六西格瑪管理培訓.ppt

六西格瑪管理培訓,耐心傾聽，循序漸進 積極思考，踴躍參與 團隊合作，共同提高,企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？ 六西格瑪管理的精髓是什么？ 如何實施六西格瑪管理？,企業(yè)為什么需要六西格瑪管理？,日復一日的苦惱：,昨天處理好的問題，今天又出現(xiàn)了 每天辛苦工作，卻不見績效好轉(zhuǎn) 新問題層出不窮 問題成堆，卻無從著手,我們每天都在做什么？,救火？,預防？,在企業(yè)生產(chǎn)運作中，有關產(chǎn)品質(zhì)量、能耗、成本、管理及服務方面存在非增值環(huán)節(jié)和急需改進之處，影響到了公司整體利潤及顧客滿意度。但是企業(yè)尚缺乏一套發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并且預防問題的系統(tǒng)性方法，同時也沒有形成相應的企業(yè)文化氛圍。,為什么不做系統(tǒng)性的預防與改進？,六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計（面向六西格瑪?shù)脑O計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。,以合適的六西格瑪改進項目為載體，通過推進六西格瑪管理，可使企業(yè)員工掌握系統(tǒng)性的問題解決方法，并且在公司內(nèi)形成規(guī)范化、系統(tǒng)性解決問題的企業(yè)文化氛圍，從而持續(xù)改進公司各方面的業(yè)績，最終提升企業(yè)的核心競爭力。,單元一 六西格瑪管理概述,單元一,1 質(zhì)量概念的演進,ISO 9000：2000有關質(zhì)量的定義： 質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度”,什么是質(zhì)量？,滿足什么要求？,產(chǎn)品、服務、過程和體系的質(zhì)量 （管理系統(tǒng)的質(zhì)量、經(jīng)營質(zhì)量）,產(chǎn)品、服務和過程質(zhì)量 （工作質(zhì)量、成本、環(huán)境、交付、安全）,產(chǎn)品和服務質(zhì)量 （交貨期、周期時間）,產(chǎn)品質(zhì)量 （性能、可靠性等）,什么是質(zhì)量？,符合性質(zhì)量：滿足標準或規(guī)范的要求即為合格，否則為不合格。 適用性質(zhì)量：質(zhì)量就是滿足顧客要求，質(zhì)量的好壞關鍵在于對顧客的適用性。 顧客及相關方綜合滿意的質(zhì)量：產(chǎn)品、服務、過程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應商及合作伙伴、社會等利益相關方的程度。,滿足什么要求？,如何提高“大質(zhì)量”，（即產(chǎn)品、服務、過程和體系的質(zhì)量），綜合滿足顧客、股東、員工、供應商及合作伙伴、社會等利益相關方的水平，正是六西格瑪管理產(chǎn)生的時代背景。,20世紀以生產(chǎn)力的世紀載入史冊，未來的21世紀將是質(zhì)量的世紀。 J. M. Juran 1994 美國質(zhì)量管理學會年會,1900 1920 1940 1960 1980 2000,全面質(zhì)量管理階段,統(tǒng)計質(zhì)量控制階段,質(zhì)量檢驗階段,2 質(zhì)量管理的發(fā)展,后全面質(zhì)量管理階段,質(zhì)量檢驗階段（20世紀初至20世紀30年代）,特點：質(zhì)量管理初級階段，以事后檢驗為主。質(zhì)量檢驗人員根據(jù)技術標準，對零部件和成品進行檢查，作出合格與不合格的判斷。 思考：事后檢驗能否提高產(chǎn)品質(zhì)量？,統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC） (20 世紀40年代至20世紀50年代),特點: 從單純依靠質(zhì)量檢驗、事后把關，發(fā)展到過程控制，突出了質(zhì)量的預防式控制的管理方式。 強調(diào)用數(shù)據(jù)說話、強調(diào)應用統(tǒng)計方法進行科學管理，強調(diào)定量分析。 為嚴格的科學管理和全面質(zhì)量管理奠定了基礎。 兩個廣泛應用的理論： 統(tǒng)計過程控制理論（控制圖） 抽樣檢驗方法,X,統(tǒng)計過程控制：Xbar-R控制圖,過程處于穩(wěn)態(tài)時，絕大多數(shù)的質(zhì)量特性值都不會超出控制限。 過程受到異常因素影響時，質(zhì)量特性值出界的機會將大大增加。,抽樣檢驗方法：,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),背景： 隨著科技的高速發(fā)展，大規(guī)模系統(tǒng)增多，出現(xiàn)了強調(diào)全局觀點的系統(tǒng)科學；國際貿(mào)易競爭加劇，對產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高的要求 。,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),特點： 三全管理： 1.全面的質(zhì)量,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),2.全過程,組織,生產(chǎn)過程,市場調(diào)研,產(chǎn)品設計 開發(fā),生產(chǎn)技術 準備,銷售,售后服務,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),3.全員參加,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),20世紀60年代以后，全面質(zhì)量管理的觀點在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播，各國都結(jié)合自己的實踐進行創(chuàng)新。,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),美國： GE：TQC（全面質(zhì)量控制） Crosby（克勞斯比，美國質(zhì)量管理專家）： “零缺陷”理論（明確需求、做好預防、 一次做對、科學衡量） Motorola：提出六西格瑪管理 馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法 TQM（全面質(zhì)量管理）,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),日本： 全公司質(zhì)量管理（CWQC） 質(zhì)量管理小組（QCC） 田口方法 5S管理 全面生產(chǎn)維護（TPM） 豐田生產(chǎn)方式（TPS）,整理（SEIRI） 整頓（SEITON） 清掃（SEISO） 清潔（SEIKETSU） 素養(yǎng)（SHITSUKE） 6S： 自檢（SELF-CRITICISM ） 8S： 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、節(jié)約、安全、保密,全面質(zhì)量管理階段（TQM） (20 世紀60年代起至今),國際： ISO9000系列標準頒布 （1987版、1994版、2000版） 卓越績效模式 （馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量、歐洲質(zhì)量獎、 日本戴明獎）,我國質(zhì)量發(fā)展回顧,19491977 質(zhì)量檢驗階段； 1978 第一次“質(zhì)量月”活動； 1979 中質(zhì)協(xié)成立，第一次全國QC小組大會； 1985 工業(yè)企業(yè)全面質(zhì)量管理辦法頒布； 1989 推出GB/T10 300系列國家標準； 1992 開始開展“中國質(zhì)量萬里行”活動； GB/T19000ISO9000系列標準（等同采用）,1996質(zhì)量振興綱要頒布； 2000 GB/T190000； 2001 重新啟動全國質(zhì)量管理獎評審工作； 國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局成立； 中國國家認證認可監(jiān)督管理委員會和 國家標準化委員會成立。,我國質(zhì)量發(fā)展回顧,質(zhì)量大師的貢獻,統(tǒng)計過程控制 首先倡導PDCA循環(huán),1891-1967,WAShewhart（休哈特）,D,C,P,A,質(zhì)量改進1,質(zhì)量改進2,質(zhì)量改進3,Plan 計劃 Do 執(zhí)行計劃 Check 檢查計劃 Action 采取措施,對統(tǒng)計控制理論在日本的發(fā)展起重大作用 日本國家質(zhì)量獎即為“戴明獎” 推廣PDCA循環(huán)（戴明環(huán)） 戴明14條,1900-1993,W.E.Deming（戴明）,戴明14條,戴明為美國企業(yè)制訂的14條轉(zhuǎn)變管理的原則，對經(jīng)理們提出了更高的要求。 一、持之以恒地改進產(chǎn)品和服務。 要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算，提供就業(yè)機會。 1顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務 2公司要利潤，更要美化人們的生活 二、采用新的質(zhì)量管理思想。 1要采用能應對競爭的新觀念 2不要低估改變思想觀念的困難性,戴明14條,三、停止依靠大規(guī)模檢查去獲得質(zhì)量。 靠檢查去提高質(zhì)量，太晚了，無效而且昂貴。質(zhì)量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統(tǒng)過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進系統(tǒng)過程的正確方法，當質(zhì)量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。 1檢查是一個非常有限的工具 2獎勵檢查人員多發(fā)現(xiàn)缺陷十分有害 3檢查要統(tǒng)一標準，責任要明確到個人,戴明14條,四、結(jié)束只以價格為基礎的采購習慣。 沒有質(zhì)量的低價格是沒有意義的，低質(zhì)量會導致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本開支上升是不可避免的結(jié)果。結(jié)束只以價格為基礎的采購習慣，事實上，可以減少整體成本開支。 1沒有質(zhì)量的低價格采購代價極高 2用單一供應商提供單一零件或服務,戴明14條,五、持之以恒地改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)。 改進質(zhì)量和生產(chǎn)能力，可持續(xù)減少成本開支。 1只想改進結(jié)果，而不改進系統(tǒng)是在騙自己 2統(tǒng)計過程控制學是系統(tǒng)管理和改進的鑰匙 3控制圖是強大的系統(tǒng)管理和改進工具 六、實行崗位職能培訓。 為了今天，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。 1培訓不是在制造額外開支 2培訓教師要專業(yè)，自學常會有缺陷,戴明14條,七、建立領導力企業(yè)管理。 經(jīng)理的工作不是監(jiān)督，而是用領導力來領導。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。 1改進是領導的責任 2團隊精神是一個關鍵變量 八、排除恐懼。 使每一個員工都可以為公司有效的工作?？謶指性綇?，員工的工作效果就越差，極度的恐懼感會對公司或國家造成災難性的后果。 1恐懼引發(fā)低效和謊言 2恐懼會使公司付出沉重代價,戴明14條,九、打破部門之間的障礙。 部門間要用合作代替競爭，推倒圍墻。研究、設計、銷售、生產(chǎn)部門的人員必須象一個團隊一樣去工作，去預測生產(chǎn)問題，盡早發(fā)現(xiàn)解決問題，共同提高產(chǎn)品和服務。 1部門間永遠有難解的障礙 2結(jié)束部門效益最大化并加強部門間交流 3用項目或復合管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)職能管理 十、取消對員工的標語訓詞和告誡。 過渡的標語告誡會產(chǎn)生壓力、挫折感、怨氣、恐懼、不信任和謊言，這種運動最終會成為一個惡作劇式的玩笑。 1.常常不能對員工提供任何幫助或沒關系 2常常傳達不信任、恐懼或無法實現(xiàn)的目標,戴明14條,十一、取消定額管理和目標管理。 用領導力來代替。 1銷售定額違反客觀規(guī)律 3生產(chǎn)定額是不斷改進的巨大障礙 4改變對待人的方式態(tài)度，用信任代替控制 5公司規(guī)章制度要針對95%可信任的員工 十二、消除打擊員工工作情感的考評。 管理人員的責任必須從單純的數(shù)字目標轉(zhuǎn)化到質(zhì)量。這意味著要廢除年度個人目標或排名績效考核和目標管理。 1年度排名/評分績效考核損人不利公司 2目標績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力 3目標績效考核管理是在努力摧毀自己,戴明14條,十三、鼓勵學習和自我提高。 為了明天，實行強勁的學習和自我提高教育計劃。 1最大的改進來自系統(tǒng)內(nèi)工作人員的頭腦 2學習是員工和公司明日生存的保障 十四、采取行動實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 讓公司的每一個人去工作去實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。 實現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。出路在偉大領導的遠見，不是高技術設備,1904-2008,朱蘭理論的核心：管理就是不斷改進工作。 80%/20%原則 質(zhì)量三元論： 1） 質(zhì)量計劃-為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。 2） 質(zhì)量控制-為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。 3） 質(zhì)量改進-質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。,J.M.Juran（朱蘭）,質(zhì)量是一種適合性，而所謂“適合性（Fitness for use）”是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求。,質(zhì)量環(huán)quality loop 質(zhì)量螺旋quality spiral 為了獲得產(chǎn)品的適用性，需要進行一系列活動。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進展螺旋。,1904-2008,“零缺陷之父” 質(zhì)量即符合要求 質(zhì)量的系統(tǒng)是預防 工作標準是零缺陷 質(zhì)量的衡量標準是“不符合要求的代價”,Crosby（克勞斯比）,1926-2001,3 質(zhì)量管理的基本概念,質(zhì)量改進的基本要素 領悟（Comprehension） 承諾（Commitment） 能力（Competence） 溝通（Communication） 改正（Correction） 堅持（Continuance）,Kaoru Ishikawa（石川馨）,1915-1989,全公司質(zhì)量管理（CWQC） 基于顧客導向的原則并充分考慮到公眾的福祉，經(jīng)濟地設計、生產(chǎn)和提供具有顧客所要求質(zhì)量的產(chǎn)品和服務的活動。它通過全體員工在所有保證質(zhì)量的活動中，包括調(diào)查、研究、開發(fā)、設計、采購、檢驗等一系列活動以及公司內(nèi)外的其他相關活動中，理解和應用統(tǒng)計思想和方法，有效地重復PDCA循環(huán)而實現(xiàn)企業(yè)的目標。,Genichi Taguchi（田口玄一）,1924-,質(zhì)量好的產(chǎn)品就是給社會帶來損失小的產(chǎn) 品，強調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟效果和設計的目的性。 以質(zhì)量損失來評價質(zhì)量水平的概念和減少質(zhì) 量損失的方法。 引發(fā)了以減少質(zhì)量波動、提高產(chǎn)品穩(wěn)健壯性 為目標的設計思想的重大變革。 “田口方法”：以參數(shù)設計、容差設計方法為主的線外質(zhì)量管理方法；以對質(zhì)量特性、過程反饋控制，對過程診斷、調(diào)節(jié)等方法為主的線內(nèi)質(zhì)量管理。,穩(wěn)健性參數(shù)設計示意圖,x,y,f(x),x1,x2,y2,y1,六西格瑪,質(zhì)量改進計劃,質(zhì)量大師的質(zhì)量理念,企業(yè)實踐,統(tǒng)計學、工業(yè)工程、信息技術、管理科學,歷史基礎TQM、ZD,3 六西格瑪管理的起源和發(fā)展,1987：Motorola首席執(zhí)行長官宣布Motorola開始運用六西格瑪直到1992 年（五年計劃）。 1989：最初的六西格瑪協(xié)會成立 Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak 1990：IBM，DCE嘗試運用六西格瑪失敗 1993：聯(lián)合信號的Larry Bossidy將六西格瑪方法引進來，向黑帶提供支 持性的基礎架構(gòu) 1995：GE的Jack Welch采用六西格瑪 1997：Allied和GE成功之后，眾多公司紛紛采用六西格瑪 Siebe, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Poloroid, Sony, Nokia, John Deene 1998：運用六西格瑪公司的數(shù)目迅速增長 BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx 1999：開始呈指數(shù)增長。ASQ開始提供六西格瑪培訓課程。,對六西格瑪管理的發(fā)展起重要作用的兩個企業(yè),摩托羅拉的通訊部門首先于1986年啟動其六西格瑪方案，1987年摩托羅拉將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推廣到公司的其他部門。摩托羅拉公司首席執(zhí)行官兼董事長蓋爾溫先生特別強調(diào)提出下列目標： (1)到1989年改善產(chǎn)品和服務質(zhì)量10倍； (2)到1991年至少改進100倍； (3)到1992年達到六西格瑪。,為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪。 僅僅一年多以后，到1988年，摩托羅拉公司推行六西格瑪已取得下列可觀的成績： 在92億美元的營業(yè)額中，通過六西格瑪方案估計節(jié)約了4.8億美元； 1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎波多里奇獎； 1989-1991年節(jié)約制造成本約7億美元。,通用電氣（GE）公司在杰克韋爾奇的領導下，自1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略，在公司全面推行六西格瑪管理，取得了顯著效益，僅用了5年的時間就完成了原定的10年計劃，而GE的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇也因此名滿天下，被譽為全球第一CEO； 1995年引入六西格瑪管理時平均質(zhì)量水平為3； 經(jīng)過22個月的努力，達到了3.5，其收益明顯增長：1996增長13%，1997增長14%，1998增長16.7%； 1996年六西格瑪帶來的收益為3億美元，1997年超過6億美元。,六西格瑪關注重點的變化,4 六西格瑪?shù)母拍詈妥饔?六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設計（面向六西格瑪?shù)脑O計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。,質(zhì) 量,時 間,成 本,企業(yè)生存和發(fā)展,管理學/工業(yè)工程/統(tǒng)計學/信息技術,DFSS/DMAIC,顧客滿意,持續(xù)改進,“六西格瑪”的解釋,六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計含義 “西格瑪” “” ，在統(tǒng)計學中表示“標準差”，用來表征數(shù)據(jù)離散程度的指標，也是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的質(zhì)量特性波動大小的參數(shù)； “西格瑪質(zhì)量水平”：將過程輸出的平均值、標準差與質(zhì)量要求的目標值、規(guī)格限聯(lián)系進行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強；西格瑪水平越低，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越低； “六西格瑪質(zhì)量水平”：每一百萬個出錯機會（DPMO）中，實際出現(xiàn)的缺陷個數(shù)不超過3.4,6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋,公差中心,過程輸出實際中心與公差中心重合時，3質(zhì)量水平的合格率為99.73%,過程輸出實際中心與公差中心重合時，6質(zhì)量水平的合格率為 99.9999998%,6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋,公差中心,實際生產(chǎn)中，過程輸出中心與公差中心大約有1.5 左右的偏移，此時，6質(zhì)量水平的合格率為99.99966%，即不合格率為百萬分之3.4。,西格瑪水平與缺陷率,西格瑪水平 DPMO（百萬出錯機會缺陷數(shù)）,6 3.4 5 233 4 6210 3 66807 2 308770 1 697670,Six Sigma Tree 質(zhì)量水平-西格瑪樹,2 3 : 5倍改善 3 4 : 10倍改善 4 5 : 28倍改善 5 6 : 70倍改善,六西格瑪?shù)墓芾砗x 客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進管理模式； 六西格瑪目標：使過程趨于目標值并減小波動，追求零缺陷，追求完美； 六西格瑪方法：強調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新。六西格瑪絕非僅僅應用統(tǒng)計技術解決問題，而是一套系統(tǒng)的業(yè)務改進方法體系，其工具和方法包括現(xiàn)代質(zhì)量管理技術、應用統(tǒng)計技術、工業(yè)工程和其他現(xiàn)代管理技術、信息技術等等； 六西格瑪文化和戰(zhàn)略：將六西格瑪價值觀和改進方法融入企業(yè)文化，列為企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。,精而不準,準而不精,又精又準,六西格瑪?shù)哪繕耍河志譁?六西格瑪管理的作用,1 解決困擾企業(yè)的重要與復雜的難題，降低不良質(zhì) 量成本 2 建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘 3 全面提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度 4 促進員工職業(yè)發(fā)展,解決困擾企業(yè)的重要與復雜的難題，包括 提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量 降低運營成本 提高生產(chǎn)率，縮短生產(chǎn)周期，優(yōu)化生產(chǎn)流程 提升顧客滿意度，提高市場占有率 改善環(huán)境和安全問題,我們所能夠看到的， 僅僅是浮出海面的很小一部分,不良質(zhì)量成本海中的冰山,就像生產(chǎn)中大多數(shù)問題一樣，我們所能直接看見的，也只是表像,不 良 質(zhì) 量 成 本,廢品成本,返工成本,維修成本,停工成本,檢驗成本,高員工流失率,高顧客流失率,高庫存水平,高資金占用率,高保修成本,資金回收延遲,信譽損失,運輸損失,產(chǎn)品質(zhì)量低下會帶來：,顯性成本約占銷售額的4%5%,隱藏成本約占銷售額的16%35%,資料顯示： 34西格瑪水平的企業(yè)，不良質(zhì)量成本占銷售額的20%40%； 六西格瑪企業(yè)的不良質(zhì)量成本僅占銷售額的1%5%； 而一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1%4%；,對于處于3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可以： 利潤增長20%； 產(chǎn)能提高12%18%; 勞動力減少12%； 資本投入減少10%30%,建立持續(xù)改進和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁壘,企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，被企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。,物質(zhì)層： 外在表現(xiàn)和載體,制度層： 展開、約束、規(guī)范,精神層： 核心與靈魂,企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu),六西格瑪不僅僅是一個解決問題的技術方法，同時也是一種處世和處事的哲學，其標準為“完美”，是一種持續(xù)改進和創(chuàng)新的文化。隨著六西格瑪?shù)耐七M，企業(yè)文化將會得到不斷的完善，形成一種齊心協(xié)力克服障礙，積極關注、參與改進和創(chuàng)新的文化氛圍。,全面提升企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)營管理成熟度,六西格瑪管理通過以下作用來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標： 提高顧客滿意度，增加市場份額 減少缺陷錯誤，降低風險和成本 改進產(chǎn)品和服務，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 加快改進的速度,單元一 結(jié)束,