統(tǒng)一的財務(wù)會計制度 編制和實施控股集團的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算；組織會計核算、成本與費用控制、利潤審核制定控股集團下屬各產(chǎn)業(yè)集團及一級子公司的財務(wù)目標(biāo)，并對實施過程監(jiān)控負責(zé)資金籌集、資金分配和資金流控制等方面的資金管理工作 參與控股集團戰(zhàn)略發(fā)展研究和投資項目的論證分析，提供財務(wù)可行性分析資金財務(wù)中心財務(wù)部資金部2024/4/3044杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)審計監(jiān)察部基本職責(zé)制定、完善和實施控股集團內(nèi)部審計、經(jīng)濟監(jiān)察、計劃管理等各項管理制度建立和健全控股集團計劃管理體系，對各類計劃的編制、報批及實施進行審核、督查、綜合和考核 對控股集團直接投資的項目進行預(yù)算、決算審計；對產(chǎn)業(yè)集團投資的重大項目的審計進行復(fù)核負責(zé)控股集團的專項調(diào)查和價格審查等經(jīng)濟監(jiān)察工作審計監(jiān)察部監(jiān)察室審計室2024/4/3045杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)總裁辦公室基本職責(zé)負責(zé)總裁及經(jīng)營班子的文秘和日常服務(wù)工作 負責(zé)控股集團總部公文處理，檔案管理和保密、文印等工作負責(zé)組織并辦理控股集團總部對外接待及公關(guān)事務(wù)負責(zé)控股集團內(nèi)部信息收集，和杉杉網(wǎng)站等對外宣傳信息的管理工作 負責(zé)控股集團總部各部門工作責(zé)任制考核工作負責(zé)控股集團總部計算機網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、維護維修和辦公秩序、會務(wù)、安全保衛(wèi)、報刊征訂等項后勤服務(wù)2024/4/3046杉杉控股集團總部各機構(gòu)部門基本職責(zé)法律事務(wù)部基本職責(zé)處理控股集團內(nèi)法律事務(wù)；經(jīng)控股集團公司法定代表人授權(quán)，代理各種訴訟組織對控股集團重要制度與合同的法律審核工作參與控股集團公司的重大經(jīng)濟活動，為公司的經(jīng)營決策提供法律咨詢?yōu)榭毓杉瘓F高層領(lǐng)導(dǎo)的決策提供法律法規(guī)依據(jù)和建議 為控股集團內(nèi)管理人員提供法律培訓(xùn)2024/4/3047目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團組織調(diào)整實施建議2024/4/3048杉杉控股集團公司總部崗位編制圖杉杉控股集團公司總部崗位編制圖（共44崗，58人）高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室總裁辦公室人力資源部人力資源部董事長總裁常務(wù)副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)董事會秘書投資決策委員會秘書長總裁顧問主任總裁秘書行政事務(wù)管理員檔案管理員對外聯(lián)絡(luò)主管企業(yè)網(wǎng)站管理員企業(yè)宣傳主管車隊管理前臺寧波基地辦公室部長人事招聘主管薪酬考核主管培訓(xùn)與發(fā)展主管主任行政事務(wù)管理員11131112112111131121111戰(zhàn)略發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展部展部投資管理部投資管理部資金財務(wù)中心資金財務(wù)中心審計監(jiān)察部審計監(jiān)察部法律事務(wù)部法律事務(wù)部部長研究員部長投資經(jīng)理產(chǎn)業(yè)管理員資金部財務(wù)部部長審計室監(jiān)察室部長內(nèi)部法務(wù)訴訟事務(wù)部長資金計劃融資經(jīng)理部長會計出納統(tǒng)計員資產(chǎn)管理員主任審計員主任監(jiān)察員1212211111111112111122024/4/3049目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施建議2024/4/3050科學(xué)的母子公司管理是實現(xiàn)集團有效管理的重要基礎(chǔ)母子公司管理的實質(zhì)是權(quán)限的科學(xué)分配與制約母子公司管理母子公司管理組織架構(gòu)：控股集團公司母子公司管理制度體系：戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人事、考核、信息與運營產(chǎn)權(quán)代表2024/4/3051產(chǎn)權(quán)代表，使母公司對子公司的管理具體落實到人產(chǎn)權(quán)代表制度是一個有機的整體，包括產(chǎn)權(quán)代表的選拔委派、請示報告、激勵約束和考核監(jiān)督選拔委派控股公司董事長提名，董事會確定委派人選；子公司股東會選舉，擔(dān)任董事或監(jiān)事；子公司董事會聘任，擔(dān)任行政職務(wù)；與子公司其它股東協(xié)議，產(chǎn)權(quán)代表直接進入子公司，擔(dān)任相當(dāng)職務(wù)請示報告凡涉及子公司人事、財務(wù)、投資等重大決策事項，產(chǎn)權(quán)代表必須在該事項未形成決議之前向控股公司董事會請示報告，經(jīng)控股公司董事會批復(fù)后，按批復(fù)的意見在子公司進行表決激勵約束制度化、明確化科學(xué)激勵產(chǎn)權(quán)代表的薪酬歸控股公司統(tǒng)一管理考核監(jiān)督考核：子公司經(jīng)營業(yè)績考核，產(chǎn)權(quán)代表崗位業(yè)績考核監(jiān)督：審計，紀(jì)律檢查2024/4/3052目錄組織設(shè)計目的和原則杉杉集團公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀杉杉集團公司構(gòu)建投資控股型體制的必要性杉杉控股集團公司組織設(shè)計方案總體設(shè)計各機構(gòu)、部門基本職責(zé)定崗定編組織管理杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施建議2024/4/3053杉杉控股集團公司組織調(diào)整實施有四個重點“組龍”工程制度建設(shè)完善職能部門根據(jù)現(xiàn)有所屬企業(yè)的具體情況，實施產(chǎn)業(yè)歸口管理，成立相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部。目標(biāo)是在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)建成一個龍頭企業(yè)和形成一個具有核心競爭力的企業(yè)群，產(chǎn)生11大于2的效果，改變目前各自為戰(zhàn)、資源分散的狀況。根據(jù)杉杉控股集團公司對職能部門的要求，1）改擴建杉杉集團公司現(xiàn)有相應(yīng)的職能部門為人力資源部、總裁辦公室、資金財務(wù)中心、審計監(jiān)察部、法律事務(wù)部；2）新設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部、投資決策委員會、投資管理部。1）建立、完善控股集團內(nèi)部管理制度體系；2）完善、實施母子公司管理制度體系。人才工程1）根據(jù)崗位職責(zé)要求，調(diào)整集團人力結(jié)構(gòu)，引進高素質(zhì)的管理人才；2）建立人才培養(yǎng)機制；3）建立人才考核體系。2024/4/3054建議成立負責(zé)組織調(diào)整實施的專門工作組根據(jù)杉杉控股集團公司組織調(diào)整的需要，成立一個集團高層領(lǐng)導(dǎo)參加的跨部門工作組，專門負責(zé)此次調(diào)整工作，控制整個調(diào)整過程。工作組主要職責(zé)1）全面負責(zé)組織調(diào)整實施的整個過程，包括：組織調(diào)整方案的論證組織調(diào)整方案集團內(nèi)部的宣貫控股集團公司的組建及各職能部門的組建產(chǎn)業(yè)“組龍”及產(chǎn)業(yè)集團/事業(yè)部的組建制度建設(shè)人才配備信息反饋和匯總方案調(diào)整2）負責(zé)在組織調(diào)整實施過程中，相關(guān)人員及部門之間的溝通、協(xié)調(diào)工作。2024/4/3055組織調(diào)整實施，必須遵循分步實施原則，包括三個階段分步實施原則分步實施原則組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，受制于各種主客觀因素的影響，難以一步到位。因此，先搭起一個較為合理的結(jié)構(gòu)框架，然后根據(jù)情況的發(fā)展分步實施,以達到穩(wěn)定過渡的目的。調(diào)整實施階段調(diào)整實施階段信息反饋階段信息反饋階段論證宣貫階段論證宣貫階段1）外部專家和內(nèi)部有關(guān)人員組成項目小組對組織調(diào)整方案進行論證；2）在集團內(nèi)部進行方案的宣貫，為調(diào)整實施的順利進行作鋪墊。1）調(diào)整職能部門；2）產(chǎn)業(yè)歸口調(diào)整；3）組建服飾集團；4）注冊控股公司；5）組建高科技集團和投資集團。1）在宣貫和調(diào)整實施過程中，各執(zhí)行組織機構(gòu)負責(zé)相應(yīng)的信息反饋；2）工作組負責(zé)將信息匯總，并根據(jù)收集的信息和方案實施的具體情況，決定對方案是否作進一步調(diào)整。三個實施階段2024/4/3056組織調(diào)整實施階段又可分為四步，第一步是設(shè)立/完善職能部門根據(jù)杉杉控股集團公司對其下屬各職能部門的要求，從兩條途徑建立控股集團公司的職能部門：1）改擴建杉杉集團公司現(xiàn)有的職能部門：人力資源部、總裁辦公室、財務(wù)部、審計部、法律事務(wù)部。其中，財務(wù)部擴建為資金財務(wù)中心。2）新設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部、投資決策委員會、投資管理部?？毓杉瘓F公司內(nèi)部制度體系建設(shè)。人才招聘、選拔。1 12024/4/3057第二步是組建服飾產(chǎn)業(yè)集團在現(xiàn)有杉杉集團服飾板塊的基礎(chǔ)上組建杉杉服飾集團1）注冊與股權(quán)、資產(chǎn)調(diào)整；2）時尚產(chǎn)業(yè)的整合；3）職能部門的建設(shè)。2 22024/4/3058第三步是注冊控股集團公司1）注冊杉杉控股集團公司；2）股權(quán)置換、資產(chǎn)置換。通過股權(quán)置換，將鄭總在杉杉集團的股權(quán)置換到控股集團公司。杉杉控股集團公司股東組成杉杉服飾集團公司鄭永剛（相對/絕對控股）一級子公司其他3 32024/4/3059第四步是組建高科技集團和投資集團1）高科技集團：設(shè)立相應(yīng)的管理崗位，安排合適的人選；整合高科技產(chǎn)業(yè)；2）投資集團：在投資管理部的基礎(chǔ)上擴充，整合金融等產(chǎn)業(yè)。4 42024/4/3060內(nèi)容時間進度論證宣貫階段2003年 6月2003年12月外部專家和內(nèi)部有關(guān)人員組成項目小組論證內(nèi)部宣貫 調(diào)整實施階段2003年 8月2004年 6月 設(shè)立控股集團公司職能部門 組建服飾產(chǎn)業(yè)集團 注冊杉杉控股集團公司 組建高科技集團 組建投資集團信息反饋階段2003年 6月2004年 6月 調(diào)整工作的信息反饋 信息的匯總和方案的進一步調(diào)整 附：杉杉控股集團公司組織調(diào)整時間表謝謝觀賞！【最新卓越管理方案您可自由編輯】