房地產(chǎn)采購模式

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,A,1,采購模式,2,第一部分,常規(guī)采購,1,3,采購定義,采購,(Purchasing),是指企業(yè)在一定的條件下向供應商購買產(chǎn)品或服務的全過程,.,采購要素,B,E,C,D,A,供應商,時間,數(shù)量,價格,品質(zhì),4,采購工作的任務,1,）首要任務是保證本單位所需物料與服務的正常供應。,2,）不斷改進采購過程及供應商管理過程以提高材料與服 務質(zhì)量。,3,）控制、減少所有與采購相關的成本，包括直接采購成 本和間接采購成本。,4,）建立可靠、最優(yōu)的供應配套體系。,5,）利用供應商的專業(yè)優(yōu)勢,積極參與產(chǎn)品或過程開發(fā)。,6,）建立維護本企業(yè)、本公司的良好形象。,7,）管理、控制好與采購相關的文件及信息，如程序文件、供應商調(diào)研報告、供應商考核及認可報告、圖紙及樣品、合同、發(fā)票。,5,采購工作的重要性,采購成本比重,6,采購工作的重要性,現(xiàn)狀,銷量,價格,工資,管理費用,主營成本,變動率,+0%,+17%,+5%,-50%,-20%,-8%,銷售額,100,117,105,100,100,100,主營成本,60,70,60,60,60,55,工資,10,12,10,5,10,10,管理費用,25,25,25,25,20,25,利潤,5,10,10,10,10,10,利潤彈性,0,5.88,20,-2,-5,-12.5,7,采購工作的重要性,銷量提升需要投入大量營銷費用，利潤彈性不明顯；,價格利潤彈性很高，但價格剛性，價格與需求成反比，有抑制銷售風險,。,工資、管理費剛性，大幅下降不現(xiàn)實，利潤彈性也不 明顯。,主營成本對利潤的彈性明顯，提升潛力巨大。,采購成本的有效控制才是提升利潤的直接手段,8,供應商的選擇,品牌,法規(guī),/,環(huán)保,服務,業(yè)績,供應商的八大,考核標準,交期,技術,質(zhì)量,成本,9,供應商的選擇,供應商選擇模型,1,2,3,最佳供應商,供應商,1,供應商,2,供應商,n,產(chǎn)品質(zhì)量 價格 交期 售后服務,準則層,方案層,目標層,10,材料和市場的研究分析,采購日常工作中必須對經(jīng)常采購的產(chǎn)品和市場行情進行深入的研究分析，注重學習和積累，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。,以下是某標桿企業(yè)組織的塑料窗究，值得我們學習和借鑒,11,采購中的反向營銷,反向營銷,(Reverse Marketing),：,（,1,）,是一種與,產(chǎn)品或服務流向相反,的對供應商的 營銷活動。,（,2,）,目的是應用市場營銷觀念謀求與供應商建立廣泛、穩(wěn)定、相互信任的關系。,反向,（上游）供應商,地產(chǎn)商（下游）,12,反向營銷的實施,供應商,的保護,供應商,的選擇,供應商,柔性開發(fā),供應商,的激勵,供應商,的協(xié)助,反向營銷,13,反向營銷的措施,涉足市場研究，找出新,的供應商并進行評估,主動與現(xiàn)有的供應商,研究新的合作領域,邀請供應商對公司進行,技術考察,西門子的,反向營銷,反向營銷 措施,14,采購信息庫的內(nèi)容,何時 ?,采購時間,多少 ?,采購量,和誰 ?,供應商名稱,什么 ?,采購關鍵編號,補充信息,信息庫,供應商評價,金屬報價,外匯報價,其他數(shù)據(jù),哪里 ?,地理位置,15,第二部分,戰(zhàn)略采購,2,16,戰(zhàn)略采購的定義,戰(zhàn)略采購是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法。簡單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。,總成本價格使用成本管理成本,17,戰(zhàn)略采購與普通采購的區(qū)別,戰(zhàn)略采購,常規(guī)采購,優(yōu)點,獲得規(guī)模效益，議價能力強，優(yōu)惠條件多；,補充戰(zhàn)略采購不足；,降低采購和物流成本；,有利于采購各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合,易于穩(wěn)定供應商關系，實現(xiàn)有效長期合作；,手續(xù)簡單，過程短，直接快速。,決策層次高，權力制約明顯；,缺點,程序較多，過程較長；,權力分散，不利于成本的有效降低；,決策層次低，易于產(chǎn)生暗箱操作；,對供應商的政策不統(tǒng)一；,無法形成批量，議價能力低,適應范圍,大宗、價高物品或服務；,小批量、單件、低值物品；,關鍵物品或服務；,易購買，屬地化要求較高的物品；,易出問題物品或服務；,其他不宜開展戰(zhàn)略采購的物品,定期采購物品或服務；,標準化物品。,18,戰(zhàn)略采購的重大意義,一、有效降低總成本,通過規(guī)模效應降低采購價格，減少分散采購的多次招標、談判、審批等環(huán)節(jié)的人力和時間成本，提高產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。,二、有利于企業(yè)形象和品牌的塑造,戰(zhàn)略采購政策統(tǒng)一、專業(yè)性強、金額巨大，彰顯企業(yè)實力；同時采購產(chǎn)品經(jīng)多次論證，品質(zhì)、服務較有保證，易得到業(yè)主認可，有利于塑造企業(yè)品牌。,三、有利于企業(yè)核心競爭力的形成,企業(yè)的競爭歸根結底是資源的競爭，戰(zhàn)略采購實現(xiàn)與供應商的長期合作關系，形成資源聯(lián)盟，將企業(yè)間的競爭提升到供應鏈之間的競爭，有效的擴展了企業(yè)的能力邊界。,19,戰(zhàn)略采購具體內(nèi)容,萬科地產(chǎn)與恒大地產(chǎn)兩家是國內(nèi)較早開展戰(zhàn)略采購工作并取得較好效益的標桿企業(yè)，通過對兩家企業(yè)戰(zhàn)略采購內(nèi)容的分析并結合我司實際情況，擬定了相應的戰(zhàn)略采購清單，詳見附件。,20,戰(zhàn)略采購工作的難點,價格評比,因戰(zhàn)略采購沒有明確的類別和數(shù)量基礎，較難評比總價情況。,難點,價格調(diào)整方式,部分產(chǎn)品價格因原材料價格和市場情況波動較大，進行合理約定 相對較難。,21,戰(zhàn)略采購與標準化,Text in here,Text in here,標準化,標準化工作是戰(zhàn)略采購的有力支撐，在部分材料部品的戰(zhàn)略采購中，標準化工作是必要前提。,戰(zhàn)略采購,通過與戰(zhàn)略合作供應商長期深入合作，并對產(chǎn)品長期跟蹤，有利于前期的規(guī)劃與設計，易于形成標準。,22,戰(zhàn)略采購的改進,戰(zhàn)略采購需要向全過程成本控制轉(zhuǎn)變,23,戰(zhàn)略采購的改進,戰(zhàn)略采購應該從程序化的、單純的購買過渡到事前建議，向前瞻性、跨職能部門的功能轉(zhuǎn)變。,采購部門應參與產(chǎn)品的研發(fā)和設計，將事后控制向全過程成本控制轉(zhuǎn)變，項目開發(fā)與成本控制關聯(lián)互動。,24,第三部分,聯(lián)合采購,3,25,聯(lián)合采購的定義,兩個或兩個以上的企業(yè)出于對整個市場的預期目標和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標的考慮，采取單次或長期合作采購的方式。,最早的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)于汽車工業(yè)。,年，美國福特汽車公司和日本馬自達汽車公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)福特公司估計，通過產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應和其他活動全球化，它每年至少可以節(jié)省,億美元。,26,聯(lián)合采購的案例,行業(yè),聯(lián)盟采購買家,百貨業(yè),(Convisint,國際,),沃爾瑪、家樂福、麥德隆,汽車（,GME,國際）,福特、通用、克萊斯勒,化工（,ERS,國際）,道康寧、拜爾、巴斯夫、杜邦,家電（,E-DAS,中國）,科龍、小天鵝,通用行業(yè)（,ECantata,中國）,摩托羅拉、三峽清江、南通機床,部分國際及中國,聯(lián)盟買家采購平臺,27,聯(lián)合采購的難點,1,需要陽光透明的采購機制,2,采購作業(yè)手續(xù)復雜，主辦單位花費精力較大,3,采購時機與條件未必能配合個別需求,28,聯(lián)合采購的展望,盡管聯(lián)合采購的操作存在諸多難點，但其能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是巨大的，仍值得我們探索和嘗試。,結合公司目前的情況，與兄弟單位開展聯(lián)合采購的可行性較大，希望通過各層次的溝通和協(xié)作，在不久的將來能夠開展這項工作，并通過這種模式將各自的潛能最大限度的發(fā)揮出來。,A,29,Thank You!,