醫(yī)療行業(yè)企業(yè)平衡計分卡課件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,二級,三級,四級,五級,2020/4/25,#,平衡計分卡,Balanced Scorecard(BSC),組織所面臨策略管理的挑戰(zhàn),幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數(shù)組織能夠?qū)崿F(xiàn)其策略目標(biāo),Source:Strategic performance Measurement&Performance Business Intelligence Renaissance Worldwide,策略願景,清楚的,策略計劃,達(dá)成些許,策略性目標(biāo),達(dá)成多數(shù),策略性目標(biāo),97%,80%,52%,33%,績效管理,成本/獲利,分析,預(yù)算規(guī)劃,模擬預(yù)測,企業(yè)策略管理三大功能架構(gòu),流程/作業(yè)制成本制度,產(chǎn)品成本與獲利,服務(wù)成本,顧客成本與獲利,平衡計分卡,價值基礎(chǔ)管理,標(biāo)竿管理,策略擬定,“,What if“,模擬分析,作業(yè)制預(yù)算制度,目標(biāo)成本制度,企業(yè),策略,管理,能力,功 能,Stakeholder,Value,有效執(zhí)行策略的四項障礙,The Vision Barrier,Only 5%of the work,force understands,the strategy,The People,Barrier,Only 25%of managers,have incentives linked,to strategy,The Management,Barrier,85%,of executive,teams spend less than,one hour per month,discussing strategy,The Resource,Barrier,60%,of organizations,Dont link budgets,to strategy,9 of 10 companies,fail to execute strategy,Source:Fortune,如何有效執(zhí)行策略並實現(xiàn)企業(yè)願景,將策略,轉(zhuǎn)換,為不同層次之營運(yùn)用語,將組織目標(biāo),連結(jié),至企業(yè)整體策略目標(biāo),監(jiān)控,策略之達(dá)成程度,採用策略管理流程並使其在組織內(nèi)成為一個,永續(xù)的流程,透過決策領(lǐng)導(dǎo),動員,變革,採用策略管理流程並使其在組織內(nèi)成為一個永續(xù)的流程,設(shè)定方向,監(jiān)控與衡量,監(jiān)控績效期望之達(dá)成程度,設(shè)定績效衡量指標(biāo)與目標(biāo),將策略方向轉(zhuǎn)換為績效期望,獎酬與訓(xùn)練,連結(jié)組織行為與績效期望,規(guī)劃行動與執(zhí)行,發(fā)展必要行動以便達(dá)成績效期望,策略規(guī)劃,一個具整合性、持續(xù)性的循環(huán)體系，而非單一事件。,一種開放溝通、權(quán)責(zé)分明的組織文化,配合全公司策略與績效管理系統(tǒng)，規(guī)劃組織、流程與科技之基本架構(gòu)。,績效管理循環(huán),績效管理文化,績效管理基礎(chǔ)建設(shè),組織人員,流程,科技,支援架構(gòu),績效管理,循環(huán)文化,績效管理體系,我們?nèi)绾卧O(shè)定方向?,什麼阻礙了,我們的方向?,必要的變革行動是什麼?,我們的進(jìn)展如何?,我們是否在鼓勵正確的行為?,我們想要達(dá)成什麼?,發(fā)展策略,設(shè)定,績效目標(biāo),監(jiān)控與,績效評估,確認(rèn)影響,績效之障礙,克服影響,績效之障礙,獎酬與訓(xùn)練,績效管理循環(huán),績效管理,基礎(chǔ)建設(shè),績效管理,文化,績效管理,循環(huán),績效衡量展開與策略連結(jié),績效管理應(yīng)與整個組織之策略目標(biāo)由上而下連結(jié),本行未來方向,?,達(dá)成該目標(biāo)的關(guān)鍵要素為何,達(dá)成該願景的策略方向為何,?,本行如何衡量目標(biāo)達(dá)成狀況,願景,策略方向,年度（或中長期）目標(biāo),成功關(guān)鍵因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),財務(wù)構(gòu)面,在該願景下，年度或中長期,(15,年,),的具體目標(biāo),(,里程碑,),為何,顧客構(gòu)面,企業(yè)內(nèi)部,流程構(gòu)面,學(xué)習(xí)與,成長構(gòu)面,銀行全行,(Corporate Level),範(fàn)例：全行,成為國內(nèi)企業(yè)及消費大眾心目中最理想的百貨銀行,願景,策略方向,強(qiáng)化資產(chǎn)品質(zhì),與風(fēng)險控管,降低作業(yè)成本,改善作業(yè)效率,強(qiáng)化目標(biāo)客群顧客關(guān)係管理,開發(fā)新種商品與服務(wù)滿足顧客需求,年度目標(biāo),成功關(guān)鍵因素,改善利潤,擴(kuò)大營收組合,減少成本結(jié)構(gòu),增加顧客對產(chǎn)品人員的滿意度,增加售後服務(wù)滿意度,了解客戶創(chuàng)造新產(chǎn)品,交叉銷售產(chǎn)品,轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路,減少營運(yùn)問題,回應(yīng)迅速的服務(wù),培養(yǎng)策略性技術(shù),提供策略資訊,校準(zhǔn)個人目標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo),股東權(quán)益報酬率,(ROE),目標(biāo)客群市佔率,(Market Share),新產(chǎn)品銷售成長率,員工產(chǎn)值成長率,風(fēng)險性資產(chǎn)報酬率,(RAROC),顧客滿意指標(biāo)與自願性流失率,新服務(wù)與產(chǎn)品推出所需時間,策略職位適任率,轉(zhuǎn)投資報酬率,(ROI),策略通路運(yùn)用率,關(guān)鍵作業(yè)資訊化案件數(shù),員工滿意度指標(biāo),其他,其他,其他,其他,自有資本適足率,BIS Ratio,臺外幣資金期差部位,放款與逾放之平均擔(dān)保成數(shù),其他,財務(wù)性指標(biāo),Financial,顧客面指標(biāo),Customer,流程性指標(biāo),Internal Process,成長性指標(biāo),Growth,風(fēng)險性指標(biāo),Risk,中小企業(yè)授信金額提昇至市場前五名,消費金融之目標(biāo)客群成長率達(dá)百分之二十,提昇非傳統(tǒng)通路之交易量至,40%,範(fàn)例,銀行部門別,(Division Level),範(fàn)例：消費金融部,有效鎖定高貢獻(xiàn)度之目標(biāo)客群，積極建立與維持顧客關(guān)係，,以擴(kuò)大本行消費金融之市場佔有率及獲利率,部門使命與職責(zé),工作重點與策略方向,強(qiáng)化顧客關(guān)係資料庫鎖定高貢獻(xiàn)度客群,引導(dǎo)客戶移轉(zhuǎn)至成本較低之非傳統(tǒng)通路,提供客戶多元且客製化之理財服務(wù),增加,Non-Credit,產(chǎn)品之營收比重,年度目標(biāo),成功關(guān)鍵因素,運(yùn)用資料庫行銷積極吸收目標(biāo)客群客戶,快速推出符合市場消費者需要之金融服務(wù),積極鼓勵引導(dǎo)消費者使用非傳統(tǒng)通路,強(qiáng)化,Non-Credit,產(chǎn)品之研發(fā)及業(yè)務(wù)推廣,關(guān)鍵績效指標(biāo),營收成長率,貴賓理財戶數(shù)成長率,新產(chǎn)品與服務(wù)推出時間,理財人員平均持有專業(yè)證照率,手續(xù)費收入佔總營收之比例,綜合理財戶數(shù)成長率,非傳統(tǒng)通路交易總量成長率,非本業(yè)之專業(yè)人員導(dǎo)入成長率,通路佔總營業(yè)成本之比重,顧客平均產(chǎn)品購買或服務(wù)使用數(shù),客戶資料庫分析回應(yīng)時間,員工滿意度指標(biāo),平均每戶貢獻(xiàn)度成長率,顧客服務(wù)滿意度指標(biāo),總作業(yè)流程資訊化比率,業(yè)務(wù)人員生產(chǎn)力指標(biāo),作業(yè)與流程錯誤案件數(shù),資訊作業(yè)與資料管理稽核缺失數(shù),授信產(chǎn)品之逾催案件總金額,授信產(chǎn)品之壞帳比率,財務(wù)性指標(biāo),Financial,顧客面指標(biāo),Customer,流程性指標(biāo),Internal Process,成長性指標(biāo),Growth,風(fēng)險性指標(biāo),Risk,目標(biāo)客群總開戶數(shù)成長率為,20%,新產(chǎn)品與服務(wù)之營利貢獻(xiàn)度佔總營收之,30%,非傳統(tǒng)通路使用交易量佔總交易量之,40%,範(fàn)例,其他,其他,其他,其他,其他,為達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景，我們該如何保持學(xué)習(xí)成長，並進(jìn)行必要的變革與改善？,學(xué)習(xí)與成長,財務(wù),欲達(dá)成財務(wù)目標(biāo)，我們該以何種姿態(tài)面對股東？,內(nèi)部流程,為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優(yōu)勢？,顧客,既有及潛在的客戶如何看待我們，我們?nèi)绾卫^續(xù)提供價值給客戶？,連結(jié)各個構(gòu)面流程上之績效動因,衡量架構(gòu)應(yīng)包含“領(lǐng)先”及“落後”指標(biāo)。,當(dāng)模型處於平衡點時，所有非財務(wù)面衡量指標(biāo)應(yīng)能結(jié)合並支持財務(wù)面指標(biāo),。,一個平衡計分卡模型不必侷限於四個構(gòu)面,。組織應(yīng)決定其適合之特點來詮釋其獨特之經(jīng)營環(huán)境。,平衡計分卡為一種成功關(guān)鍵因素,KPI,的思考架構(gòu),財務(wù)（股東）評量,內(nèi)部流程評量,顧客,學(xué)習(xí)與成長評量,資產(chǎn)報酬率,營收成長,股價,經(jīng)濟(jì)附加價值,同業(yè)每股稅後盈餘比較,服務(wù)出錯率,損失與違法事件,稽核分?jǐn)?shù),顧客區(qū)隔佔有率,顧客延續(xù)率,交叉銷售衡量,顧客滿意度指標(biāo),顧客群組合,現(xiàn)金流量,營業(yè)收入,營收組合,員工滿意程度,員工流動分析,平均每位專職員工訓(xùn)練費用,人事費用佔營收比例,管理階層津貼,社區(qū)服務(wù)活動,營運(yùn)費用佔所有費用比例,平衡計分卡範(fàn)例,衡量指標(biāo)是否能與公司目標(biāo)結(jié)合？,對經(jīng)營結(jié)果是否可控或在其授權(quán)範(fàn)圍內(nèi)具有,影響力？,是否能透過行動來改善經(jīng)營績效？,衡量指標(biāo)是否簡單易懂？,衡量指標(biāo)是否能免於被操縱？,衡量指標(biāo)是否具有上下及水平的關(guān)聯(lián)性？,衡量指標(biāo)是否能被數(shù)量化及具有成本效益？,與目標(biāo)結(jié)合,可控制,可執(zhí)行,簡單化,可信任,整合性,可衡量,主要績效衡量指標(biāo)(,KPIs),的特性,績效管理的基礎(chǔ)建設(shè),績效管理的基礎(chǔ)建設(shè),Process,與其他各項管理流程(策略展開、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算制度、職涯系統(tǒng)、調(diào)薪升遷)的配套,Technology,資訊科技的運(yùn)用(管理報告、績效回饋、績效評估、人員發(fā)展計畫),People,組織與職位設(shè)計,、人員合宜配置、人員的溝通與訓(xùn)練,績效管理,基礎(chǔ)建設(shè),績效管理,文化,績效管理,循環(huán),績效管理的文化,將改善什麼?,重視工作對客戶的價值,策略執(zhí)行與績效指標(biāo)之連結(jié),透明化,負(fù)責(zé)任,注重個人與團(tuán)隊,溝通,以事實為基礎(chǔ)的管理文化,一致性,如何達(dá)成文化的移轉(zhuǎn)?,績效管理相關(guān)教育訓(xùn)練,主管身體力行績效管理循環(huán),規(guī)劃與分配資源的方式與績效管理目標(biāo)一致,最終將績效管理納入獎勵制度中,績效管理,基礎(chǔ)建設(shè),績效管理,文化,績效管理,循環(huán),績效管理制度與平衡計分卡之建構(gòu)，將幫助企業(yè)更有效地進(jìn)行企業(yè)策略管理，提昇市場競爭力,KPIs,資料收集,與衡量,績效管理,報告流程,管理報告系統(tǒng),KPI,目標(biāo)設(shè)定,企業(yè)規(guī)劃流程,計分卡擁有者,計分卡擁有者之支援幕僚,其他人員,績效管理,教育訓(xùn)練,文化改變與結(jié)果溝通,與獎酬結(jié)合,目標(biāo)值,平衡計分卡,與,預(yù)算規(guī)劃與模擬預(yù)測,有關(guān)平衡計分卡,根據(jù),The Gartner Group,報告，公元,2000年結(jié)束前，財星雜誌前1000大企業(yè)將有超過40%的公司導(dǎo)入平衡計分卡這個新的管理工具。,哈佛商業(yè)評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業(yè)管理觀念之一。,企業(yè)的資深經(jīng)理人藉以發(fā)展?fàn)I運(yùn)單位,(,Business Unit),或企業(yè)的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。,此手法不只是協(xié)助企業(yè)發(fā)展願景，更而協(xié)助願景的具體實現(xiàn)。,“,平衡,”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。,領(lǐng)先及落後指標(biāo)均備，組織內(nèi)部和外部同時考量,，財務(wù)與非財務(wù)量度，長期與短期,平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。,平衡計分卡可用來教導(dǎo)績效的提升而非人員的控制。,以設(shè)定並溝通關(guān)鍵的因果關(guān)係(,cause-and-effect),來管理企業(yè)的營運(yùn)是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因。,組織透過,平衡計分卡可以確實地學(xué)會如何成功的驅(qū)動企業(yè)的營運(yùn)以達(dá)成企業(yè)策略目標(biāo)。,平衡計分卡之衡量構(gòu)面,財務(wù)面,目標(biāo),績效指標(biāo),我們?nèi)绾蚊鎸?,對待我們的股東？,1)See Kaplan/Norton 1996,顧客面,目標(biāo),績效指標(biāo),我們?nèi)绾蚊鎸?,對待我們的顧客？,願景與策略,目標(biāo),績效指標(biāo),公司未來應(yīng)呈現(xiàn),的面貌為何？,內(nèi)部流程面,目標(biāo),績效指標(biāo),我們?nèi)绾蝿?chuàng)造,關(guān)鍵營運(yùn)流程？,學(xué)習(xí)與成長,目標(biāo),績效指標(biāo),我們?nèi)绾文軌蛞驊?yīng)變革,、持續(xù)改善與創(chuàng)新？,20,平衡計分卡策略釐清圖(Strategy Articulation Map),願景,使命,財務(wù)面向,顧客面向,流程面向,學(xué)習(xí)面向,策略主題,策略主題,策略主題,策略主題,策略主題,策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),策略目標(biāo),KPI KPI KPI,KPI KPI,KPI,KPI KPI,KPI KPI,KPI KPI,KPI,KPI,KPI,2002 Arthur Andersen Associates(S)Pte Ltd.All rights reserved.,利用策略釐清圖定義企業(yè)策略目標(biāo)之藍(lán)圖(層級1),成為提供全面顧客服務(wù)之世界級電信公司,藉由員工發(fā)展，高品質(zhì)之產(chǎn)品與服務(wù)，及國家、員工、股東,、顧客之滿意度提昇，使,ABC,公司成為世界級之電信公司,21,財務(wù)面,顧客面,流程面,學(xué)習(xí)面,股東價值,顧客滿意,流程效率,/效果,員工滿意,創(chuàng)造股東價值,營收