組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計

單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,*,組織行為學,Organizational Behavior,第九章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計,Part 1,組織結(jié)構(gòu),1,組織結(jié)構(gòu)的概念,組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)的基本模式,組織結(jié)構(gòu),指組織各部門之間一種相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式,組織結(jié)構(gòu)是完成組織目標的手段。,部門結(jié)構(gòu),：管理部門的設(shè)置及相互之間的隸屬與協(xié)作關(guān)系。,職責結(jié)構(gòu),：業(yè)務部門的職責及相互關(guān)系。,職位結(jié)構(gòu),：各層次職位及相互關(guān)系。,職權(quán)結(jié)構(gòu),：與職責、職位相對應的權(quán)力范圍劃分及相互關(guān)系。,人員結(jié)構(gòu),：各部門人員配置及人員的相互關(guān)系。,信息結(jié)構(gòu),：各部門相互信息溝通的邏輯網(wǎng)絡。,組織結(jié)構(gòu)的概念,組織結(jié)構(gòu)的基本模式,直線制組織結(jié)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu),直線職能制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu),新型組織結(jié)構(gòu),特點：,無職能機構(gòu),高度集權(quán),統(tǒng)一指揮,優(yōu)點：,結(jié)構(gòu)簡單,權(quán)責明確,溝通方便,統(tǒng)一指揮,缺點：,橫向聯(lián)系差,領(lǐng)導不能集,中精力解決,企業(yè)重大問,題；管理工,作簡單粗放,適用：小型企業(yè)、個體工商戶,直線制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：,管理專業(yè)化,分工；決策者,從日常業(yè)務,中解脫出來,缺點：,妨礙統(tǒng)一,指揮原則；,“隧道視線”,難以培養(yǎng)通才,適用：現(xiàn)代企業(yè)很少采用,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,班組長,班組長,班組長,職能科室,職能科室,職能組,職能組,職能制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：,統(tǒng)一指揮,職能專業(yè)化,缺點：,高度集權(quán),橫向聯(lián)系差,信息傳遞慢,適用：中型企業(yè)普遍適用,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,班組長,班組長,班組長,職能科室,職能科室,職能組,職能組,特點：直線命令、參謀建議,參謀、指導,無權(quán)命令,指揮命令權(quán),直線職能制組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,工廠,工廠,工廠,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,董事會,按產(chǎn)品或地區(qū)劃分,最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于,1924,年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈；,具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。,特點：,“,集中政策，分散經(jīng)營,”,原則,總部基本權(quán)力：,1,、重大決策權(quán)：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán),2,、合理監(jiān)控權(quán)：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。,3,、高層人事權(quán)：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán),各事業(yè)部既是利潤中心：,（獨立核算、自負盈虧）,又是產(chǎn)品責任中心：,（負責產(chǎn)品設(shè)計、原料,采購、生產(chǎn)、銷售）；,事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來,遵循等價交換原則；,優(yōu)點：,提高了管理的靈活性和適應性；,有利于最高管理層擺脫日常行政事務；,便于組織進行專業(yè)化生產(chǎn),缺點：,增加了管理的層次；,事業(yè)部之間交流和合作減少；,本位主義和分散主義,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點,適用：以項目為生產(chǎn)主體、需要對,環(huán)境變化作出迅速而一致反應的企業(yè),縱向：職能領(lǐng)導系統(tǒng)（穩(wěn)定）,廠長,項目小組,A,項目小組,B,項目小組,C,職能部門,職能部門,職能部門,特點：,縱橫兩套管理系統(tǒng),橫向：項目小組系統(tǒng),（臨時）,矩陣式組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點,矩陣制組織結(jié)構(gòu)是縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu),一套是縱向的職能領(lǐng)導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng),既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),矩陣型組織適合以項目為生產(chǎn)主體的，在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的企業(yè)中使用,咨詢公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣組織設(shè)計，以確保每個項目按計劃要求準時完成。在復雜而動蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強了企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力,矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點,協(xié)作和配合。將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。,較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應性。,集思廣益。把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術(shù)難題，更加圓滿地完成工作任務。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。,矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點,在資源管理方面存在復雜性。,穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時抽調(diào)的，任務完成以后，這要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響。,權(quán)責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領(lǐng)導，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。,矩陣式組織,(Matrix Organization),矩陣式管理面臨的問題：,管理觀念,員工習慣一個老板的問責方法,溝通的復雜性,評估的制度,矩陣式組織,(Matrix Organization),矩陣式管理的核心：,利用矩陣式管理是因為公司戰(zhàn)略的需要,領(lǐng)導人要明白矩陣式管理的強處和弱處,公司員工對矩陣的認知和接受,矩陣式當中的員工明白其工作和授權(quán)程度。哪一方面要匯報到,A,，,哪一方面要匯報到,B,，,即權(quán)責的劃分。,矩陣式組織,(Matrix Organization),解決方法,權(quán)責弄清楚,兩位老板的合作和溝通,員工對矩陣的接受程度,評估制度,團隊結(jié)構(gòu),：主要特點是打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團隊手中，要求員工既是全才又是專才。這種結(jié)構(gòu)既可以作為整個組織形式，又可以作為官僚結(jié)構(gòu)的補充。,虛擬結(jié)構(gòu),：決策的集中化程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來履行各項職能，而把精力集中在最擅長的業(yè)務上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計和營銷上。,這種結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于靈活性。但不足是公司主管人員對公司主要職能缺乏強有力的控制。,3,組織結(jié)構(gòu)模式的新發(fā)展,Part2,組織設(shè)計,1,組織設(shè)計的概念,3,組織設(shè)計的標準,2,組織設(shè)計的目的,4,組織設(shè)計的原則,Part2,組織設(shè)計,5,影響組織設(shè)計的因素,7,贏得競爭優(yōu)勢的組織設(shè)計,6,組織設(shè)計的程序,組織設(shè)計的概念,組織設(shè)計：對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程。,斯洛克姆（,W.Slocum,）和伍德曼（,Woodman,）：組織設(shè)計是管理當局為了實現(xiàn)組織目標而建立信息溝通、權(quán)力和責任的正式系統(tǒng)。所設(shè)計出的組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)預期目標而用來連結(jié)組織中的技術(shù)、任務和人員的分工和協(xié)作的手段。,西拉季和華萊士（,M.J.Wallace,）：組織設(shè)計是指通過把任務、權(quán)力和工作流組合成結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)協(xié)調(diào)努力的過程。,組織設(shè)計的目的,集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，分權(quán)有助于發(fā)揮員工的主動性和積極性，兩者各有利弊。,效率與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略強調(diào)長期性，它是面向外部環(huán)境的。效率則強調(diào)短期性，它是面向組織內(nèi)部的。,穩(wěn)定與創(chuàng)新。,組織設(shè)計的標準,目標明確,決策迅速,結(jié)構(gòu)簡單,管理效率高,信息渠道暢通,人際關(guān)系和諧,穩(wěn)定性和適應性,組織設(shè)計的原則,組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則,明確等級原則,統(tǒng)一指揮原則,專業(yè)分工原則,權(quán)責對等原則,適當管理幅度原則,組織設(shè)計的現(xiàn)代原則,明確以人為中心的原則，組織設(shè)計不能以物為中心，而應以人為中心；,符合人的需要和特點的原則；,彈性原則，組織設(shè)計應具有一定的彈性，不能墨守成規(guī)，一成不變。這樣才能適應情況的不斷變化。,5,組織設(shè)計的程序,確定目標。只有確定較好的目標系統(tǒng)，才能使組織設(shè)計有所依據(jù)。,業(yè)務流程設(shè)計。任務是：比較各種業(yè)務流程，從中選出路線最簡短、職務設(shè)置少，配備人員少，費用最省的業(yè)務流程；進行業(yè)務流程的總體平衡和總體優(yōu)化；列出業(yè)務流程圖。,按業(yè)務流程設(shè)立職位。任務是：確定職位劃分標準。劃分職位。進行平衡。列出職位體系表。,規(guī)定職位的內(nèi)容。任務是：確定職權(quán)內(nèi)容。建立考核指標。編寫職位說明書。,配備人員。任務是：確定本職位所需要人員的素質(zhì)，所需人員的數(shù)量，即根據(jù)任務工作量制定人員編制定額。編制在職人員一覽表。,設(shè)置組織機構(gòu)。任務是：確定職位組合形式。成立職能部門，劃分權(quán)責關(guān)系。審議、修改組織形式，編制職權(quán)系統(tǒng)圖和組織結(jié)構(gòu)圖。,6,影響組織設(shè)計的因素,贏得國內(nèi)競爭優(yōu)勢的組織設(shè)計,組織規(guī)模。其大小影響管理層次和管理幅度。,組織戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略就是組織的總目標，它決定著本組織在一定時期內(nèi)的活動方向和水平。戰(zhàn)略的變化必然會導致組織的變化。,環(huán)境因素。指組織的內(nèi)外環(huán)境的影響。,技術(shù)因素。指組織中從投入到產(chǎn)出的過程。組織中技術(shù)活動的確定性越高，越可加強組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和集中化。反之則需具較大靈活性。,6,影響組織設(shè)計的因素,贏得全球競爭優(yōu)勢的組織設(shè)計,國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。典型的聯(lián)盟包括特許經(jīng)營、合資公司和企業(yè)聯(lián)合。是國際化動作中涉及的最時髦的方式。一些美國管理者認為，要想在全球市場保持競爭力，轉(zhuǎn)向聯(lián)合或虛擬組織形式是一條最佳途徑。,全球工作團隊。也稱跨國團隊，由多國成員組成，其活動跨越了多個國家。主要作用是從全球角度來促進組織的持續(xù)學習與適應。要求管理者不僅要學會競爭，也要學會合作。,