《員工薪酬與福利相關(guān)內(nèi)容講義》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《員工薪酬與福利相關(guān)內(nèi)容講義（83頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、第第10章：員工薪酬與福利章：員工薪酬與福利主要內(nèi)容主要內(nèi)容薪酬的概念及其意義薪酬的概念及其意義薪酬設(shè)計及其方法薪酬設(shè)計及其方法員工福利員工福利一、薪酬的概念及其意義一、薪酬的概念及其意義1.1.薪酬的概念薪酬是工資和獎金嗎？薪酬的概念薪酬是工資和獎金嗎？【薪酬的詞典意義】【薪酬的詞典意義】薪，薪水，又稱薪金、薪資，即薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。酬，報酬，報是報答，酬是酬酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅
2、包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。狹義的薪酬概念狹義的薪酬概念 從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?。廣義的薪酬概念廣義的薪酬概念 廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報酬經(jīng)濟(jì)性的報酬和非非經(jīng)濟(jì)性的報酬。經(jīng)濟(jì)性的報酬。經(jīng)濟(jì)性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等，也叫貨幣薪酬；非經(jīng)濟(jì)性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受一種感受，也叫非貨幣薪酬。經(jīng)濟(jì)性報酬經(jīng)濟(jì)性報酬 直接的經(jīng)濟(jì)性報酬：根本工資；加班工資；獎金月獎、年獎等；獎品；津貼；等等 間接的經(jīng)濟(jì)性報酬 公共福利；保險方案；退休方案；培訓(xùn)；無息貸款；餐飲；等等 其他 帶薪
3、休假；休息日彈性工作時間；病、事假；等等非經(jīng)濟(jì)性報酬非經(jīng)濟(jì)性報酬 工作方面工作方面：有興趣的工作；參與企業(yè)管理；挑戰(zhàn)性；責(zé)任感；成就感；等等 企業(yè)方面：社會地位；個人成長升遷；個人價值的實現(xiàn)；等等 其他 友誼及關(guān)心良好的人際關(guān)系；舒適的工作環(huán)境；便利的生活條件如：企業(yè)為員工 排憂解難；等等內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪酬 內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到內(nèi)在薪酬是指由于員工努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。的榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。外在薪酬外在薪酬 外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各外在薪酬是指員工因勞動付出而獲得的各種形式
4、的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬種形式的收入，分為貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩類：兩類：貨幣薪酬貨幣薪酬包括工資、獎金、福利、津貼、包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)等；股票期權(quán)等；非貨幣薪酬非貨幣薪酬包括及以各種間接貨幣形式包括及以各種間接貨幣形式支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。支付的福利等，如醫(yī)療保險、帶薪休假等。2 2、薪酬的構(gòu)成、薪酬的構(gòu)成 一般來說，企業(yè)的薪酬沒有對錯之分，只有優(yōu)劣之分。因為不同的薪酬構(gòu)成表達(dá)出不同企業(yè)對人才價值取向的不同。薪酬體系的一般構(gòu)成薪酬體系的一般構(gòu)成 一級構(gòu)成：根本工資；績效工資獎金、傭金；加班加點工資；福利津貼。二級構(gòu)成：二級構(gòu)成：崗位工資；崗位工資；年
5、功工資；年功工資；漲幅工資調(diào)整工資；漲幅工資調(diào)整工資；保險；保險；津貼；津貼；假期有薪假期等；假期有薪假期等；其他。其他。3.3.薪酬管理的重要性薪酬管理的重要性金錢以外，薪酬還代表著金錢以外，薪酬還代表著：n身份身份n地位地位n業(yè)績業(yè)績n能力能力n前景前景依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的技能、知識和經(jīng)驗付酬與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動的報酬職業(yè)通道基于能力的報酬為能產(chǎn)生杰出貢獻(xiàn)所需的行為而支付 薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn)薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn) 依據(jù)職位在公司影響支付 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц?可計量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結(jié)
6、果我們既評價“什么”也評價“如何做到”責(zé)任責(zé)任市場市場績效績效行為行為依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報酬 為什么而支付：為技能為什么而支付：為技能目的市場所需的快速技術(shù)變革的需要 使員工掌握更多技能，能夠擔(dān)任多種角色，不但能夠更多地 了解工作流程，而且能理解對組織貢獻(xiàn)的重要性 工作分享和自我管理的團(tuán)隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵制技能A技能B技能C技能D員工1員工2員工3工資構(gòu)造工資構(gòu)造為技能為技能技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級26002000工資段（12級）為什么而付酬：為素質(zhì)為什么而付酬：為素質(zhì)目的有效改變員工行為促進(jìn)組織變革和目標(biāo)達(dá)成 強(qiáng)化團(tuán)隊工作和自我學(xué)習(xí) 為組織的未來
7、發(fā)展選拔合適的人才 為增強(qiáng)管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ)工資構(gòu)造工資構(gòu)造為素質(zhì)為素質(zhì)管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級為什么而付酬：為績效為什么而付酬：為績效目的有效促進(jìn)組織目標(biāo)的傳遞與分解 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷改進(jìn)績效 明確員工的工作目標(biāo)和考核指標(biāo) 使評價更加直接和公平 加大報酬的可變性工資構(gòu)造工資構(gòu)造為績效為績效工資段（14級）40002000績效評價為什么而付酬：為職位為什么而付酬：為職位目的強(qiáng)化責(zé)任體系 強(qiáng)化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 促進(jìn)員工的職務(wù)晉升工資構(gòu)造：為職位工資構(gòu)造：為職位等級工資1213141516薪酬管理的目的薪酬管理的目的工工資資管管理理目目的的最佳人力確保最
8、佳人力確保勞資關(guān)系和諧勞資關(guān)系和諧能吸引來能吸引來能留得住能留得住短期成本短期成本長期成本長期成本糾紛根源糾紛根源利益沖突利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展企業(yè)均衡發(fā)展二、薪酬設(shè)計及其方法二、薪酬設(shè)計及其方法1.薪酬系統(tǒng)設(shè)計薪酬系統(tǒng)設(shè)計薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則公平原則公平原則競爭原那競爭原那么么激勵原則激勵原則合法原則合法原則經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團(tuán)隊責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度 完善薪酬體系的基本模型完善薪酬體系的基本模型薪酬體系薪酬體系法定福利法定福利統(tǒng)一福
9、利統(tǒng)一福利專項福利專項福利基基 薪薪津津 貼貼獎獎 金金贈予股贈予股業(yè)績股業(yè)績股期權(quán)股期權(quán)股工資工資福利福利持股持股HRMHRM薪酬體系核心模塊薪酬體系核心模塊崗位崗位P績效績效P長期收益長期收益薪酬模式選擇依薪酬模式選擇依薪酬四方圖薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型三種薪酬模型的比較三種薪酬模型的比較高彈性薪高彈性薪酬模型酬模型調(diào)和性薪調(diào)和性薪酬模型酬模型高穩(wěn)定性薪高穩(wěn)定
10、性薪酬模型酬模型特點特點績效薪酬所占比績效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低績效薪酬與基本績效薪酬與基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例績效薪酬所占比例很績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高優(yōu)點優(yōu)點激勵性很強(qiáng)，與激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)員工業(yè)績密切聯(lián)系系對員工有激勵性對員工有激勵性也有安全感也有安全感員工收入波動很小，員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng)員工安全感很強(qiáng)缺點缺點員工收入波動很員工收入波動很大員工缺乏安全大員工缺乏安全感及保障感及保障須設(shè)計科學(xué)合理須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)缺乏激
11、勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰致員工懶惰2.2.工資的設(shè)計工資的設(shè)計 工作勞動的價值 勞動等價原那么工資決 能力勞動力值定要素 生活保障原那么 生活費(fèi) 年齡2.2.工資的設(shè)計工資的設(shè)計 辛苦程度 工作 困難程度 勞動等價工 資 能力 能力發(fā)揮實現(xiàn)決定因素 能力具備 知識 技能 熟練 生活保障 生活費(fèi)用 年齡 工資管理的六大原則工資管理的六大原則工資管理工資管理六個原則六個原則內(nèi)外內(nèi)外 公平公平層次需求層次需求有限激勵有限激勵能力開發(fā)能力開發(fā)支付效率支付效率勞資互惠勞資互惠絕對公平絕對公平相對公平相對公平（對外）（對外）（對內(nèi)）（對內(nèi)）（1）、內(nèi)外公平原則）、內(nèi)外公平原則（2）、勞資互惠原則）、勞資互惠
12、原則企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應(yīng)做到企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應(yīng)做到雙方都受益雙方都受益提高工資與增加生產(chǎn)同時進(jìn)行提高工資與增加生產(chǎn)同時進(jìn)行 增加工資，要帶來工作增加工資，要帶來工作效率提高效率提高沒有效率提高的加薪必沒有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升然導(dǎo)致成本上升工作工作效率效率（3）支付效率的原則）支付效率的原則 （4）能力開發(fā)的原則）能力開發(fā)的原則業(yè)績業(yè)績能力能力加薪加薪效率效率（5）有限激勵原則）有限激勵原則 層次需求理論應(yīng)用層次需求理論應(yīng)用（6）層次需求的原則）層次需求的原則馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司
13、和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。n含義含義v工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點數(shù)表示v點值取決于經(jīng)濟(jì)效益n特點特點薪點工資制的設(shè)計方法薪點工資制的設(shè)計方法1職位評價職位評價n根本目的：決定組織中各個崗位相對價值的大小n根本過程n因素及權(quán)重確定n確立評價標(biāo)桿n計點n評級：確立各個職位的工資等級n制訂本公司工資管理方法職位評價流程職位評價流程工作分析及工作分析及職位說明書職位說明書確定報酬因素成立評價小組培訓(xùn)評價小組建立評價標(biāo)桿進(jìn)行評價進(jìn)行評價/計分計分確定工資等級確定工資等級制訂工資制訂工資管理辦法管理辦法制訂修訂規(guī)則明確評分規(guī)則2 2確定報酬因素確定報酬因素評價因素子 因 素權(quán) 重責(zé)
14、任風(fēng)險控制的責(zé)任、成本控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任、外部協(xié)調(diào)的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、組織人事的責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次30所需知識和技能最低學(xué)歷要求、知識多樣性、熟練期、工作復(fù)雜性、工作經(jīng)驗、工作的靈活性、語文知識、計算能力要求、綜合能力30個人努力程度工作壓力、精力集中程度、體力要求、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性30工作環(huán)境職業(yè)病、工作時間特征、環(huán)境舒適性、危險性103明確評分規(guī)那么明確評分規(guī)那么n專家身份n對崗不對人n一人一票制n循環(huán)作業(yè)流程n標(biāo)準(zhǔn)差限定n再議規(guī)那么4 4成立評價小組成立評價小組n評價小組組成n高層經(jīng)理n中層經(jīng)理各部門代表n經(jīng)歷豐富的職工代表n專
15、家n注意問題n利益平衡n有發(fā)言權(quán)n公平公正5培訓(xùn)評價小組培訓(xùn)評價小組n培訓(xùn)內(nèi)容n偉大意義n流程其“然與“所以然n注意問題n規(guī)那么n本卷須知n核心：防止小團(tuán)體利益，做到公平公正評價小組成員間關(guān)系評價小組成員間關(guān)系制定計劃，協(xié)調(diào)進(jìn)度爭論爭論!組織協(xié)調(diào)指導(dǎo)協(xié)調(diào)信 息 不 對 稱知識權(quán)威知識權(quán)威行政權(quán)威行政權(quán)威業(yè)務(wù)專家評價專家3利益團(tuán)體1評價專家1評價專家2利益團(tuán)體2評價專家4評價專家5OK!6建立評價標(biāo)桿建立評價標(biāo)桿n作用n作為一個直觀的參照系n選擇原那么n具有各個層次的代表性n評價小組成員熟悉n盡可能與其他多數(shù)職位可比7 7進(jìn)展評價進(jìn)展評價/計分計分n依據(jù)職位說明書n介紹職位情況n縱橫比較n特別在
16、評價多數(shù)專家不熟悉的職位時（8）確定分配公式）確定分配公式工工資資收收入入=薪薪點點數(shù)數(shù) 點點值值 車車間間掛掛率率 工工段段掛掛率率 班班組組掛掛率率 個個人人掛掛率率+其其它它收收入入（中中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）車車間間（工工段段、班班組組、個個人人）掛掛率率=某某一一車車間間當(dāng)當(dāng)月月考考核核得得分分（工工段段、班班組組、個個人人）/本本部部門門所所有有車車間間當(dāng)當(dāng)月月考考核核得得分分的的平平均均值值（工段、班組、個人）（工段、班組、個人）9 9確定工資等級確定工資等級薪點數(shù)工資等級580520第9級人力資源部副經(jīng)理：5561010制訂工資管理方法制訂工資管理方法n確定工資級
17、別方法n級別與崗位一一對應(yīng)n各級別內(nèi)升等方法n年資n技術(shù)等級n年度考核結(jié)果1111制訂修訂規(guī)那么制訂修訂規(guī)那么n修訂的條件n市場條件的變化n勞動關(guān)系的需要n工作內(nèi)容的變化n修訂規(guī)那么的內(nèi)容n新增(調(diào)整)崗位薪點確實定n進(jìn)展修訂的程序和時間規(guī)定薪點工資制的特點薪點工資制的特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的崗位掛鉤客觀地反映職工的勞動差異客觀地反映職工的勞動差異可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重?fù)?dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做把各類津
18、貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理到了收入工資化，便于管理提成工資制提成工資制企企業(yè)業(yè)贏贏余余局局部部在在企企業(yè)業(yè)和和職職工工之之間間按按不不同同比例分成。比例分成。多用于飲食效勞業(yè)、銷售人員多用于飲食效勞業(yè)、銷售人員三要素是：三要素是：確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑淮_定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞?；確定合理的提成比例。確定合理的提成比例。n職職工工的的工工資資額額由由企企業(yè)業(yè)根根據(jù)據(jù)操操作作的的技技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜熟熟練練程程度度與與員員工工當(dāng)當(dāng)面面協(xié)協(xié)商商確確定定，其其工工資資額額的的高高低低取取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。決于勞務(wù)市場的供求狀
19、況和企業(yè)經(jīng)營狀況。n當(dāng)當(dāng)某某一一工工種種或或人人員員緊緊缺缺或或企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況較較好好時時，工資額就上升，反之就下降。工資額就上升，反之就下降。n企企業(yè)業(yè)和和員員工工都都必必須須對對工工資資收收入入嚴(yán)嚴(yán)格格保保密密，不不得得向他人泄露。向他人泄露。談判工資制談判工資制n企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)如果員工對所得的工資不滿，
20、可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。n員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。他員工。J減少攀比和矛盾。減少攀比和矛盾。J工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。積極性。J工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，
21、保狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。J有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。談判工資制的優(yōu)點談判工資制的優(yōu)點L容易出現(xiàn)同工不同酬。容易出現(xiàn)同工不同酬。L在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)視機(jī)構(gòu)不健全的在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)視機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。L鼓勵作用有限。鼓勵作用有限。談判工資制的缺點談判工資制的缺點3.3.員工持股員工持股員工持股的條件員工持股的條件
22、產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)清晰公司治理構(gòu)造健全公司治理構(gòu)造健全法制健全法制健全職工持股的背景職工持股的背景 由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司局部股份，并委托員工持股會管理運(yùn)作，員工持股會代表持股員工進(jìn)入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式。適合于中小企業(yè)，因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關(guān)。員工持股方案在美國始于1974年。目前全美國已經(jīng)有超過10000個員工持股方案，參加人數(shù)超過了1000萬。根本做法是，企業(yè)對于年滿21歲，且效勞達(dá)一年以上的受雇員工，依其薪資總額，每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中，透過基金的局部提存，以公平市價購入效勞企業(yè)的股票，而企業(yè)每年于提存償付股票價款后，將股
23、票分配至各員工股份專戶。在此期間，受雇員工如要出售所取得股票，那么企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán)，員工退休或離職時，企業(yè)必須將股票交付員工。以“全民資本主義為特點的員工持股制度并不能真正解決問題；員工持股更接近于“福利主義。而且，實踐證明，過去10年里，西歐、轉(zhuǎn)制中的東歐，還有美國等實施員工持股、認(rèn)股的國家，企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高。員工持股的幾個關(guān)注問題員工持股的幾個關(guān)注問題n指導(dǎo)思想與原那么指導(dǎo)思想與原那么n持股對象持股對象n持股比例持股比例n資金來源資金來源n職工集體持股持股方式職工集體持股持股方式4.股票期權(quán)股票期權(quán) 公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi)，可用事先約定的價格購置本公司股票的制度。即公
24、司在規(guī)定期限內(nèi)，以方案開場執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者，經(jīng)營者可以根據(jù)當(dāng)時股市行情決定買與不買，經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權(quán)那么無效。故這項權(quán)利又稱為股票期權(quán)或股票選擇權(quán)。主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員，適合于大中型企業(yè)的鼓勵。股權(quán)鼓勵是一柄雙刃劍，鼓勵過度與鼓勵缺乏都有害于企業(yè)的長遠(yuǎn)開展。實行股票期權(quán)，可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病，最大程度地鼓勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠(yuǎn)利益努力，但也會帶來收入兩極分化、社會矛盾沖突增多等問題。例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股權(quán)鼓勵方法例：上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股權(quán)鼓勵方法 企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約，以某一特定的價格，用優(yōu)惠或賒帳
25、、貼息的方法給經(jīng)營者一局部企業(yè)的股份，這些股份在假設(shè)干年后才能分批兌現(xiàn)。適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資公司。鼓勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁、總經(jīng)理等。在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責(zé)任公司中，期股權(quán)鼓勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，經(jīng)董事會批準(zhǔn)獲得適當(dāng)比例的企業(yè)股份。在國有獨資企業(yè)中，借用期權(quán)形式，對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的鼓勵方式，每年僅可兌現(xiàn)10%到30%。實行期股權(quán)鼓勵時，經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押。管理層收購管理層收購 管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與
26、經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。實質(zhì)是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。其產(chǎn)生的體制根底是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理本錢問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接收，從而降低代理本錢，促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致，管理層收購實際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理本錢過大的一種矯正。薪酬管理的最新開展動態(tài)薪酬管理的最新開展動態(tài)1以個人為根底的薪酬體系逐漸盛行以個人為根底的薪酬體系逐漸盛行 是一種以個人技術(shù)、知識和能力為根底是一種以個人技術(shù)、知識和能力為根底的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為根底的薪的薪酬模式，與傳統(tǒng)的以職位為根底的
27、薪酬模式不同，強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，而且，酬模式不同，強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，而且，只有確定員工到達(dá)能力標(biāo)準(zhǔn)時，才能對其只有確定員工到達(dá)能力標(biāo)準(zhǔn)時，才能對其提供薪酬。提供薪酬。2、寬帶薪酬定義：寬帶薪酬，就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶，意指工資級別，寬帶那么指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的那么是“窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小、級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。四、薪酬管理的最新開展動態(tài) n寬帶薪酬的優(yōu)點：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工作績
28、效；能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內(nèi)部職位的輪換；能密切配合市場供求的變化。寬帶薪酬的弊端：晉升困難 穩(wěn)定感差 績效要求高 人工本錢難于控制 n寬帶薪酬的適用范圍：技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)。如 IT 高科技企業(yè)等三、員工福利三、員工福利福利的重要性福利的重要性n吸引優(yōu)秀員工。n提高員工的士氣。n降低流動率。n鼓勵員工。n凝聚員工。n更好地利用金錢。福利的類型福利的類型1公共福利公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程。是指法律規(guī)定的一些福利工程。醫(yī)療保險。醫(yī)療保險。失業(yè)保險。失業(yè)保險。養(yǎng)老保險。養(yǎng)老保險。傷殘保險。傷殘保險。2個別福利個別福利企業(yè)根據(jù)自身的開展需要和員工的需要選企業(yè)根據(jù)自
29、身的開展需要和員工的需要選擇提供擇提供:養(yǎng)老金退休金養(yǎng)老金退休金儲蓄互助會儲蓄互助會辭退金辭退金住房津貼住房津貼交通費(fèi)交通費(fèi)工作午餐工作午餐海外津貼海外津貼人壽保險人壽保險福利的目標(biāo)福利的目標(biāo)n必須符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)；n滿足員工的需求；n符合企業(yè)的報酬政策；n要考慮到員工眼前需要和長遠(yuǎn)需要；n能鼓勵大局部員工；n企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；n符合政府法規(guī)政策。福利的本錢核算福利的本錢核算n通過銷量或利潤計算出公司最高的可能支出的福利總費(fèi)用；n與外部福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比較，尤其是與競爭對手的福利標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展比較；n作出主要福利工程的預(yù)算；n確定每一個員工福利工程的本錢；n制定相應(yīng)的福利工程本錢方案；n盡可能在滿足福利目
30、標(biāo)的前提下降低本錢。福利溝通方法福利溝通方法n用問卷法了解員工對福利的需求；n用錄像帶介紹有關(guān)的福利工程；n找一些典型的員工面談了解某一層次或某一類型員工的福利需求；n公布一些福利工程讓員工自己挑選；n利用各種內(nèi)部刊物或其他場合介紹有關(guān)的福利工程；n收集員工對各種福利工程的反響。福利的調(diào)查福利的調(diào)查n福利的調(diào)查對于福利管理來說十分必要，主要涉及到三種調(diào)查：n制定福利工程前的調(diào)查，主要了解員工對某一福利工程的態(tài)度、看法與需求。n員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利工程，各占比例多少，滿意程度如何。n福利反響調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利工程實施的反響如何，是否需要進(jìn)一步改進(jìn)
31、？是否要取消？福利的實施福利的實施n在福利實施中應(yīng)注意以下幾點：n根據(jù)目標(biāo)去實施；n預(yù)算要落實；n按照各個福利工程的方案有步驟地實施；n有一定的靈活性；n防止漏洞產(chǎn)生；n定時檢查實施情況。案例：案例：A A公司薪酬體系帶來的問題公司薪酬體系帶來的問題 FB公司是一家專業(yè)的化裝品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，公司以顧客需求為導(dǎo)向，提供高品質(zhì)產(chǎn)品和效勞，去年，公司設(shè)計了新的薪酬體系，公布了薪酬制度，但其實施引發(fā)了一些問題：銷售部的埋怨：新的薪酬體系推出后，銷售部員工的固定工資由原來的70下降到了50，銷售提成在薪酬中的比重調(diào)高了，但這幾年FB的化裝品在市場上極為走俏，因而銷售目標(biāo)幾乎沒有一個人完不成。銷售人員感
32、覺到自己的壓力不是很大，情緒也不高，他們認(rèn)為提成工資只是畫在紙上的烙餅，哪有固定工資穩(wěn)定、實惠呀。另外，物價水平在提高，而公司還在沿用3年前的出差補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員的出差補(bǔ)貼很低，而這次薪酬調(diào)整這個問題還是沒有解決。職能部門的不滿：這次薪酬調(diào)整并沒有將人力資源部、財務(wù)部等職能部門列在內(nèi)，但這些部門的負(fù)擔(dān)加重了不少。由于實行新的績效需要與員工的績效掛鉤，所以員工的績效考核數(shù)據(jù)就需要人力資源部來統(tǒng)籌，但銷售部門并沒有認(rèn)真配合，往往需要人力資源部人員去不斷溝通，因而，晚發(fā)了工資和獎金后被銷售人員埋怨。續(xù)續(xù) 財務(wù)部也有類似的問題，每個月的銷售數(shù)據(jù)，銷售部門從來沒有按照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真做過，數(shù)據(jù)到財務(wù)部要重新做
33、過。許多部門都覺得，自己做了銷售部門該做的事情，獎金卻拿不到，這不公平。市場部的苦惱：公司去年推廣一新的高端產(chǎn)品，并打算用年度廣告預(yù)算費(fèi)的60進(jìn)展推廣，可市場部巡視員卻發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品專柜上，這個產(chǎn)品卻被放在了一個偏僻的角落，在顯要位置放的還是去年的老產(chǎn)品。市場部與銷售部溝通了屢次，可銷售部就是不聽，原來，是因為新產(chǎn)品價格高，一下難以吸引顧客，但它的廣告帶動了其它老產(chǎn)品的銷售，使銷售部可以實現(xiàn)更多的銷售額。而在對銷售部的考核中，銷售品種構(gòu)造的權(quán)重只有5，根本起不到作用，所以他們對推介新產(chǎn)品持保存態(tài)度?？墒牵瑥V告費(fèi)和新產(chǎn)品的銷售情況卻成了市場部的重要考核指標(biāo)，花這么多的錢，卻只得到可憐的銷售額，這讓
34、市場部的員工叫苦連連。你認(rèn)為FB公司薪酬體系調(diào)整出現(xiàn)了什么問題？在進(jìn)展薪酬體系調(diào)整時應(yīng)該做好哪些工作以防止類似問題的發(fā)生？案例分析案例分析【問題】【問題】業(yè)務(wù)部門與職能部門的工資差異問題。支持性職能部業(yè)務(wù)部門與職能部門的工資差異問題。支持性職能部門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應(yīng)有的積極門的工資不與績效掛鉤，員工就會失去應(yīng)有的積極性。性。市場部與銷售部兩大業(yè)務(wù)部門的工資差異問題。市場市場部與銷售部兩大業(yè)務(wù)部門的工資差異問題。市場部門認(rèn)為對銷售部門所設(shè)新產(chǎn)品銷售績效考核指標(biāo)部門認(rèn)為對銷售部門所設(shè)新產(chǎn)品銷售績效考核指標(biāo)權(quán)重太低，嚴(yán)重影響了銷售部對市場部的配合以及權(quán)重太低，嚴(yán)重影響了銷售部對市場部
35、的配合以及公司銷售戰(zhàn)略。公司銷售戰(zhàn)略?！緫?yīng)該做好的工作】【應(yīng)該做好的工作】首先要進(jìn)展薪酬調(diào)查，包括員工的薪酬滿意度調(diào)查和首先要進(jìn)展薪酬調(diào)查，包括員工的薪酬滿意度調(diào)查和薪酬市場調(diào)查。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度薪酬市場調(diào)查。前者以了解員工對薪酬現(xiàn)狀的態(tài)度與需求；后者了解同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)與需求；后者了解同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造及本企業(yè)各崗位在同行中薪酬狀況。造及本企業(yè)各崗位在同行中薪酬狀況。在薪酬調(diào)查的根底上，結(jié)合企業(yè)的崗位分析，進(jìn)展系在薪酬調(diào)查的根底上，結(jié)合企業(yè)的崗位分析，進(jìn)展系統(tǒng)的崗位評價，為各崗位薪酬水平的制定提供客觀統(tǒng)的崗位評價，為各崗位薪酬水平的制定提供客觀依據(jù)。依據(jù)。依據(jù)崗位的性質(zhì)，合理制訂崗位工資構(gòu)造，從勞動的依據(jù)崗位的性質(zhì)，合理制訂崗位工資構(gòu)造，從勞動的不同側(cè)面反映員工奉獻(xiàn)大小。不同側(cè)面反映員工奉獻(xiàn)大小。
員工薪酬與福利相關(guān)內(nèi)容講義
